王小灃 天安財產(chǎn)保險股份有限公司

引言

財產(chǎn)保險公司業(yè)務(wù)在管理方面，對協(xié)調(diào)性、控制性與計劃性具有嚴(yán)格的要求。出于提升管理高效性的目的，很多公司引入及應(yīng)用全面預(yù)算管理，然而在實際應(yīng)用中存在較多的問題，使得全面預(yù)算管理的作用并未得到全面的發(fā)揮，對此，公司應(yīng)該結(jié)合實際情況，優(yōu)化各項管理方案，認(rèn)真地分析實踐中的問題，積極采取措施進行改善和解決，不斷提升全面預(yù)算管理水平，提高自身競爭力。

一、全面預(yù)算概述

（一）定義

全面預(yù)算就是未來可預(yù)見的一段時間內(nèi)，通過貨幣或其他形式計量，出于達成經(jīng)營目標(biāo)的目的，而采取的合理措施。對這個過程實施全方位、全角度以及全時長的管理。以管理環(huán)節(jié)為依據(jù)，可以將全面預(yù)算管理劃分成幾部分，分別是預(yù)算組織、編制、執(zhí)行以及考評等。利用人力、財力以及物力實施全方面的調(diào)控及資源管理；利用預(yù)算管理工具跟蹤監(jiān)視實施過程的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價值[1]。其屬于有效的管理工具，基于經(jīng)營計劃及資源配置，確保未來一段時間內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）內(nèi)涵和特點

戰(zhàn)略管理的發(fā)展，促進了全面預(yù)算管理發(fā)展，在功能方面得到了拓展及延伸，除了能夠為企業(yè)管理提供量化指標(biāo)之外，還能促進戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。第一，對戰(zhàn)略目標(biāo)進行細(xì)化及分解。第二，明確與戰(zhàn)略導(dǎo)向相適應(yīng)的預(yù)算管理控制指標(biāo)，利用執(zhí)行手段加強過程管理和控制。第三，通過預(yù)算考評方式，評價戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況。其具有一些顯著的特點：首先，預(yù)算管理目標(biāo)動態(tài)性。管理目標(biāo)兼具戰(zhàn)略全面性以及周期性與動態(tài)性。隨著環(huán)境的變化，工作目標(biāo)也會得到調(diào)整。其次，預(yù)算編制方法和程序靈活。在全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)，需要調(diào)動相關(guān)預(yù)算責(zé)任單位管理層的熱情，改變傳統(tǒng)的指令式預(yù)算，變?yōu)榱Ⅲw化、全方位、有策略的報告式預(yù)算[2]。最后，注重非財務(wù)因素。創(chuàng)新及應(yīng)變能力關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，前者主要體現(xiàn)在技術(shù)、創(chuàng)新機制、人力資源方面，后者可以反映出一些因素，如領(lǐng)導(dǎo)能力、營業(yè)周期、決策體制以及信息資源管理等。

二、財產(chǎn)保險公司實施全面預(yù)算管理的必要性

首先，可以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。當(dāng)前市場競爭日益加劇，財產(chǎn)保險公司要想提升競爭力，就要結(jié)合自身情況，構(gòu)建科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時制定及細(xì)化合理的工作措施?；诼鋵嵢骖A(yù)算管理工作，公司可以細(xì)致地劃分總發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，將長期目標(biāo)劃分成短期目標(biāo)，將目標(biāo)具像化，提升可操作性，同時劃分各管理崗位職工的責(zé)任和工作內(nèi)容，構(gòu)建責(zé)權(quán)利對等的職責(zé)管理體系，促進戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。公司內(nèi)部全部職工樹立預(yù)算理念，提升成本效益觀念，能夠讓各層級、所有部門和崗位變成全面預(yù)算管理實施中的重要構(gòu)成部分，參與全面預(yù)算編制以及落實中，促進全面預(yù)算管理工作的開展，有利于達成戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司的競爭力[3]。其次，可以合理地配置資源，推動激勵機制的落實。公司經(jīng)營規(guī)模較大，包含較多的業(yè)務(wù)類型，涉及范圍較廣，且業(yè)務(wù)活動中的資源和要素有很多，如果管理工作不到位，容易產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險?；谌骖A(yù)算管理，公司能夠整合內(nèi)部資源，合理的配置各項資源要素，全面挖掘現(xiàn)有要素的價值，高效地利用資源，以免產(chǎn)生浪費問題。有效地體現(xiàn)在各項活動、各方面和各環(huán)節(jié)中。實施全面預(yù)算管理，公司可以建立科學(xué)合理的激勵制度，綜合地考核以及評價職工工作對企業(yè)效益作出的貢獻，發(fā)揮激勵作用，調(diào)動職工工作熱情。最后，可以提升內(nèi)部管理效果。為了促進全面預(yù)算管理的落實，公司需要建立高效的預(yù)算管理程序，對內(nèi)部組織架構(gòu)進行優(yōu)化和完善，促使全部部門和職工集中統(tǒng)一到組織框架中，有效地參與到公司運轉(zhuǎn)中。相關(guān)部門需要加強交流，分享自己的計劃及需求，做到無縫對接，基于編制全面預(yù)算，合理地協(xié)調(diào)公司流程管理，確保目標(biāo)和行動統(tǒng)一。除此之外，全面預(yù)算管理的落實，能夠?qū)λ械膷徫粚嵤?biāo)準(zhǔn)化管理，在確定預(yù)算目標(biāo)的情況下，對內(nèi)部子預(yù)算進行調(diào)整及完善，加強經(jīng)營管理能力，提高公司的效益[4]。

三、財產(chǎn)保險公司實施全面預(yù)算管理中存在的問題

第一，缺乏清楚的戰(zhàn)略，無法為工作實踐提供引導(dǎo)。一些公司因為沒有量化戰(zhàn)略目標(biāo)，并未確定業(yè)務(wù)方向、政策和落實途徑，使得全面預(yù)算沒有可持續(xù)性及戰(zhàn)略引導(dǎo)性特征。除此之外，公司在全面預(yù)算編制以及管理中，并未把握管理重點，導(dǎo)致工作停留在表面上，并未充分發(fā)揮出其在財產(chǎn)保險公司發(fā)展中的作用，比如提高經(jīng)濟效益、穩(wěn)定發(fā)展、加強競爭力等。第二，執(zhí)行過程控制不足，預(yù)算和實際偏差顯著。公司雖然進行預(yù)算編制工作，然而在落實中的表現(xiàn)比較靈活，且利用的管理模式具有人文性特點，使得預(yù)算過程管理和監(jiān)督控制工作落實不到位，預(yù)算和實際落實中的差距顯著。第三，職工參與度不足，部門間溝通不到位。全面預(yù)算編制，一般是財務(wù)人員承擔(dān)。很多部門都是預(yù)算職能部門，如險種部門、渠道部門、人力資源部門、運營中心、再保險部、辦公室等，然而職工的工作參與度不足，缺乏編制全面預(yù)算的有關(guān)意識，較為被動，且戰(zhàn)略部門形成的預(yù)算數(shù)據(jù)無法確保真實性、可靠性及合理性，需要進一步考察[5]。此外，相關(guān)預(yù)算管理部門在編制全面預(yù)算中，由于相互之間缺乏有效的溝通，并未清楚地劃分各部門的工作權(quán)利和責(zé)任，限制了工作的開展效果。第四，缺乏完善的管理體系。這是一種普遍問題，如有關(guān)模式、系統(tǒng)開發(fā)及完善、工具等存在問題，使得工作無法和長期戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)，不能促進長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。最后，管理體系需要升級。全面預(yù)算管理體系是需要不斷優(yōu)化的，涉及管理模式、工具、系統(tǒng)研究開發(fā)和優(yōu)化等。公司需要結(jié)合實際情況，利用先進的技術(shù)，和長期戰(zhàn)略規(guī)劃進行結(jié)合，持續(xù)對管理工具進行更新及優(yōu)化，完善管理系統(tǒng)，利用合理的運算管理模式，優(yōu)化工作效果，促進企業(yè)長期戰(zhàn)略的達成。

四、財產(chǎn)保險公司實施全面預(yù)算管理的策略

（一）加強長期戰(zhàn)略規(guī)劃，編制全面預(yù)算

公司應(yīng)該結(jié)合保險市場供需情況、公司的優(yōu)點與不足、宏觀經(jīng)濟金融形勢等，樹立長遠目光，加強戰(zhàn)略規(guī)劃和布局。除此之外，應(yīng)該探索和自身長期戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)的全面預(yù)算管理模式，合理地投入有關(guān)資源，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，編制全面預(yù)算，加強管理。

（二）加強執(zhí)行力

為了充分發(fā)揮出全面預(yù)算管理工作的價值，公司應(yīng)該積極、高效地解決全面預(yù)算實施中的問題，提升管理的權(quán)威性，促進戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，合理地細(xì)化相關(guān)的預(yù)算指標(biāo)。此外，公司應(yīng)該注重預(yù)算分類指導(dǎo)和管理，例如針對經(jīng)營預(yù)算，構(gòu)建分級預(yù)算，設(shè)計幾個層次，包括總公司、分公司和三級機構(gòu)。同時細(xì)致地劃分車險、財產(chǎn)險、意外險以及健康險，促進預(yù)算過程管理工作的有序開展。

（三）提升職工的參與熱情

針對職工參與程度較低的問題，可以通過加強內(nèi)部培訓(xùn)，定期組織培訓(xùn)活動，提升職工對于全面預(yù)算管理的重視程度，從而積極參與到工作中，推動工作的有效落實。除此之外，公司應(yīng)該清楚和職工利益間的關(guān)系，提升職工在預(yù)算管理中的熱情，促進戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

（四）建立完善的管理體系

第一，建立全面預(yù)算管理組織。公司總裁和董事會確定為管理工作的最高決策層。由財務(wù)管理部作為決策機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，工作內(nèi)容為公司日常管理，按照有關(guān)預(yù)算編制原則，如分層編制、上下結(jié)合以及逐層匯總與審批，做好預(yù)算編制以及管理工作。各分支機構(gòu)需要及時制定下一年度經(jīng)營預(yù)案，決策機構(gòu)需要嚴(yán)格地對其進行審議，所有部門與分支機構(gòu)需全面執(zhí)行預(yù)案。除此之外，執(zhí)行機構(gòu)應(yīng)該依據(jù)年度業(yè)務(wù)規(guī)劃情況，編制工作計劃，組織和落實好工作計劃。結(jié)合市場發(fā)展情況和趨勢，靈活地對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做出調(diào)整和優(yōu)化，控制和減少成本，促進業(yè)務(wù)年度目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的完成。

第二，注重預(yù)算成本費用的管理與控制，提升成本費用管理的精細(xì)化水平。（1）月度確認(rèn)費用預(yù)算額度。基于保證經(jīng)營成本可控的基礎(chǔ)上，總公司在明確分支機構(gòu)月度費用預(yù)算額度時，應(yīng)該依據(jù)分支機構(gòu)月度經(jīng)營計劃，對其預(yù)算使用情況加強監(jiān)督和控制，防止產(chǎn)生預(yù)算超出范圍的問題，促進各預(yù)算的實現(xiàn)[6]。（2）分項控制使用預(yù)算資金。總公司財務(wù)應(yīng)該重視分支機構(gòu)預(yù)算資金使用的監(jiān)督和管理。比如運用預(yù)算資金管理體系，以分支機構(gòu)月度核算額度以及核撥分項預(yù)算資金為著手點，定期檢查項目預(yù)算資金使用情況，防止分支機構(gòu)用不良方式逃避監(jiān)控，如串用科目、套取預(yù)算資金等。（3）科學(xué)規(guī)劃額度結(jié)余。針對月度預(yù)算項目費用額度結(jié)余，可以將結(jié)余調(diào)劑到下個月。除此之外，在年度決算中，需要按照權(quán)責(zé)發(fā)生制，分支機構(gòu)負(fù)責(zé)年度結(jié)算，避免產(chǎn)生跨年度使用預(yù)算費用的問題。（4）有效解決預(yù)算額度不足問題。如果分支機構(gòu)存在月度預(yù)算額度不足的問題，應(yīng)該告知總公司，上交重大預(yù)算事項報告，同時全面、深入地分析原因。分階段制定合理的應(yīng)對措施，通過總公司審批后全面執(zhí)行。（5）結(jié)合各種形態(tài)的成本費用預(yù)算，采取有針對性的管理措施。成本費用預(yù)算的形態(tài)存在差異，因此，總公司應(yīng)該清楚劃分成本的費用預(yù)算形態(tài)，有針對性地采用管理措施。另外，總公司財務(wù)管理部需要結(jié)合董事會當(dāng)年批準(zhǔn)的財務(wù)預(yù)算，明確運營費用，依據(jù)人力、資產(chǎn)配置、機構(gòu)建設(shè)規(guī)劃，結(jié)合相關(guān)分支機構(gòu)年度投入產(chǎn)出目標(biāo)，明確整體年度預(yù)算成本額度。除此之外，針對有關(guān)費用標(biāo)準(zhǔn)稅率預(yù)算，分支機構(gòu)應(yīng)該在確保當(dāng)年實現(xiàn)收入計劃和經(jīng)營結(jié)果預(yù)算的前提下，由總公司財務(wù)管理部依據(jù)級次和業(yè)務(wù)線進行明確。（6）細(xì)致劃分獲取費用標(biāo)準(zhǔn)費用率預(yù)算。其獲取需要財務(wù)管理部結(jié)合相關(guān)的因素確定，如險種結(jié)構(gòu)、銷售團隊產(chǎn)能、渠道構(gòu)成、機構(gòu)經(jīng)營管理模式等。另外，在后線日常經(jīng)營、銷售團隊、中介手續(xù)費、保單維護、獎勵費用、銷售業(yè)績工資、業(yè)務(wù)競賽等費用和工資預(yù)算中，應(yīng)該依據(jù)具體的險種，細(xì)致劃分標(biāo)準(zhǔn)費用率預(yù)算。

第三，建立和實施有效的問責(zé)機制。總公司相關(guān)部門和分支機構(gòu)需要形成預(yù)算落實責(zé)任主體，依據(jù)總公司圍繞工作制定的有關(guān)要求和規(guī)定，規(guī)范的落實全面預(yù)算管理工作，提升預(yù)算管理的實效性。如果部門或分支機構(gòu)沒有全面依據(jù)總公司工作開展要求推進工作，導(dǎo)致產(chǎn)生一系列問題，如經(jīng)營績效和預(yù)算間具有顯著的差異、不符合規(guī)定利用資源導(dǎo)致資源浪費、管理過程無序、費用管理不符合規(guī)章制度等，總公司應(yīng)該按照有關(guān)責(zé)任追究制，追究主要負(fù)責(zé)人的責(zé)任，嚴(yán)肅地進行懲處，督促相關(guān)人員提升責(zé)任意識，規(guī)范地促進各項工作的開展，高效地利用資源要素，有序地落實預(yù)算和費用管理工作，提升全面預(yù)算管理水平[7]。

（五）升級管理系統(tǒng)

很多公司已經(jīng)建立了預(yù)算管理系統(tǒng)，為相關(guān)工作的開展提供支撐?，F(xiàn)有的系統(tǒng)通常是結(jié)合公司需求實施綜合性分析，設(shè)置功能性和非功能性?；诙鄬芋w系結(jié)構(gòu)上，建立預(yù)算編制技術(shù)和功能架構(gòu)，提升預(yù)算管理的高效性和精準(zhǔn)度，通過設(shè)置多元化的模塊，合理地運用系統(tǒng)。另外，依據(jù)提前設(shè)置的預(yù)算目標(biāo)，進行預(yù)算編制工作，規(guī)避事故的發(fā)生，確保能夠?qū)崟r獲取和分析相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，為管理決策提供依據(jù)。在系統(tǒng)應(yīng)用中，應(yīng)該及時地做出升級工作，充分發(fā)揮管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，提升工作的效率。第一，初始設(shè)置模塊升級。這一模塊涉及預(yù)算控制和編制，在設(shè)置模塊前，設(shè)計人員需要結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃和結(jié)構(gòu)部署等方面，進行預(yù)算表和預(yù)警等定義設(shè)置，清楚設(shè)計目標(biāo)。對于模塊的功能升級，主要體現(xiàn)在：首先，升級預(yù)算控制模塊。在設(shè)置預(yù)算控制目標(biāo)時，可以靈活應(yīng)用容量降低和限制，充分考慮系數(shù)與設(shè)計，構(gòu)建預(yù)算控制系統(tǒng)，從而有效地控制預(yù)算落實中的相關(guān)因素控制指標(biāo)和關(guān)聯(lián)性建模，依據(jù)用戶輸入內(nèi)容進行目標(biāo)設(shè)置，科學(xué)展開預(yù)算表和預(yù)算控制手段設(shè)計。其次，升級預(yù)算編制模塊。在設(shè)置這一模塊時，需要立足于預(yù)算層面設(shè)計模型，除了要落實預(yù)算詳細(xì)資料和預(yù)算編制分析之外，還需要研究數(shù)據(jù)實體和預(yù)算匯總數(shù)據(jù)等，設(shè)置模塊初步預(yù)算字典定義。利用模型自動檢查預(yù)算編制，確保編制模塊支持不同編制形式。第二，預(yù)算管理模塊升級。該模塊涉及預(yù)算管理和審批等，基于預(yù)算和審批預(yù)算，準(zhǔn)確的下達管理指令。在升級中，首先，需要考慮預(yù)算管理流程設(shè)置，設(shè)置人工審批、自動審批、預(yù)算凍結(jié)以及預(yù)警等程序，確保預(yù)算安全；其次，預(yù)算審批自動化校驗。通過在管理系統(tǒng)中設(shè)置預(yù)算審批程序，明確標(biāo)準(zhǔn)和自動化校驗，全面考慮執(zhí)行不同的校驗場景。系統(tǒng)建設(shè)結(jié)束后，需要測試系統(tǒng)功能和性能。

結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理具有較多的優(yōu)勢，是一種有效的管理工具，因此，財產(chǎn)保險公司應(yīng)該深刻意識到其重要性，積極地開展這項工作。通過從不同的方面，采取合理的措施，優(yōu)化配置公司內(nèi)部資源，確保管理工作和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，減少管理成本，提升資源要素的利用率，建立健全的管理體系，促進所有管理活動的開展，充分體現(xiàn)出全面預(yù)算管理的價值，促進財產(chǎn)保險公司的健康發(fā)展。