陳建軍

（盛屯礦業(yè)集團股份有限公司，福建 廈門 361001）

財務(wù)管控是企業(yè)集團經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，主要指母公司對各子公司財務(wù)活動的監(jiān)管與控制，其目的是動態(tài)了解子公司的業(yè)務(wù)開展情況，準(zhǔn)確掌握資金流動情況，做出科學(xué)、正確的經(jīng)營決策。從事實來看，母公司對子公司實施財務(wù)管控，關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動能否順利開展。整體管理內(nèi)容比較繁雜，容易受到制度、流程、人員等多方因素影響，出現(xiàn)一系列的管理問題，使母公司對子公司的財務(wù)管控面臨一定的困境，不利于預(yù)期目標(biāo)的順利達成。企業(yè)需要采取有效的破解與完善策略，促進母公司對子公司的合理控制，這對二者的協(xié)調(diào)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

一、母公司對子公司加強財務(wù)管控的重要性

（一）實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)

母公司與子公司是構(gòu)成企業(yè)集團的重要主體，母公司一般通過產(chǎn)權(quán)來對各子公司實施監(jiān)督控制，尤其在財務(wù)管理中對子公司進行財務(wù)控制，準(zhǔn)確掌握子公司當(dāng)前的財務(wù)狀況，縮小子公司與集團財務(wù)目標(biāo)的差異性，嚴格規(guī)范其經(jīng)營管理行為，促進財務(wù)管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)[1]。具體而言，母公司對子公司實施財務(wù)管控，能夠及時了解其經(jīng)營情況與財務(wù)狀況，制定并采取有效的監(jiān)督措施并加以指導(dǎo)，糾正不規(guī)范行為；對子公司財務(wù)工作實施有效協(xié)調(diào)，逐步拉近子公司與集團之間的距離，確保二者財務(wù)目標(biāo)趨于一致，以加快財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)。

（二）促進集團整體財務(wù)控制

企業(yè)集團是以資本為主的主要連結(jié)紐帶，以母子公司為主體所構(gòu)成的社會組織，下屬分支機構(gòu)數(shù)量居多，涉及多個行業(yè)領(lǐng)域，需要通過母公司對子公司財務(wù)工作的有效管控，動態(tài)反映子公司真實的經(jīng)營情況，為集團經(jīng)營決策制定提供可靠參考，從而實現(xiàn)集團的整體財務(wù)控制。在多樣化的市場環(huán)境下，母公司對下屬公司財務(wù)活動實施差異化控制，分析并拆解其財務(wù)目標(biāo)，制定針對性的管理方案，在實現(xiàn)母、子公司財務(wù)活動全局管控的同時，從全局角度出發(fā)，為集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃制度提供參考，促進內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的有效控制，及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，從根本上提升母公司的財務(wù)管控能力。

（三）規(guī)避與防范財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險規(guī)避與防范是企業(yè)財務(wù)活動的核心，通過對子公司加強財務(wù)控制，突出母公司的總體管控能力，督促其不斷整改財務(wù)管理流程，從而減少違規(guī)操作，杜絕不良行為的形成，實現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險的有效規(guī)避[2]。在子公司的財務(wù)管控過程中，母公司堅持以總體戰(zhàn)略規(guī)劃為基本導(dǎo)向，對子公司財務(wù)活動實施監(jiān)督、控制與分析，重點關(guān)注財務(wù)風(fēng)險問題，及時排除潛在風(fēng)險隱患，促進子公司財務(wù)活動的規(guī)范開展，降低集團經(jīng)營風(fēng)險。并且，母公司對子公司實施財務(wù)管控，要求從源頭開始，開展規(guī)范、合理的風(fēng)險管控活動，持續(xù)完善財務(wù)相關(guān)制度，保證母子公司財務(wù)活動的合理、規(guī)范，降低風(fēng)險發(fā)生概率。

二、母公司對子公司財務(wù)管控的困境分析

博弈體現(xiàn)了人與人之間的相互合作與制約，為母公司對子公司的財務(wù)控制提供諸多便利，在特定的規(guī)則約束下，以相互作用的環(huán)境條件為基礎(chǔ)，根據(jù)所掌握信息選擇各自的策略（行動），從而制定更加科學(xué)、完善的制度，促進企業(yè)集團各方利益的實現(xiàn)，并對集團內(nèi)董事、股東、管理層行為進行約束與激勵。一般情況下，博弈通常分為靜態(tài)博弈、動態(tài)博弈兩種形式，目前在企業(yè)集團中用于母公司對子公司財務(wù)活動的監(jiān)督與控制。

（一）財務(wù)管控目標(biāo)不清晰

母公司對子公司實施財務(wù)管控，是企業(yè)集團實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的必然選擇，但個別企業(yè)的財務(wù)管控目標(biāo)不清晰、不一致等，限制了財務(wù)管控工作的有序開展，不利于母公司對子公司財務(wù)狀況的有效控制。在個別企業(yè)集團中，母公司在實施財務(wù)管控時，更多地注重對子公司財務(wù)賬目的監(jiān)督與審核，未能結(jié)合子公司的經(jīng)營特點制定針對性的管控方案，無法實現(xiàn)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的高度一致，這難以保證財務(wù)管控活動的合理性和規(guī)范性，在兩者經(jīng)營發(fā)展中形成阻礙因素，很大程度上影響財務(wù)管理的真實性。

（二）資金管理不到位

資金是企業(yè)生存和發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，根據(jù)博弈理論，在企業(yè)集團的資金管理工作中，母公司對于子公司的資金運用管理不到位，表現(xiàn)為管理過于松散的問題，難以保證內(nèi)部資金的合理分配，降低資金使用效益[3]。一方面，母公司在子公司的資金管理過于分散，缺乏科學(xué)、可行的管理手段，尚未實現(xiàn)資金集中管理，集團財務(wù)費用持續(xù)提高。另一方面，子公司存在大量的限制資金，并且小額資金籌集能力薄弱，資金調(diào)度存在較大難度，不利于資金使用效益的最大化發(fā)揮。針對此類情況，按照靜態(tài)博弈理論可解釋為，母、子公司一般同時采取行動，但也存在雙方非同時行動的可能，在這種情況下，雙方存在信息不對稱情況，后者對前者行動缺乏了解，也就是說，子公司在尚未完全掌握母公司戰(zhàn)略部署的情況，自行開展資金管控活動，使資金運用管理過于分散，難以保證內(nèi)部資金的高效資金，面臨資金緊缺或資金鏈斷裂等風(fēng)險，對企業(yè)的正常營運造成不利影響。

（三）財務(wù)控制制度、信息系統(tǒng)不健全

部分集團企業(yè)在對子公司實施財務(wù)管控時，缺乏完善的財務(wù)控制機制，整體工作流程不規(guī)范，母公司很難實現(xiàn)對子公司財務(wù)活動的有效控制，尚未形成全過程的財務(wù)會計控制體系，不利于母公司監(jiān)管工作的準(zhǔn)確落地。例如，由于財務(wù)控制機制及信息系統(tǒng)的缺位、不完善，母公司不能對子公司進行嚴格、有效的控制，出現(xiàn)會計信息失真、財務(wù)資金濫用等問題，并且內(nèi)部審計作用無法得到充分的發(fā)揮，缺乏足夠的執(zhí)行力，尚未構(gòu)建完善的決策與監(jiān)督制度及信息系統(tǒng)，這會限制母公司監(jiān)督管理職能的發(fā)揮。并且，財務(wù)管控是一項十分繁雜的任務(wù)，涉及企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動，如果不能保證相關(guān)制度的合理規(guī)范性，可能會導(dǎo)致母子公司財務(wù)權(quán)力的過度分散，同時會導(dǎo)致財務(wù)管理出現(xiàn)無序等情況。

（四）母子公司目標(biāo)不一致

部分集團子公司的目標(biāo)是其自身單體公司業(yè)績最大化，而母公司的目標(biāo)是整體業(yè)績最大化。子公司雖然是企業(yè)集團的一部分，但子公司自身業(yè)績的最大化并一定不代表企業(yè)集團整體的業(yè)績的最大化，兩者存在天然的博弈關(guān)系。例如，如母公司從集團整體資金平衡及總體資金成本最低目的，歸集子公司擬用于理財獲取收益的閑置資金，轉(zhuǎn)借予存在資金缺口的子公司。雖然企業(yè)集團整體資金成本下降，但可能會降低子公司閑置資金收益，影響子公司資金成本。

（五）內(nèi)部審計監(jiān)管力度不足

按照動態(tài)博弈解釋要求，母公司在實施財務(wù)管控時要保證行動存在先后順序，行動過程中，母子公司雙方要由先后采取行動，這與靜態(tài)博弈明顯不同，在此期間，后者能夠觀察到前者的選擇，并據(jù)此作出相應(yīng)的選擇。在母子公司的財務(wù)管控博弈中，母公司占據(jù)著組織者與領(lǐng)導(dǎo)者的地位，但對子公司財務(wù)活動進行監(jiān)督管控時，雖然已經(jīng)采取相應(yīng)的監(jiān)管措施，但由于監(jiān)管力度不足，審計監(jiān)管趨于形式化，母公司的財務(wù)監(jiān)管不能對子公司起到很好的引領(lǐng)作用。一方面，母公司在對子公司開展內(nèi)部審計時，整體管理流程過于松散、形式化，內(nèi)審人員與被審計對象通常處于相同層次，很難實現(xiàn)存在問題的深入探究，監(jiān)督作用無從發(fā)揮。另一方面，審計監(jiān)管獨立性不強，審計人員開展工作極易受到其他部門或人員的干擾，無法從客觀角度出發(fā)，對子公司開展有效的審查監(jiān)督，這將對審計監(jiān)督的嚴謹性和規(guī)范性產(chǎn)生不利影響。

三、母公司對子公司財務(wù)管控困境的破解策略

（一）明確財務(wù)管控目標(biāo)

母公司在對子公司實施財務(wù)管控時，需要充分結(jié)合總體戰(zhàn)略及子公司經(jīng)營特點，明確財務(wù)管控目標(biāo)，以保證財務(wù)管控工作的針對性與全局性。在財務(wù)管控過程中，母公司應(yīng)充分考慮子公司的經(jīng)營特點與發(fā)展現(xiàn)狀，為其提供相對統(tǒng)一、個性化適用的制度性管理文件，用于對子公司日常經(jīng)營活動的科學(xué)指導(dǎo)，以完善財務(wù)管理制度，確保與母公司財務(wù)工作實現(xiàn)有效對接，逐步強化母公司的財務(wù)管控能力，實現(xiàn)對各類子公司財務(wù)活動的有效控制。為保證財務(wù)管控目標(biāo)的針對性，母公司要以子公司的經(jīng)營規(guī)模、財務(wù)預(yù)算分配、業(yè)務(wù)種類、歷史財務(wù)表現(xiàn)等為依據(jù)，指導(dǎo)子公司制定與市場發(fā)展相契合的財務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)體系，為財務(wù)活動提供科學(xué)指導(dǎo)，參考差異化子公司表現(xiàn)，由此制定出高度適配的財務(wù)決策方案，促進母、子公司業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)發(fā)展。

（二）加強子公司資金集中管理

以A企業(yè)為例，A企業(yè)上市于1996年，經(jīng)過多年發(fā)展后，A企業(yè)逐步從單一的有色金屬礦山，逐步形成有色金屬冶煉、有色金屬貿(mào)易、有色金屬礦山、新能源前端材料研發(fā)生產(chǎn)的多元化企業(yè)集團。截至2022年末，總資產(chǎn)達300余億元，在職員工總數(shù)達7000余人，集團下屬公司規(guī)模有70余家。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷壯大，A企業(yè)為實現(xiàn)對各分支機構(gòu)的嚴格控制，堅持以財務(wù)集中管理為導(dǎo)向，適當(dāng)引入資金統(tǒng)一調(diào)節(jié)“資金池”管理模式，在這種模式下，子公司在開展投融資、借貸等經(jīng)濟活動時，需要認真辦理手續(xù)公司總部遞交，在經(jīng)過上級批準(zhǔn)后方可辦理各項事項，并明確子公司日常經(jīng)營資金的審批權(quán)限。通過該模式對子公司加強資金管理，逐步加大集團母公司對子公司資金活動的管控力度，降低閑置資金比例，有助于增強集團公司的整體經(jīng)濟實力。

（三）完善財務(wù)控制體系

為促進財務(wù)管控工作的準(zhǔn)確落地，集團母公司應(yīng)按照國家統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)范相關(guān)要求，強調(diào)集團內(nèi)部財務(wù)活動的規(guī)范化，結(jié)合財務(wù)管控目標(biāo)及要求，加快制度體系建設(shè)，逐步構(gòu)建起科學(xué)、可行的準(zhǔn)則規(guī)范體系，對各子公司的財務(wù)主體行為進行嚴格規(guī)范，逐步營造規(guī)范、有序的財務(wù)環(huán)境。具體而言，財務(wù)管控制度應(yīng)該是全面的，確保準(zhǔn)確覆蓋至子公司的投融資活動、成本費用、資產(chǎn)管理（固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)）等方面，同時做好應(yīng)收賬款、存貨等監(jiān)管工作，落實配套的財務(wù)預(yù)算、財務(wù)審批授權(quán)、財務(wù)分析、績效考核等制度體系，保證財務(wù)管控做到有章可循、有法可依。在此期間，母公司要科學(xué)地構(gòu)建業(yè)績考核評估、崗位責(zé)任追究等制度體系，合理應(yīng)用KPI考核、360考核等方法，客觀評價子公司財務(wù)活動情況，持續(xù)完善財務(wù)控制體系，確保與集團統(tǒng)一的財務(wù)會計制度相互契合，同時要科學(xué)構(gòu)建財務(wù)管理決策與執(zhí)行流程，對子公司財務(wù)行為進行嚴格規(guī)范，必要時可以配合財務(wù)預(yù)算、財務(wù)核算等管理軟件提高財務(wù)控制的嚴謹性。通過以上財務(wù)控制體系的制定與實施，有助于母公司對子公司的統(tǒng)一管控，避免因管理不當(dāng)出現(xiàn)風(fēng)險問題。

（四）強化對子公司的審計監(jiān)督

在工作實踐中，企業(yè)集團要保證審計監(jiān)督的獨立性，成立專門的審計監(jiān)督部門，根據(jù)崗位需要配備專業(yè)的審計人員，接受企業(yè)管理層的直接管理，減少其他機構(gòu)或部門帶來的影響，切實保障審計監(jiān)察工作的嚴謹、權(quán)威性。在審計監(jiān)督工作中，審計人員以月度、季度、年度為參考，對被審計單位進行審計管理，通過審計監(jiān)督反映被審計單位的經(jīng)營情況，使集團整體財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性與準(zhǔn)確性得到有效保證。在此期間，審計人員應(yīng)督促被審計單位認真履行崗位職責(zé)，保留好財務(wù)經(jīng)營相關(guān)信息，為后續(xù)的審計監(jiān)察提供可靠參考。為保證審計監(jiān)督的獨立性、客觀性，企業(yè)集團還需與外部審計機構(gòu)建立合作關(guān)系，充分借助外部力量，從客觀角度出發(fā)，對子公司開展審計監(jiān)管，從根源處杜絕不良經(jīng)營行為的發(fā)生，進一步優(yōu)化財務(wù)管控效果。

（五）利用信息技術(shù)助力財務(wù)管控

企業(yè)集團不同于其他社會組織，整體經(jīng)營規(guī)模龐大，涉及多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實施財務(wù)管控存在巨大難度，這就需要合理應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)對子公司財務(wù)活動的智能化控制。在工作實踐中，企業(yè)集團可以綜合應(yīng)用ERP、大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)，搭建信息化財務(wù)控制系統(tǒng)，全新增設(shè)多個信息模塊，與企業(yè)總部、各分支機構(gòu)的內(nèi)部管理系統(tǒng)進行有效對接，促進跨部門、跨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)交流，實現(xiàn)信息共享，以便于母公司對子公司經(jīng)營情況及財務(wù)狀況的合理監(jiān)察控制。同時，母公司應(yīng)當(dāng)要求各子公司將業(yè)務(wù)內(nèi)的交易對手名稱、合同、結(jié)算價格等重要信息同步至財務(wù)管理系統(tǒng)。經(jīng)過相應(yīng)審核后安排各項經(jīng)濟活動，然后開展相應(yīng)的財務(wù)核算與檢驗工作。此外，企業(yè)還需合理運用會計核算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以網(wǎng)絡(luò)平臺為載體，支持母公司對子公司財務(wù)狀況、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的實時查詢，詳細了解子公司當(dāng)下運營情況，為戰(zhàn)略規(guī)劃實施、財務(wù)決策制定提供諸多便利。

四、結(jié)語

綜上所述，母公司對子公司加強財務(wù)管控，是順應(yīng)時代發(fā)展要求，促進企業(yè)集團高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵手段。進入新時期，企業(yè)要正確認識母公司在子公司經(jīng)營管理中的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，將財務(wù)管控作為首要任務(wù)來抓，深入分析影響財務(wù)管控效果的主要問題及其成因，結(jié)合企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模與各子公司的經(jīng)營特點，明確財務(wù)管控目標(biāo)，加強資金集中管理，完善財務(wù)控制體系，推進審計監(jiān)督，構(gòu)建財務(wù)管控系統(tǒng)，從多角度多層級推進財務(wù)管控的準(zhǔn)確落地，促進母子公司的健康協(xié)調(diào)發(fā)展。