殷 惠

（鎮(zhèn)江城市建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團有限公司，江蘇 鎮(zhèn)江 212000）

國有投融資平臺公司是地方政府融資的核心渠道之一，在推動城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、資產(chǎn)運營及片區(qū)開發(fā)等過程中做出了重大貢獻。然而，隨著地方土地資源的相對匱乏和還本付息壓力的增大，平臺公司必須進行市場化轉(zhuǎn)型，走產(chǎn)業(yè)化、實業(yè)化道路，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展?？冃Ч芾眢w系在企業(yè)戰(zhàn)略目標分解與落實、人員薪酬績效分配與激勵、人才培養(yǎng)與開發(fā)等方面都具有重要作用。因此，國有投融資平臺公司要想打破制約公司發(fā)展的瓶頸，逐步擺脫政府投融資平臺對過去成功路徑的依賴，穩(wěn)步實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型，必須清楚認識到企業(yè)內(nèi)部績效管理體系優(yōu)化工作的必要性和重要意義。

一、國有投融資平臺公司績效管理過程中存在的突出問題

績效管理體系建設(shè)需要在企業(yè)基礎(chǔ)管理規(guī)范、配套管理完善的情況下實施。如果目標體系、計劃體系、預(yù)算體系、責任體系不健全，那么在實施績效管理的過程中，就會遇到價值導(dǎo)向不明確、指標和目標不清晰等問題。

（一）環(huán)境分析認識不到位

國有投融資平臺公司以項目的未來收益和項目自身的資產(chǎn)來進行融資，是一種資源注入型被動式融資模式。隨著地方土地資源的相對匱乏和還本付息壓力的增大，投融資平臺公司必須向產(chǎn)業(yè)化、實體化轉(zhuǎn)型，搭建起主動型融資平臺，走實現(xiàn)贏利和可持續(xù)發(fā)展道路。但在市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，投融資平臺公司往往競爭意識不強，對環(huán)境分析重視不足，壓力傳遞不到位，核心競爭力不夠。

（二）目標管理導(dǎo)向不明確

企業(yè)是社會經(jīng)濟組織，其目標就是提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)盈利。如果目標導(dǎo)向不明確，就無法順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標從公司層到部門層再到員工的分解。沒有建立員工行為與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)之間的聯(lián)系，導(dǎo)致企業(yè)績效價值導(dǎo)向偏離組織文化與目標。國有投融資平臺公司要想改革和轉(zhuǎn)型成功，必須從單純的融資指標和公共產(chǎn)品生產(chǎn)指標的管理轉(zhuǎn)向以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的有效產(chǎn)出的目標管理體系，即要立足于企業(yè)市場效益和勞動生產(chǎn)率的真正提高，這樣才能實現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展目標。

（三）績效管理方法不科學(xué)

國有投融資平臺公司現(xiàn)有績效管理體系存在形式強、效果弱的問題。尤其在績效管理閉環(huán)的四個環(huán)節(jié)中，績效監(jiān)督和績效反饋環(huán)節(jié)普遍被淡化，績效計劃執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題得不到及時解決；評價結(jié)束后，對工作不足以及下一步績效改進重點不聞不問，員工無法通過績效管理達到提升能力和業(yè)績的目的；績效目標設(shè)定不合理，績效考核缺少明確的評價標準，難以量化指標和運用，容易受考評者個人喜好、偏見等主觀因素的影響，很大程度上降低了績效管理的準確性和有效性。

二、國有投融資平臺公司績效管理問題的成因分析

（一）對企業(yè)經(jīng)營目標認識不到位

企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟型組織，只有盈利才可以保證企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展，才能真正做強、做優(yōu)、做大。所有的工具和手段都要圍繞經(jīng)營目標，國有投融資平臺公司績效管理達不到期望的效果，其主要原因在于企業(yè)沒有思考清楚想要通過績效管理解決什么問題，達到什么管理目標。企業(yè)往往缺少以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的有效產(chǎn)出的目標管理理念，導(dǎo)致績效管理脫離了企業(yè)的經(jīng)營目的。

（二）績效考核受傳統(tǒng)文化影響較深

受中國傳統(tǒng)文化的影響，國有企業(yè)的管理者往往奉行“中庸之道”。在對被考核者進行評議和打分時，容易出現(xiàn)“你好我好大家好”的趨中效應(yīng)或者考核優(yōu)秀輪流坐莊的現(xiàn)象，導(dǎo)致績效考核流于形式，沒有真正發(fā)揮出甄別優(yōu)秀績效員工的作用。此外，企業(yè)在實際的操作中沒有分清績效考核的輕重，在個人評價方面，容易忽視關(guān)鍵的“績”“效”的量化工作，反而對“勤”“德”定性評價比較重視。

（三）目標管理手段滯后導(dǎo)致考核指標設(shè)計不合理

投融資平臺公司在設(shè)置考核指標時，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段出發(fā)，缺少經(jīng)營效益指標與市場對標的勞動生產(chǎn)率指標，導(dǎo)致指標與企業(yè)戰(zhàn)略績效目標脫節(jié)。員工不了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，只能機械地完成任務(wù)，缺乏對公司目標的宏觀思考和工作的鉚勁，績效管理的導(dǎo)向作用被削弱。對子公司沒有進行分類管理和市場對標管理，也導(dǎo)致考核指標引領(lǐng)性不強、考核重點不突出、考核評價不夠精準化等問題。

三、國有投融資平臺公司優(yōu)化績效管理的策略

（一）精準設(shè)置經(jīng)營目標和績效指標

首先投融資平臺公司應(yīng)當明確企業(yè)經(jīng)營的目的，在充分進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略并進行溝通，確保公司各級管理者和基層員工對公司的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標有充分的了解和認識，以實現(xiàn)對公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標的一致性。其次，對績效管理的指標進行合理的選擇，并予以量化，建立一套基于內(nèi)部業(yè)務(wù)、財務(wù)、客戶等方面的具體指標，根據(jù)不同部門職能和員工崗位職責對這些指標進一步量化。最后，進行崗位指標的合理分解，實現(xiàn)壓力傳遞，進行分類考核，使員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)績效目標方向一致?？冃е笜俗裱稍u價、相關(guān)性、量化性、可衡量性和時間經(jīng)濟性的要求，重點關(guān)注企業(yè)經(jīng)營目標與員工個人目標相銜接以及各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。

（二）建立以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的有效產(chǎn)出的目標管理體系

國有投融資平臺公司應(yīng)將傳統(tǒng)的任務(wù)型目標管理轉(zhuǎn)向以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的有效產(chǎn)出的目標管理體系?？梢愿鶕?jù)有效產(chǎn)出的思路對子公司、部門、員工的日常工作進行量化，采用定量考核方式。有效產(chǎn)出是瓶頸理論評判貢獻度大小的關(guān)鍵指標之一，對事務(wù)性項目的量化步驟如下：第一步，仔細列出上級確定的部門主要職責；第二步，根據(jù)主要職責，詳細列出需要完成的事務(wù)項目清單；第三步，根據(jù)具體事務(wù)項目內(nèi)容，進行市場詢價，確定項目的基本低價和標的價格；第四步，根據(jù)事務(wù)項目價格表，具體計算部門所有已完成項目的產(chǎn)出和費用；第五步，劃分有效產(chǎn)出和庫存。被下游部門（含企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和上級政府部門）接受了的項目成果作為有效產(chǎn)出，沒有被接收的產(chǎn)出作為庫存；第六步，匯總有效產(chǎn)出、庫存和費用，與上一周期進行對比分析。

目標管理要凸顯績效價值導(dǎo)向，使整個企業(yè)、部門、員工事先有明確量化的指標、事中檢查考評、事后獎罰兌現(xiàn)。基于有效產(chǎn)出的目標管理體系就是將企業(yè)年度經(jīng)營目標層層分解到個人，采用技術(shù)手段讓管理人員和技術(shù)人員也能有具體量化的經(jīng)濟指標，通過市場價值的形式對每個人的業(yè)績和產(chǎn)出進行標價，并依據(jù)企業(yè)內(nèi)部考核辦法，將評價結(jié)果運用于員工付薪和激勵。

（三）科學(xué)設(shè)置績效考核評估體系

針對企業(yè)內(nèi)設(shè)部門和子公司的考核，要構(gòu)建科學(xué)的評估體系?？梢詫⒖己梭w系設(shè)置為120分制，其中扣分項100分，為目標管理和作風(fēng)效能。目標管理是績效評估的關(guān)鍵，設(shè)為80分，主要考核經(jīng)營目標管理責任狀中下達的經(jīng)濟指標、資產(chǎn)運營指標、預(yù)算管理、重點項目達成率、經(jīng)濟效益審計等；作風(fēng)效能考核作為國有企業(yè)考核的重點，重點評價全面從嚴治黨、黨風(fēng)廉政建設(shè)、內(nèi)控制度的有效性、效能督查以及企業(yè)形象管理等，設(shè)為20分。深化改革和滿意度考核為加分項，各為10分，總分20分，主要體現(xiàn)企業(yè)改革轉(zhuǎn)型和民主評議情況?？冃Э己嗽u估體系中二級考核指標的權(quán)重以及子項的具體考核內(nèi)容、單項分值、評分標準等由相關(guān)職能部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作目標、重點工作任務(wù)、管理規(guī)范要求等內(nèi)容，結(jié)合內(nèi)設(shè)部門和子公司的業(yè)務(wù)職能和特點，在考核實施細則中進行明確，并按照實際情況靈活調(diào)整。

（四）積極營造市場公平競爭環(huán)境

1.堅持工效聯(lián)動原則

推行工資總額管理，以增強公司活力、提升企業(yè)效率為中心，建立健全與勞動力市場基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制。堅持按勞分配原則，健全企業(yè)職工工資與經(jīng)濟效益同向聯(lián)動、能增能減的機制。剛性推行全員績效考核，使員工的績效薪酬與其業(yè)績考核結(jié)果緊密掛鉤。調(diào)節(jié)過高收入，未實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的企業(yè)，工資總額適度下降。勞動生產(chǎn)率下降的企業(yè)，人均薪酬水平不得增長。按照“三掛鉤”原則編制企業(yè)工資總額預(yù)算?！叭龗煦^”原則具體內(nèi)容如下：

（1）單位績效與單位工資總額密切掛鉤。單位工資總額與單位績效考核緊密聯(lián)系，根據(jù)單位績效考核結(jié)果核定企業(yè)的工資總額，嚴格執(zhí)行工資分配及發(fā)放工作，形成工資總額與經(jīng)濟效益緊密掛鉤的聯(lián)動機制。

（2）單位職工個人績效與個人工資總額密切掛鉤。員工工資的分配與個人績效考核結(jié)果緊密掛鉤，充分體現(xiàn)員工業(yè)績貢獻差別，發(fā)揮正確導(dǎo)向作用，形成競爭機制。

（3）單位人員擴編與經(jīng)營收入總量及項目凈增量密切掛鉤。單位人力資源配置應(yīng)在工資總額控制的基礎(chǔ)上進行，原則上不得突破工資總量。單位經(jīng)營業(yè)績增長、項目增加、業(yè)務(wù)調(diào)整情況下確需進行人員擴編的，按實際情況調(diào)整工資總額。

2.常態(tài)化推行崗位競聘

常態(tài)化推行全員競崗，建立內(nèi)部人才選拔的競爭機制，強化員工的市場競爭意識，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，實現(xiàn)自我提升，為組織注入新的活力。另外，要擴展輪崗交流，強化人崗匹配，通過工作實踐和人才開發(fā)計劃，不斷提升員工的專業(yè)技術(shù)水平和綜合素質(zhì)，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，提升企業(yè)核心競爭力。

（五）建立高績效人才開發(fā)體系

投融資平臺公司要構(gòu)建完善“企業(yè)黨校+培訓(xùn)中心+企業(yè)智囊”三位一體人才開發(fā)體系，統(tǒng)籌規(guī)劃部署，逐步發(fā)展成立具有國有企業(yè)特色的人才開發(fā)組織。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求，針對人才結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略規(guī)劃不匹配、不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀，加強人力資源整合，突出專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢；同步推進人才轉(zhuǎn)型，重塑優(yōu)化人才隊伍，配套實施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，通過體系化、標準化的開發(fā)培養(yǎng)，為員工提供課題研究以及崗位鍛煉的機會，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，推動員工不斷成長和工作績效的持續(xù)提升。

四、國有投融資平臺公司加強績效管理建設(shè)的保障措施

（一）組織保障

企業(yè)設(shè)置專門的職能機構(gòu)負責目標管理，根據(jù)公司戰(zhàn)略及時組織、協(xié)同、回顧、檢驗和調(diào)整各項工作，包括統(tǒng)籌分解各層級具體目標、設(shè)置考核指標和標準、拓展新的考評內(nèi)容和方法、適應(yīng)考評環(huán)境的不斷變化等，力求通過績效管理來更好地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。同時，為有效開展績效管理工作，企業(yè)需組織精干、專業(yè)的績效管理團隊，適當借助外力，科學(xué)設(shè)計和執(zhí)行績效管理制度。另外，提高中層管理隊伍人力資源管理素養(yǎng)，提升中層人員績效管理執(zhí)行能力，也是保障企業(yè)績效管理效果的重要因素之一。

（二）信息保障

沒有量化就沒有科學(xué)的績效管理。企業(yè)的績效管理工作要基于數(shù)據(jù)和事實，通過可量化的數(shù)據(jù)和精準的事實讓員工認同。因此，要確保考核數(shù)據(jù)的真實性、準確性和有效性，可以通過建立復(fù)核制度，多環(huán)節(jié)檢驗考核指標、數(shù)據(jù)信息是否準確無誤。同時，采取由會計師事務(wù)所專項審計的方法，高效對數(shù)據(jù)進行收集和處理，增強考核數(shù)據(jù)來源的權(quán)威性和公正性。

（三）文化保障

為保證績效管理順利進行，達到推動企業(yè)治理能力提升、促進企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的目的，企業(yè)要構(gòu)建以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，使員工更加注重工作執(zhí)行力和工作內(nèi)驅(qū)力的自我提升和管理。通過將績效文化顯性表現(xiàn)為突出績效管理與人才培養(yǎng)、薪酬分配的剛性聯(lián)接，在員工意識中樹立績效管理是正確評估員工的貢獻與價值、幫助員工個人不斷成長提升、最終達成個人職業(yè)理想以及企業(yè)經(jīng)營管理目標的理念，依據(jù)績效管理進行員工薪酬分配和職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)，并使其成為企業(yè)內(nèi)部公認的價值評價和價值實現(xiàn)規(guī)則。

五、結(jié)語

國企深化改革背景下投融資平臺公司轉(zhuǎn)型勢在必行，而績效管理建設(shè)對于投融資平臺公司提升企業(yè)治理體系與治理能力現(xiàn)代化建設(shè)、保障企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展具有重要意義。只有理清企業(yè)績效管理存在的問題，挖掘出深層次原因并精準施策，才能營造企業(yè)內(nèi)部公平、健康、向上的文化氛圍，最大限度地激發(fā)員工工作自主性和創(chuàng)造性，為企業(yè)在激烈的市場競爭中穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展提供不竭動力。