徐亞楠

中石化廣州工程有限公司 廣東 廣州 510000

1 背景分析

以物聯(lián)網(wǎng)、5G、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等為代表的新一代信息技術(shù)爆發(fā)式發(fā)展，與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)加速深度融合，推動(dòng)世界進(jìn)入數(shù)字時(shí)代。數(shù)字化發(fā)展已經(jīng)成為各國構(gòu)筑競爭新優(yōu)勢、搶占競爭新的制高點(diǎn)的必爭之地。

以工業(yè)化和信息化深度融合為核心的智能化制造成為制造業(yè)的發(fā)展方向與趨勢，其中建立和完善數(shù)字化工廠是實(shí)現(xiàn)智能制造的基礎(chǔ)，有助于從數(shù)字化的裝備、數(shù)字化執(zhí)行與數(shù)字化管控等多個(gè)層面綜合提升制造業(yè)的生產(chǎn)管理水平，實(shí)現(xiàn)制造信息集成，進(jìn)而為達(dá)到資金流、物質(zhì)流、能量流和信息流的“四流合一”奠定基礎(chǔ)[1]。

作為能源化工行業(yè)的工程公司，面對能源發(fā)展?jié)崈艋⒌吞蓟⒍嘣厔?，行業(yè)競爭日益激烈的形勢，推進(jìn)信息化和工業(yè)化融合發(fā)展，打造“平臺(tái)+數(shù)據(jù)+服務(wù)”的工程設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理新模式，通過建設(shè)智能工程公司，實(shí)現(xiàn)工廠設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的數(shù)字化，加快企業(yè)自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并推動(dòng)流程工業(yè)煉化企業(yè)的數(shù)字化升級發(fā)展，是實(shí)現(xiàn)公司高質(zhì)量發(fā)展的必然要求，也是公司重塑業(yè)務(wù)鏈、提升競爭力的必然選擇。

2 兩化融合管理體系的意義

“兩化融合管理體系”是我國首個(gè)覆蓋兩化融合全局、全要素、全過程的管理體系標(biāo)準(zhǔn),是企業(yè)系統(tǒng)地建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)兩化融合過程管理機(jī)制的通用方法[2]。該體系是一套企業(yè)可參照執(zhí)行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法體系，該方法體系可以保障企業(yè)在兩化融合過程中統(tǒng)籌推進(jìn)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理等方面持續(xù)受控，并形成獲取可持續(xù)競爭合作優(yōu)勢所要求的信息化環(huán)境下的新型能力。

兩化融合管理體系是全面加速產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和可持續(xù)發(fā)展的重要抓手，對企業(yè)自身而言，兩化融合管理體系也是迎接數(shù)字時(shí)代的必由之路。引導(dǎo)企業(yè)樹立新理念、掌握新方法、形成新機(jī)制，穩(wěn)定獲取創(chuàng)新成效。

公司通過兩化融合管理體系升級版貫標(biāo)工作的開展，打造符合發(fā)展戰(zhàn)略的新型能力，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)能力，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和技術(shù)的持續(xù)完善和優(yōu)化，形成公司信息化核心競爭優(yōu)勢，在公司經(jīng)營管理、工程設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管控全過程深入應(yīng)用新一代信息技術(shù)和數(shù)字技術(shù)，構(gòu)建公司數(shù)字時(shí)代可持續(xù)競爭合作優(yōu)勢，以兩化融合賦能高質(zhì)量發(fā)展。

3 推進(jìn)兩化融合管理體系貫標(biāo)工作

通過對公司進(jìn)行兩化融合評估調(diào)查和數(shù)字化轉(zhuǎn)型診斷，對企業(yè)的兩化融合總體水平進(jìn)行評估，并對存在的不足進(jìn)行分析，鞏固優(yōu)勢，補(bǔ)足短板，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，通過對公司兩化融合管理體系相關(guān)制度進(jìn)行梳理，明確了需要通過貫標(biāo)工作的實(shí)施進(jìn)行完善的制度建設(shè)內(nèi)容，規(guī)范兩化融合能力建設(shè)的實(shí)施管理和績效考核辦法。

兩化融合實(shí)施方案緊緊圍繞“建設(shè)智能工程公司”的信息化發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)、整體布局；加大基礎(chǔ)設(shè)施投入和人才隊(duì)伍建設(shè)力度，深化公司經(jīng)營管理、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理和云平臺(tái)的建設(shè)和應(yīng)用；加快5G、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、北斗等技術(shù)應(yīng)用，提升公司各核心業(yè)務(wù)的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化應(yīng)用水平，發(fā)揮信息系統(tǒng)在公司決策層、管理層和作業(yè)層的整體應(yīng)用效能；持續(xù)加大工廠信息化、智能化設(shè)計(jì)投入，推進(jìn)數(shù)字化交付向工程數(shù)據(jù)服務(wù)中心轉(zhuǎn)變，積極拓展智能煉廠、智能油庫、智慧園區(qū)等新業(yè)務(wù)，持續(xù)提升公司在智能工廠建設(shè)中的主導(dǎo)作用，來支撐新型能力的打造及能力目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[3]。

3.1 明確組織機(jī)構(gòu)，厘清管理職責(zé)

兩化融合是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的各個(gè)方面。需要領(lǐng)導(dǎo)干部發(fā)揮核心作用，推動(dòng)體系的實(shí)施。貫標(biāo)初期成立以公司總經(jīng)理為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，以公司副總經(jīng)理為組長的工作小組。貫標(biāo)結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組也將長期存在，對公司的兩化融合工作持續(xù)推進(jìn)，指導(dǎo)公司各層面的兩化融合工作持續(xù)推進(jìn)。

最高管理者的主要任務(wù)是確保將兩化融合在組織戰(zhàn)略層面進(jìn)行安排和部署，始終緊跟信息化時(shí)代發(fā)展潮流，確保組織的戰(zhàn)略及兩化融合總體上實(shí)現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)。管理者代表的主要任務(wù)是經(jīng)過充分授權(quán)的情況下，對兩化融合相關(guān)工作進(jìn)行合理統(tǒng)籌和堅(jiān)強(qiáng)執(zhí)行。各級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)兩化融合具體活動(dòng)的開展與實(shí)施、監(jiān)視與測量、持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)等工作。

3.2 全員參與

兩化融合是企業(yè)的日常工作，涉及企業(yè)工作的方方面面，強(qiáng)調(diào)全員的參與。公司將兩化融合工作分解為具體的指標(biāo)，和員工考核掛鉤，調(diào)動(dòng)全員的積極性、自覺性、創(chuàng)造力。具體包括：

建立全員參與機(jī)制：以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和公司共同發(fā)展為宗旨，建立員工培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)制，完善企業(yè)文化。

營造全員參與氛圍：在通過信息化確保整體運(yùn)行規(guī)范、高效的前提下，盡量為員工工作及相互溝通提供便利，并給予其足夠的發(fā)展空間，激發(fā)其創(chuàng)造力。

明確全員職責(zé)：明確員工的兩化融合相關(guān)職責(zé)，為員工履行職責(zé)提供幫助。

建立全員考核機(jī)制：創(chuàng)新應(yīng)用新技術(shù)、新方法、新理念，不斷加強(qiáng)員工賦能和績效激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造力。

3.3 貫標(biāo)主要內(nèi)容和做法

3.3.1 項(xiàng)目準(zhǔn)備及宣貫[4]。①項(xiàng)目準(zhǔn)備：注冊兩化融合平臺(tái)賬號(hào)，進(jìn)行兩化融合水平評估及數(shù)字化轉(zhuǎn)型評估診斷，根據(jù)評估結(jié)果確定新型能力等級。②項(xiàng)目啟動(dòng)：成立以總經(jīng)理為組長，各部門領(lǐng)導(dǎo)為組員的兩化融合領(lǐng)導(dǎo)小組，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在體系貫標(biāo)中的作用。③標(biāo)準(zhǔn)宣貫：解讀貫標(biāo)內(nèi)容、進(jìn)度、溝通機(jī)制，開展系列培訓(xùn)，進(jìn)行全員宣貫。

3.3.2 調(diào)研、評估與診斷。①高層訪談：了解高層對企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境、優(yōu)勢與挑戰(zhàn)，以及對未來戰(zhàn)略、可持續(xù)競爭優(yōu)勢、新型能力的需求。②業(yè)務(wù)部門調(diào)研：通過與業(yè)務(wù)部門訪談，了解部門管理現(xiàn)狀，并與標(biāo)準(zhǔn)對照，查找不足及改進(jìn)點(diǎn)。③兩化融合自評估：摸清公司在兩化融合基礎(chǔ)建設(shè)、單項(xiàng)應(yīng)用、綜合集成、協(xié)同創(chuàng)新、競爭管理和經(jīng)濟(jì)效益上的現(xiàn)狀，并找出不足。④差距分析診斷：在調(diào)研開發(fā)、自評估基礎(chǔ)上，對公司的兩化融合建設(shè)進(jìn)行差距分析和診斷。

3.3.3 管理體系與分析策劃。①確定兩化融合發(fā)展方針：分析公司戰(zhàn)略、愿景、使命，圍繞公司可持續(xù)競爭優(yōu)勢的主體，確定了“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、集成共享、安全高效、協(xié)同智能”的兩化融合方針。②識(shí)別新型能力：在調(diào)研評估基礎(chǔ)上，分析政策導(dǎo)向、市場需求、行業(yè)競爭態(tài)勢、技術(shù)發(fā)展趨勢等因素，運(yùn)用分析工具，找出競爭優(yōu)勢方向，確定打造信息化環(huán)境下能力的需求及優(yōu)先級。③確定兩化融合目標(biāo)，明確兩化融合管理過程。④建立兩化融合管理體系的評測與改進(jìn)機(jī)制，明確評估診斷、內(nèi)部審核、管理評審、考核、監(jiān)視與測量、不符合的方法、程序及完善機(jī)制。

3.3.4 文件編寫發(fā)布。①文件編寫準(zhǔn)備：組織文件編寫小組，開展文件編寫培訓(xùn)。體系文件的編寫包括管理手冊、文件化信息控制程序。②文件編寫討論與修訂：體系文件的討論和修改，組織文件審核會(huì)議，進(jìn)行文件的審核、修訂，并留下記錄。③文件編寫發(fā)布：發(fā)布兩化融合管理體系文件。

3.3.5 體系的試運(yùn)行。①與相關(guān)部門溝通明確體系試運(yùn)行開始時(shí)間。②明確各部門試運(yùn)行期間工作安排，特別是兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)覆蓋的部門，以確保標(biāo)準(zhǔn)真正落地，融入企業(yè)管理。③制定試運(yùn)行方案，明確試運(yùn)行的主要活動(dòng)、主要過程、主要組織單位、需要完成的試運(yùn)行表單及試運(yùn)行結(jié)束時(shí)間，需要注意按照體系標(biāo)準(zhǔn)要求體系試運(yùn)行時(shí)間不得低于3個(gè)月。④制定監(jiān)視測量計(jì)劃，主要包括新型能力目標(biāo)檢測、實(shí)施框架檢測、四要素同步改進(jìn)提升檢測，同時(shí)明確監(jiān)視測量人及部門、監(jiān)測周期、監(jiān)測方式等。⑤明確考核方式，制定考核方案。⑥召開試運(yùn)行啟動(dòng)會(huì)。公司以試運(yùn)行啟動(dòng)會(huì)的形式正式宣布公司兩化融合管理體系進(jìn)入實(shí)施階段。公司管理者代表和各部門負(fù)責(zé)人參加了會(huì)議。⑦試運(yùn)行監(jiān)控，按照試運(yùn)行方案要求，開展試運(yùn)行期間監(jiān)控工作，公司指定了專部門專人負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和跟蹤體系試運(yùn)行期間各相關(guān)部門的工作進(jìn)展、所遇到的問題或疑惑。⑧試運(yùn)行總結(jié)，按照試運(yùn)行方案結(jié)束試運(yùn)行后，專部門應(yīng)及時(shí)整理和匯總運(yùn)行期間的各部門、各人員的反饋。

3.3.6 內(nèi)部審核。

3.3.6.1 內(nèi)部審核的準(zhǔn)備。①內(nèi)審員的遴選、培訓(xùn)及內(nèi)審小組組建。在公司人力資源部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、質(zhì)量安全部、信息化管理部、三體系主管單位、新型能力建設(shè)主管單位中每部門遴選1-3人作為內(nèi)審后備人員。通過對組建的后備人員進(jìn)行培訓(xùn)和考核，根據(jù)考核結(jié)果遴選內(nèi)審小組人員。內(nèi)審小組組長由管理者代表任命，在此基礎(chǔ)上上，成立了兩化融合管理體系內(nèi)審小組。②內(nèi)審計(jì)劃的制定。內(nèi)審組長制定內(nèi)部審核計(jì)劃，明確內(nèi)部審核目的、范圍、準(zhǔn)則、頻次和時(shí)機(jī)、組織和程序、步驟、方法等。同時(shí)內(nèi)部審核采取交叉審核的方式開展。③內(nèi)審檢查表的編制。編制內(nèi)審檢查表的過程中，做到體系中的每一個(gè)條款都在檢查表中體現(xiàn)，避免造成體系缺失、不健全，影響后續(xù)評審及持續(xù)改進(jìn)。

3.3.6.2 內(nèi)部審核的實(shí)施。①內(nèi)審首次會(huì)議。按照體系要求，內(nèi)部審核首次會(huì)議由管理者代表親自主持，內(nèi)審組長及內(nèi)審小組成員參加。管理者代表在會(huì)議上公布了內(nèi)審成員名單、宣讀內(nèi)審計(jì)劃，同時(shí)協(xié)調(diào)了內(nèi)審現(xiàn)場實(shí)施工作安排及內(nèi)審要求。②現(xiàn)場審核。各內(nèi)審小組按照內(nèi)審計(jì)劃安排，對預(yù)先編制的內(nèi)審檢查表逐一對體系涉及的各部門開展現(xiàn)場審核。主要以詢問和記錄查詢兩種方式。審核員在審核過程中翔實(shí)記錄了審核過程的發(fā)現(xiàn)，對產(chǎn)生的問題及爭議記錄在案，并協(xié)調(diào)解決。

3.3.6.3內(nèi)部審核的總結(jié)[5]。①內(nèi)審末次會(huì)議?，F(xiàn)場審核結(jié)束后，各審核組整理匯總完成審核發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，有管理者代表組織召開內(nèi)審末次會(huì)議，由各審核組通報(bào)審核發(fā)現(xiàn)，審核組長匯總審核爭議及解決方案，最后管理者代表對公司兩化融合管理體系的有效性、適宜性及合規(guī)性給出總體評價(jià)，明確目前的不符合清單及整改建議清單，落實(shí)責(zé)任人按期整改，以備驗(yàn)證。②內(nèi)審報(bào)告編制。由內(nèi)審組長編制內(nèi)審報(bào)告，總結(jié)內(nèi)審過程及內(nèi)審發(fā)現(xiàn)，并將管理者代表給予的體系評價(jià)做出書面結(jié)論。

3.3.7 管理評審。管理評審由公司最高管理者親自主持，管理評審的目的在于綜合評價(jià)公司推動(dòng)兩化融合管理體系工作以來，在體系建立、實(shí)施、評測與改進(jìn)、新型能力打造、各主要職能部門對兩化融合管理體系認(rèn)知、各部門兩化融合后續(xù)改進(jìn)舉措等方面的開展成效與不足，并以此識(shí)別公司兩化融合管理體系改進(jìn)的機(jī)會(huì)和變更的需要。

3.3.8 糾正與預(yù)防措施。糾正與預(yù)防措施主要針對內(nèi)審過程中出現(xiàn)的不符合項(xiàng)、整改建議項(xiàng)，以及管理評審過程識(shí)別出的不足制定針對性的糾正和預(yù)防措施，同時(shí)明確了責(zé)任人、完成時(shí)間及驗(yàn)證方式，滿足持續(xù)改進(jìn)的需要。

4 結(jié)束語

通過兩化融合管理體系的建立和有效運(yùn)行，對公司信息系統(tǒng)進(jìn)行全面梳理，構(gòu)建公司數(shù)字時(shí)代可持續(xù)競爭合作優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)協(xié)同、高效、全局、動(dòng)態(tài)的管理，提高生產(chǎn)效率，快速響應(yīng)用戶需求和市場環(huán)境變化，整合生產(chǎn)鏈和供應(yīng)鏈，優(yōu)化項(xiàng)目執(zhí)行模式。培養(yǎng)一批具備先進(jìn)數(shù)字理念、數(shù)字技能、數(shù)字業(yè)務(wù)能力的人才，打造數(shù)字化工作環(huán)境，提高數(shù)字化生產(chǎn)力,賦能公司“數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化提升”。