■胡婧梟

（北京懷柔儀器和傳感器有限公司）

1 引 言

在國有企業(yè)深化改革的快速推進過程中，越來越多的企業(yè)意識到提升財務(wù)管理能力實現(xiàn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的重要性，開始業(yè)財融合模式的新探索。

1.1 業(yè)財融合有利于提高企業(yè)經(jīng)營決策準確性

業(yè)財融合模式將財務(wù)事后評價前置，從一項業(yè)務(wù)預(yù)算、到執(zhí)行中通過財務(wù)數(shù)據(jù)分析引導業(yè)務(wù)走向和最終的財務(wù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)成果的評價，財務(wù)部門可以給出更及時、相關(guān)程度更高的財務(wù)數(shù)據(jù)支持和決策建議，很大程度上提高了企業(yè)經(jīng)營決策的準確性。

1.2 業(yè)財融合有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益

財務(wù)融入業(yè)務(wù)鏈條，可以及時收集信息，形成業(yè)務(wù)部門所需要的各項有效財務(wù)分析，以鑒別出哪些是增值作業(yè)、哪些是非增值作業(yè)，從而引導企業(yè)對沒有價值增值的作業(yè)可以采用如外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，使企業(yè)各項作業(yè)活動達到價值的最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

1.3 業(yè)財融合有利于加強企業(yè)風險管理

基于業(yè)財融合模式的過程性和協(xié)同性，將業(yè)務(wù)和財務(wù)深度融合，能夠?qū)ζ髽I(yè)關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)節(jié)點進行規(guī)范的、有效的閉環(huán)監(jiān)督和管控，建立全員參與的風險管理意識，能夠及時發(fā)現(xiàn)或預(yù)警在業(yè)務(wù)過程中可能產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)，使企業(yè)決策者可以采取適當?shù)拇胧┍苊饣蚪档推髽I(yè)風險。

2 A公司業(yè)財融合現(xiàn)狀和存在的問題

盡管業(yè)財融合被廣泛提及，但在實踐運用中還是存在較多的問題，以至于很多企業(yè)流于形式化，沒有真正實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的相融合。現(xiàn)以A公司為例，探討國企在業(yè)財融合中存在的一些問題和可實現(xiàn)的措施。

A公司是一家新成立的國有獨資高新技術(shù)企業(yè)，在成立之初，公司還是采用前端業(yè)務(wù)+后臺財務(wù)的管理模式，財務(wù)部門主要的工作內(nèi)容依舊是傳統(tǒng)的會計核算、出具財務(wù)報表等，依賴于業(yè)務(wù)部門事后提供的各種單據(jù)提取數(shù)據(jù)進行會計加工，每月月初向管理層匯報，時間滯后、財務(wù)監(jiān)督效果基本為零，僅是對業(yè)務(wù)成果的財務(wù)總結(jié)，對于業(yè)務(wù)中發(fā)生的問題沒有及時反饋財務(wù)信息，也沒有任何行之有效的財務(wù)控制。

在公司運營初期，出現(xiàn)了研發(fā)成本過高、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分配不合理、內(nèi)部控制薄弱等問題，對市場的把控能力不足，對問題的反饋滯后以至于喪失機會，導致公司經(jīng)濟效益底下。因此，公司管理層決定轉(zhuǎn)型，開始業(yè)財融合模式的探索，將公司財務(wù)部根據(jù)職能劃分重組組織結(jié)構(gòu)，將財務(wù)管理職能延伸至業(yè)務(wù)最前端。

2.1 A公司業(yè)財融合的現(xiàn)狀

2.1.1 根據(jù)公司業(yè)務(wù)需要劃分財務(wù)職能，提升財務(wù)管理屬性

A公司根據(jù)現(xiàn)有組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)需要，將原有財務(wù)部門按職能重新劃分為財務(wù)本部和業(yè)務(wù)財務(wù)部。其中，財務(wù)本部主要負責兩方面工作，一是將業(yè)務(wù)財務(wù)部的信息收集整理轉(zhuǎn)化為對企業(yè)整體經(jīng)營決策有價值的完整財務(wù)信息，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有力支撐；二是專業(yè)性財務(wù)工作，如總部財務(wù)、全面預(yù)算、資金管理、稅務(wù)籌劃、報表分析等；業(yè)務(wù)財務(wù)部主要負責與業(yè)務(wù)相關(guān)的財務(wù)分析支持工作，成員需要下沉到各個業(yè)務(wù)模塊，全面參與該業(yè)務(wù)模塊的關(guān)鍵流程，屬于業(yè)務(wù)經(jīng)營團隊中的一員，需要理解每個項目的商業(yè)運行規(guī)則、商業(yè)模式、公司經(jīng)營目標、公司經(jīng)營政策，并根據(jù)業(yè)務(wù)需要將這些信息收集、整理、分析，及時并準確的將得出的結(jié)論應(yīng)用于項目運營過程中，對項目的執(zhí)行過程起到監(jiān)督和引導的作用。

2.1.2 重建業(yè)財融合模式的內(nèi)控管理制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程

A公司根據(jù)業(yè)財融合模式的組織架構(gòu)，重新修訂了內(nèi)控管理制度，在制度中明確規(guī)定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程必須有財務(wù)人員的參與或?qū)徍?，并就關(guān)鍵流程給出財務(wù)意見并形成書面記錄，從根本上約束并規(guī)范業(yè)財融合模式下的業(yè)務(wù)流程。以采購管理制度為例，制度中明確規(guī)定在采購申請階段制定采購計劃時就必須有業(yè)務(wù)財務(wù)人員的核準，對包括但不限于采購產(chǎn)品的種類、數(shù)量、采購的預(yù)算金額、擬采用的采購方式等信息根據(jù)相對應(yīng)的庫存、銷售、預(yù)算等財務(wù)信息及時給出合理的意見或建議，避免在采購環(huán)節(jié)因信息傳遞不及時產(chǎn)生庫存短缺或積壓，導致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費；或由于采購方式不合理，招投標或定價機制不科學而導致采購物資質(zhì)次價高或出現(xiàn)舞弊等情況。在合同簽訂環(huán)節(jié)，合同必須經(jīng)過該項目業(yè)務(wù)財務(wù)人員和上一級財務(wù)人員的共同審核，對合同金額、合同主體是否與采購申請相一致，付款方式是否公平合理，合同是否明確雙方權(quán)利、義務(wù)和違約責任等進行審核，以保障企業(yè)的經(jīng)濟利益。同時還規(guī)定重大的采購業(yè)務(wù)談判必須有財務(wù)人員參加，并形成完整的書面記錄。

經(jīng)過以上措施，A公司初步形成了業(yè)財融合管理模式，一些問題也得以解決，公司效益得到明顯提升，但隨著該模式的運行，也凸顯出一些問題。

2.2 當前A公司業(yè)財融合存在的問題

2.2.1 業(yè)務(wù)、財務(wù)工作目標不一致、關(guān)注點不同

企業(yè)業(yè)務(wù)部門關(guān)注的重點是與自身工作密切相關(guān)的業(yè)績指標，如研發(fā)成功率、研發(fā)費用投入、客戶簽單率、回款率等等。而財務(wù)人員受自身專業(yè)和職責所限，關(guān)注重點在每項業(yè)務(wù)的經(jīng)濟價值、項目收益率、預(yù)算控制、風險控制等。財務(wù)人員雖下沉到每個業(yè)務(wù)模塊，但會習慣性的從內(nèi)控風險角度對業(yè)務(wù)部門在運營中的一些操作提出意見，例如在對管理層的報告中根據(jù)業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的預(yù)算實際差異，指出業(yè)務(wù)部門存在的不足。業(yè)務(wù)部門會認為財務(wù)人員人為設(shè)置障礙、增加工作量，導致矛盾產(chǎn)生，溝通成本增加，工作效率降低。

2.2.2 財務(wù)人員缺乏對業(yè)務(wù)的深入了解，專業(yè)知識不足

下沉到業(yè)務(wù)模塊的財務(wù)人員最主要的兩點不足在于：首先他們都是從原有的財務(wù)部門分配到業(yè)務(wù)部門，習慣于固有的財務(wù)思維模式，對數(shù)據(jù)收集、財務(wù)核算、財務(wù)分析更為關(guān)注；其次他們沒有經(jīng)過系統(tǒng)的、專業(yè)的業(yè)務(wù)培訓，導致對業(yè)務(wù)鏈條的不了解和業(yè)務(wù)專業(yè)知識的缺乏，使得在為業(yè)務(wù)提供財務(wù)分析時，往往是隔靴搔癢，難以給出業(yè)務(wù)所需要的管理建議，或是對經(jīng)營中的問題后知后覺，無法實現(xiàn)事前預(yù)警，為業(yè)務(wù)提供引導和支持。

2.2.3 各業(yè)務(wù)模塊間缺少融合的積極性，缺乏全局觀

業(yè)財融合過程中，一方面下沉到業(yè)務(wù)的財務(wù)人員需要做大量的財務(wù)分析以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，但因為對業(yè)務(wù)的不甚了解，許多數(shù)據(jù)都需要業(yè)務(wù)部門提供，無形中加大了業(yè)務(wù)部門的工作量，甚至改變了一些日常處理業(yè)務(wù)的習慣，導致業(yè)務(wù)部門參與的積極性不高；同時財務(wù)人員工作量增加，沒有相匹配的績效評價體系，財務(wù)人員的價值得不到實際體現(xiàn)，也導致財務(wù)人員的積極性降低。另一方面下沉的財務(wù)人員作為業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一部分，長時間處于某一個業(yè)務(wù)模塊中，其財務(wù)視角由企業(yè)整體變?yōu)槠髽I(yè)中的某一個業(yè)務(wù)模塊，職責由原來為企業(yè)提供財務(wù)服務(wù)變?yōu)橐粋€業(yè)務(wù)模塊進行財務(wù)分析并提出建議，很容易導致財務(wù)人員缺乏全局觀，相比企業(yè)整體利益更加注重自身業(yè)務(wù)模塊的經(jīng)濟利益，致使企業(yè)利益受損，與業(yè)財融合的初衷背道而馳。

2.2.4 信息化系統(tǒng)不完善，缺乏數(shù)據(jù)處理支持

A公司處于成長階段，管理層認為公司業(yè)務(wù)構(gòu)成比較單一、信息處理量不大，且公司規(guī)模在不斷擴張，每一筆資金都要用于實處，故對于信息系統(tǒng)的建設(shè)未完全重視，僅上線了一套財務(wù)處理系統(tǒng)，很多財務(wù)分析所需數(shù)據(jù)都無法通過系統(tǒng)直接進行處理，需要財務(wù)人員先從系統(tǒng)中導出數(shù)據(jù)，再經(jīng)Excel進行數(shù)據(jù)編輯、加工，最后才能形成業(yè)務(wù)所需要的財務(wù)信息，巨大的工作量占用了財務(wù)人員的大部分精力，數(shù)據(jù)信息處理效率低下，很難及時高質(zhì)的給出業(yè)務(wù)所需的財務(wù)分析結(jié)論。同時大多數(shù)的財務(wù)人員對于建模、數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用也很薄弱，很難支持業(yè)財融合模式下的財務(wù)管理分析需求。

3 完善A公司業(yè)財融合的對策建議

3.1 培養(yǎng)業(yè)財融合的企業(yè)文化氛圍，增強員工的認同感

作為成長中的A公司，企業(yè)文化正在成型中，正是最好的培養(yǎng)業(yè)財融合理念的時候。首先，應(yīng)重視業(yè)財融合理念的宣傳和貫徹，在日常經(jīng)營過程中融入業(yè)財融合的知識點，并定期舉辦業(yè)財融合宣講和員工交流會，使員工了解什么是業(yè)財融合、業(yè)財融合對企業(yè)運營的重要性、業(yè)財融合會對自身工作產(chǎn)生的影響及變革等，并解答員工在日常中從業(yè)財融合視角進行工作所產(chǎn)生的困惑和問題，使企業(yè)從上至下逐漸適應(yīng)并習慣使用業(yè)財融合的思維模式進行工作，對業(yè)財融合模式有正確的認識。其次，企業(yè)高級管理層應(yīng)不斷加強對業(yè)財融合模式的探索和學習，做到文化與戰(zhàn)略有機結(jié)合，在企業(yè)文化的建設(shè)中發(fā)揮主導和垂范作用，并促進業(yè)財融合的企業(yè)文化在內(nèi)部各層級間的有效溝通，確保業(yè)財融合的經(jīng)營理念能有效的被貫徹執(zhí)行。

3.2 建立溝通機制，統(tǒng)一價值目標

由于專業(yè)和職責的不同，導致財務(wù)人員不理解業(yè)務(wù)部門不能從公司整體利益角度看待問題，更多的只關(guān)注部門利益，甚至忽視風險只為完成業(yè)績；業(yè)務(wù)人員不理解財務(wù)部門用預(yù)算管理、風險管理、公司價值目標等約束業(yè)務(wù)部門，認為財務(wù)部門不但沒做好保障支持工作還在設(shè)置障礙。因此公司應(yīng)建立部門定期或不定期的溝通機制，從上至下，全員參與，把工作實踐中遇到的業(yè)財融合問題互通有無、答疑解惑，搭建一個部門間相互了解、溝通交流、信息共享的橋梁，使業(yè)、財部門間加深了解，打破部門局部利益觀念樹立企業(yè)整體價值觀，將公司價值最大化作為統(tǒng)一的公司目標。

3.3 重視業(yè)財融合復合型人才的培養(yǎng)

首先，企業(yè)應(yīng)促進對財務(wù)人員技能的提升和轉(zhuǎn)變。通過制定“走出去，引進來”、定期業(yè)務(wù)拓展、專業(yè)技能培訓、綜合管理知識培訓、基層業(yè)務(wù)輪崗制度等措施形成系統(tǒng)的企業(yè)培訓體系，將理論與實踐培養(yǎng)相結(jié)合，對財務(wù)人員從意識、專業(yè)技能、業(yè)務(wù)洞察力、溝通力、管理能力等有一個整體的、專業(yè)的提升和轉(zhuǎn)變。業(yè)財融合的財務(wù)人員首先應(yīng)培養(yǎng)業(yè)務(wù)意識，跳出會計核算固有思維，不能僅對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和資源有所了解，還要有意識的對企業(yè)所處的外部環(huán)境有一定的了解，如公司業(yè)務(wù)在行業(yè)中的地位、行業(yè)發(fā)展趨勢、政府支持、客戶需求、供應(yīng)商議價能力等等；其次要提升專業(yè)技能，特別是業(yè)務(wù)洞察力和邏輯分析能力，對于從各方收集匯總的數(shù)據(jù)信息要能及處理，從中提煉出業(yè)務(wù)部門所需的信息進行財務(wù)加工；最后要提升管理能力，特別是溝通和表達能力，能順利將財務(wù)分析所得從業(yè)務(wù)角度給出回應(yīng)，解答業(yè)務(wù)部門的問題。

其次，業(yè)務(wù)人員也應(yīng)提高參與融合意識，業(yè)務(wù)部門對外簽訂合同或是商業(yè)談判，都需要財務(wù)人員的參與和意見，并采納財務(wù)部門的合理化建議。因此，業(yè)務(wù)部門也要改變單兵作戰(zhàn)的習慣，要善于與財務(wù)部門進行交流與學習。

3.4 建立完善的績效考核和晉升機制，提升業(yè)財融合積極性

對于成長中的A公司，除了建立基層業(yè)務(wù)輪崗制度，將財務(wù)人員分配進入項目，真正了解企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么、應(yīng)該怎樣干外，還應(yīng)針對業(yè)務(wù)財務(wù)人員建立配套的績效考核標準和晉升機制，對于在項目中管理能力突出的人員可以逐級走上管理崗位，對于分析能力突出的人員可以通過專業(yè)序列晉升技術(shù)專業(yè)職務(wù)，對于難以勝任的人員進行調(diào)崗或是淘汰，獎勤罰懶，以此激勵和提升財務(wù)人員融入業(yè)務(wù)的積極性和主動性，強化業(yè)財融合人才隊伍的培養(yǎng)。

3.5 加強信息系統(tǒng)一體化建設(shè)，提升數(shù)據(jù)處理能力和信息共享能力

業(yè)財融合模式需要財務(wù)人員對收集的大量內(nèi)外部財務(wù)、業(yè)務(wù)信息進行有效的篩選、提煉，通過核算分析得出業(yè)務(wù)所需的結(jié)論，因此信息化建設(shè)是該模式高效運營的基本保障。A公司應(yīng)加強符合業(yè)財融合需求的信息系統(tǒng)建設(shè)，逐步建成覆蓋財務(wù)管理、內(nèi)控管理、購銷管理、合同管理、項目管理、日常運營管理、人力資源管理等綜合性的信息平臺，集收集、加工、分析、共享于一體，使財務(wù)人員從基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)處理中解放出來，提高數(shù)據(jù)處理的效率和準確度，可以將更多的精力和時間用于分析數(shù)據(jù)，更高效精準的對業(yè)務(wù)運營進行支持。如此不僅能實現(xiàn)公司精細化、系統(tǒng)化管理，還能保障業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間信息傳遞的高效和順暢。

4 結(jié) 語

綜上，傳統(tǒng)的業(yè)財分離模式已不再適應(yīng)現(xiàn)代國有企業(yè)的發(fā)展，對處于經(jīng)濟全球化和科技進步不斷加快的大背景下的國有企業(yè)，應(yīng)立足現(xiàn)狀著眼未來，通過優(yōu)化企業(yè)組織管理架構(gòu)、對專業(yè)人才隊伍的培養(yǎng)、重視信息技術(shù)的應(yīng)用、制定公平合理的績效考核機制和構(gòu)建統(tǒng)一的價值目標等舉措，加快推進向業(yè)財融合模式的轉(zhuǎn)變，以更好的適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，促使企業(yè)的經(jīng)濟活力、控制力、抗風險能力明顯增強，保證國有企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)的向前發(fā)展。