■陳小玲

（福建省投資開(kāi)發(fā)集團(tuán)有限責(zé)任公司）

1 引 言

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐步深化，區(qū)域聯(lián)動(dòng)發(fā)展日趨緊密，同時(shí)伴隨著信息的開(kāi)放與科技的進(jìn)步，人才跨區(qū)域、跨行業(yè)流動(dòng)的壁壘大大減弱，面對(duì)更具競(jìng)爭(zhēng)性的外部環(huán)境，企業(yè)對(duì)人才的依賴(lài)性也就變得更為強(qiáng)烈，如何合理配置人員、有效激勵(lì)人員以及保有存量人員，成為企業(yè)不得不深入思考的重要課題之一。本文從員工激勵(lì)維度考慮，基于雙因素激勵(lì)理論展開(kāi)分析，探討不同激勵(lì)組合的作用，針對(duì)不同發(fā)展階段的企業(yè)提出激勵(lì)策略組合建議。

2 雙因素激勵(lì)理論概述

激勵(lì)一詞源自心理學(xué)領(lǐng)域，是心理學(xué)的概念范疇，后被廣泛應(yīng)用于管理學(xué)領(lǐng)域。1959年，赫茨伯格在其著作《工作的激勵(lì)》中初次提出雙因素理論，將影響員工工作行為動(dòng)機(jī)的因素歸納為兩類(lèi)，分別為激勵(lì)（滿意）因素、保?。ú粷M意）因素。不同于傳統(tǒng)理論的認(rèn)知，赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為，企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)的結(jié)果不僅僅是滿意與不滿意兩種結(jié)果，與滿意相對(duì)應(yīng)的是沒(méi)有滿意，而與不滿意對(duì)應(yīng)的是沒(méi)有不滿意，前者受激勵(lì)因素影響、后者與保健因素有關(guān)，而且兩個(gè)因素的作用是相互獨(dú)立的。

激勵(lì)因素，是與工作本身相關(guān)的，是能夠促使員產(chǎn)生正面情緒以及積極工作行為的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，包括工作的挑戰(zhàn)性、完成工作的成就感或自豪感、學(xué)習(xí)新技能的興奮感、獲得的認(rèn)可或晉升等，在工作過(guò)程中，可以讓員工獲得滿足感。激勵(lì)因素可以影響員工對(duì)于工作的滿意感，而滿意對(duì)應(yīng)的是沒(méi)有滿意，即缺乏激勵(lì)因素，員工會(huì)表現(xiàn)為沒(méi)有滿意，而并不會(huì)產(chǎn)生不滿意的情緒。

保健因素，是指工作以外的因素，是可以避免或消除員工產(chǎn)生負(fù)面情緒或消極行為的外在動(dòng)機(jī)，包括工作環(huán)境、公司文化、薪資福利、人際氛圍、發(fā)展前景等，其作用在于避免或消除員工的不滿意情緒。同樣地，可以通過(guò)保健因素避免員工產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意情緒，即有保健因素，員工表現(xiàn)為沒(méi)有不滿意，但并不會(huì)讓員工獲得滿意感。

所以，對(duì)員工的有效激勵(lì)需要充分權(quán)衡激勵(lì)因素與保健因素的作用，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)及發(fā)展現(xiàn)狀，合理選擇激勵(lì)策略組合。

3 基于雙因素理論的激勵(lì)策略組合分析

基于雙因素理論框架，企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)策略時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段需要，通過(guò)對(duì)造成員工滿意或不滿意因素的設(shè)定，積極發(fā)揮薪酬激勵(lì)的導(dǎo)向作用，借助不同的激勵(lì)策略組合推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.1 高保健因素及高激勵(lì)因素策略組合

在高保健因素、高激勵(lì)因素組合下，企業(yè)既重視對(duì)員工正面情緒及積極工作行為的引導(dǎo)，又要最大限度避免或消除員工產(chǎn)生不滿情緒。企業(yè)行為特點(diǎn)表現(xiàn)為高固定薪酬、高福利、高績(jī)效薪酬，晉升通道公平、暢通，工作富有挑戰(zhàn)性，強(qiáng)考核但又具有較強(qiáng)的靈活性，考核指標(biāo)充分體現(xiàn)人性化，決策過(guò)程較為重視員工的意見(jiàn)或想法。該組合策略下，員工對(duì)工作滿意度高且沒(méi)有不滿意情緒，容易形成緊密的勞資關(guān)系，員工工作積極性高、主動(dòng)性強(qiáng)，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度高，但是，支撐該策略的實(shí)施，需要企業(yè)投入較高的經(jīng)濟(jì)成本以及放棄一部分的當(dāng)下利益，同時(shí)，員工的積極工作行為并不必然產(chǎn)生有效益或高效益的成果，高成本投入的風(fēng)險(xiǎn)性也不容忽視。

3.2 高保健因素及低激勵(lì)因素策略組合

采取高保健因素、低激勵(lì)因素激勵(lì)策略組合的，企業(yè)更側(cè)重于對(duì)員工不滿情緒的管理，對(duì)員工的積極行為管理的動(dòng)力不強(qiáng)。企業(yè)傾向于保持相對(duì)穩(wěn)定的薪資福利待遇、穩(wěn)定的工作關(guān)系、和諧的人際交往環(huán)境等，對(duì)業(yè)績(jī)沒(méi)有硬性指標(biāo)要求、沒(méi)有開(kāi)拓發(fā)展的壓力，充分尊重員工的意見(jiàn)。該組合策略下，員工的穩(wěn)定性以及對(duì)公司的安排的服從性較高，但是對(duì)員工工作熱情的激勵(lì)性不足，開(kāi)拓創(chuàng)造效益的動(dòng)力不足，需要權(quán)衡企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的投入產(chǎn)出效益。

3.3 低保健因素及高激勵(lì)因素策略組合

采取低保健因素、高激勵(lì)因素激勵(lì)策略組合的，企業(yè)極其強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，更為關(guān)注員工高漲的工作熱情以及積極的工作行為，對(duì)員工的不滿意情緒管理相對(duì)薄弱。企業(yè)行為表現(xiàn)為很強(qiáng)的業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向，低固定薪酬、低福利、高績(jī)效薪酬，內(nèi)部存在較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，薪資及職務(wù)發(fā)展與業(yè)績(jī)強(qiáng)掛鉤。該組合策略下，可以較好地激發(fā)員工的工作拼勁及充分挖掘員工在崗位上的價(jià)值，但是，企業(yè)的凝聚力以及員工對(duì)企業(yè)的歸屬感相對(duì)不足，與員工的工作連結(jié)單純倚賴(lài)于經(jīng)濟(jì)價(jià)值，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，員工離職的固有成本較低，對(duì)人才的吸引力不足，需要關(guān)注人才流失問(wèn)題，特別是對(duì)關(guān)鍵人才的保有。

3.4 低保健因素及低激勵(lì)因素策略組合

采取低保健因素、低激勵(lì)因素激勵(lì)策略組合的，企業(yè)著力于維持現(xiàn)狀，主要關(guān)注于企業(yè)自身的生存或平穩(wěn)經(jīng)營(yíng)，對(duì)員工的情緒或工作行為管理更多處于被動(dòng)狀態(tài)。企業(yè)行為表現(xiàn)為低薪酬、低福利、簡(jiǎn)單的工作環(huán)境、松散的管理方式等，對(duì)員工沒(méi)有具體的績(jī)效要求，在員工管理方面沒(méi)有過(guò)多投入，也沒(méi)有給員工任何形式的期許。該策略組合下，企業(yè)人工成本壓力小，但是只能被動(dòng)接受員工自然的流動(dòng)，沒(méi)有積極的措施，無(wú)法很好地組織員工配合企業(yè)行為或支持企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

4 對(duì)企業(yè)激勵(lì)手段的管理建議

影響激勵(lì)結(jié)果的機(jī)制是復(fù)雜的，不同的激勵(lì)因素、保健因素激勵(lì)組合策略其激勵(lì)效果各有長(zhǎng)短，企業(yè)應(yīng)基于不同的管理情景以及發(fā)展階段，選擇適合的激勵(lì)組合策略。鑒于上文分析，對(duì)不同階段的企業(yè)激勵(lì)手段建議如下：

4.1 高成長(zhǎng)階段的企業(yè)的管理建議

對(duì)于處于高成長(zhǎng)階段的企業(yè)，建議設(shè)定高激勵(lì)因素，通過(guò)富有挑戰(zhàn)的工作任務(wù)、高激勵(lì)薪酬以及清晰的晉升通道，維持員工工作高投入、高產(chǎn)出的狀態(tài)，滿足企業(yè)高速發(fā)展需要。與之匹配的保健因素設(shè)定，需進(jìn)一步考慮企業(yè)具體的管理情景。對(duì)于體量小的高成長(zhǎng)企業(yè)，當(dāng)公司成本短期難以支撐企業(yè)匹配高人工成本時(shí)，激勵(lì)結(jié)構(gòu)可適度向激勵(lì)因素傾斜，但通過(guò)人文關(guān)懷、精神鼓勵(lì)等方式，加強(qiáng)凝聚力；對(duì)于實(shí)力雄厚的高成長(zhǎng)企業(yè)，可同時(shí)匹配高保健因素，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，同時(shí)，提高企業(yè)對(duì)外部人才的吸引力。

4.2 穩(wěn)定增長(zhǎng)階段的企業(yè)的管理建議

對(duì)于處于穩(wěn)定增長(zhǎng)階段的企業(yè)，建議設(shè)定高保健因素，通過(guò)高固定薪酬、高福利、良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作等手段，加強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性，確保員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性及向心力。同時(shí)，視企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要，考慮激勵(lì)因素的投入程度。針對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)需要不斷努力保持增長(zhǎng)勢(shì)頭的情況，則需通過(guò)高激勵(lì)手段促進(jìn)員工工作的積極性及進(jìn)取心。針對(duì)相對(duì)寡頭的行業(yè)，企業(yè)的增長(zhǎng)屬于自然規(guī)模增長(zhǎng)的情況，企業(yè)的管理重點(diǎn)在于維持公司平穩(wěn)發(fā)展，設(shè)置彈性大的激勵(lì)手段對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)成果則沒(méi)有顯著的貢獻(xiàn)。

4.3 維持生存階段的企業(yè)的管理建議

對(duì)于維持生存階段的企業(yè)，建議適度平衡保健因素、激勵(lì)因素的設(shè)置，不宜過(guò)高也不能過(guò)低，既要維持人工成本在可控范圍內(nèi)，確保企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)發(fā)展，又需維持一定力度的激勵(lì)性，鼓勵(lì)員工主動(dòng)挖掘效益，為企業(yè)發(fā)展尋找新的發(fā)展活力。保健因素的設(shè)定應(yīng)以基本維持員工隊(duì)伍穩(wěn)定為前提，設(shè)置行業(yè)中等偏低水平的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)因素的設(shè)定應(yīng)嚴(yán)格以結(jié)果為導(dǎo)向，與業(yè)績(jī)成果強(qiáng)掛鉤，設(shè)置行業(yè)中等偏上水平的標(biāo)準(zhǔn)。

4.4 擬退出階段的企業(yè)的管理建議

對(duì)于處于擬退出階段的企業(yè)，建議采用低保健因素、低激勵(lì)因素組合，以確保企業(yè)平穩(wěn)退出。在合法、合規(guī)及適度人性化的前提下，提供低于市場(chǎng)水平的基本薪酬并明確告知員工公司現(xiàn)狀及退出打算，同時(shí)，設(shè)置以鼓勵(lì)員工主動(dòng)去市場(chǎng)上尋找機(jī)會(huì)為出發(fā)點(diǎn)，給予主動(dòng)離職的員工一定激勵(lì)，支持或協(xié)助員工做好就業(yè)轉(zhuǎn)換。

5 結(jié) 語(yǔ)

企業(yè)的具體管理情境是復(fù)雜多變的，雙因素理論的作用同樣會(huì)因?yàn)閭€(gè)體差異或其他外部因素的影響而存在一定偏差，因此，在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，有必要充分結(jié)合理論與實(shí)踐的磨合情況，不斷加強(qiáng)總結(jié)與反思，靈活運(yùn)用保健因素與激勵(lì)因素的組合，以支持企業(yè)管理目標(biāo)的有效落地。