■張慧敏

（深圳市榴芒一刻食品有限公司）

網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效管理，通過激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)、福利等方式積極留住員工，并在企業(yè)績(jī)效管理方面重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效體系與企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的配套建設(shè)，從績(jī)效指標(biāo)的確定、分解到實(shí)施過程中的改進(jìn)、反饋、調(diào)整到績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成形成一個(gè)完整的管理閉環(huán)，從而達(dá)到企業(yè)發(fā)展與員工成長(zhǎng)的雙贏。

1 網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)與績(jī)效考核的概念

1.1 網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)的概念

網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)是指企業(yè)將互聯(lián)網(wǎng)作為載體開展商品批發(fā)、零售交易活動(dòng)，即企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)商品信息的查找、資金的流轉(zhuǎn)以及商品的交付等操作，讓消費(fèi)者更加方便快捷的購(gòu)物。與傳統(tǒng)銷售模式相比，其主要特點(diǎn)在于：

（1）收入確認(rèn)時(shí)點(diǎn)。在收入確認(rèn)時(shí)點(diǎn)上，按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定企業(yè)應(yīng)當(dāng)在客戶取得相關(guān)商品控制權(quán)的時(shí)點(diǎn)確認(rèn)收入，但由于網(wǎng)絡(luò)銷售無地域和國(guó)界的限制，銷售范圍不僅僅限定于某固定區(qū)域，貨品從企業(yè)到送達(dá)買家手中需要經(jīng)過較長(zhǎng)的物流配送過程；并且，由于買家購(gòu)買前看不到商品，雖然企業(yè)盡可能詳細(xì)的說明商品的特性，但還是沒有實(shí)體經(jīng)營(yíng)那樣直觀，收到的商品可能與自己想象的有所偏差，企業(yè)一般會(huì)提供在一定時(shí)期內(nèi)不滿意包退換的服務(wù)，因此，網(wǎng)絡(luò)銷售模式下，判斷客戶取得相關(guān)商品控制權(quán)的時(shí)間相對(duì)實(shí)體經(jīng)營(yíng)較長(zhǎng)；

（2）成本、費(fèi)用的發(fā)生方式。成本、費(fèi)用的發(fā)生方式與傳統(tǒng)企業(yè)不同，由于網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)無須實(shí)體店鋪，無須支付店租、水電、裝修、人工推廣費(fèi)用，且貨品基本上是直接貨源，其成本中節(jié)約了中間經(jīng)銷商的層層加價(jià)，費(fèi)用主要來自于物流配送、所在購(gòu)物平臺(tái)提供的技術(shù)服務(wù)和運(yùn)營(yíng)推廣服務(wù)；并且，由于網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)無須展示實(shí)物、客戶下單到收貨有一定時(shí)間差，通?？赡軆H對(duì)部分規(guī)格不變、保質(zhì)期較長(zhǎng)的商品持有適量庫(kù)存，一般會(huì)在接到訂單后通過買家下訂單和配送貨品的時(shí)間差進(jìn)行商品的調(diào)配，例如接到訂單時(shí)再向其供應(yīng)商采購(gòu)、由供應(yīng)商代發(fā)貨品送達(dá)至買方，因此，企業(yè)存貨相對(duì)較少、資金壓力較小，甚至可以做到無須庫(kù)存；

（3）支付手段。在支付手段上，為解決買方對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)信譽(yù)度的擔(dān)擾，買方一般不采用即時(shí)支付方式，而采用支付寶等第三方擔(dān)保支付方式，經(jīng)過下單、配送、售后、買方確認(rèn)收貨之后，資金才流入企業(yè)。

1.2 績(jī)效考核的概念

績(jī)效考核是指通過制定客觀、有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工在一定期間內(nèi)的工作態(tài)度和工作能力、工作結(jié)果做出科學(xué)、動(dòng)態(tài)的衡量，其目的在于：

首先，全面、公平、公正、及時(shí)的對(duì)員工在過去某段期間的工作情況進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)、發(fā)現(xiàn)問題，促進(jìn)下一階段工作目標(biāo)的達(dá)成；

其次，各級(jí)管理人員能夠明確了解組織內(nèi)員工工作狀況、了解員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度，為公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制提供依據(jù)，提高組織內(nèi)管理工作的效率，測(cè)量出員工的工作效果與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，為持續(xù)改進(jìn)工作過程提供依據(jù)，激發(fā)員工的工作創(chuàng)造性和積極性，提高工作效率，促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成；

再次，規(guī)范公司對(duì)員工的考察和評(píng)價(jià)，了解員工個(gè)體和部門對(duì)公司培訓(xùn)工作的需求，利于挖掘員工個(gè)體潛能，促使公司的人力資本增值，確保企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2 目前網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)績(jī)效考核存在的常見問題

2.1 難以建立適合企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)績(jī)效管理考核體系

網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)的發(fā)展速度較快，在設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理考核體系時(shí)，往往不能夠在企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段中將績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值及時(shí)對(duì)標(biāo)，績(jī)效考核不能適時(shí)調(diào)整，經(jīng)常出現(xiàn)計(jì)劃滯后于變化，嚴(yán)重削弱了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。

2.2 難以設(shè)定適合本企業(yè)發(fā)展的高效目標(biāo)管理機(jī)制

首先，網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)可能隨著市場(chǎng)流量風(fēng)口的變化需要相應(yīng)快速調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和吸引相關(guān)人員，在目標(biāo)制定若對(duì)新的市場(chǎng)變化不夠了解，將不能及時(shí)有效設(shè)定相關(guān)崗位的績(jī)效目標(biāo)，或者因變化而頻繁調(diào)整績(jī)效目標(biāo)，使績(jī)效管理流于形式，使員工的行動(dòng)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生偏離；

其次，在績(jī)效目標(biāo)組合的設(shè)定中，沒有提前進(jìn)行全方面的有效溝通，容易出現(xiàn)員工對(duì)指標(biāo)不理解、考核目標(biāo)內(nèi)容粗放有失偏頗，或只與部門的眼前工作相關(guān)，忽視目標(biāo)體系的整體性；或者對(duì)各考核目標(biāo)組合內(nèi)權(quán)重的設(shè)定隨意性較強(qiáng)，無法體現(xiàn)考核目標(biāo)的重要程度；

再次，在具體績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定上，可能僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視對(duì)員工工作過程的全面客觀評(píng)價(jià)，不能夠綜合考量員工的能力和企業(yè)的管理訴求。

2.3 難以制定有效的企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施計(jì)劃

首先，網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)其戰(zhàn)略目的、經(jīng)營(yíng)模式可能經(jīng)常發(fā)生變化，企業(yè)可能缺乏運(yùn)動(dòng)式的績(jī)效管理，不能及時(shí)調(diào)整；

其次，實(shí)施績(jī)效考核的目標(biāo)之一是通過考核分辯工作結(jié)果的優(yōu)劣，但是在實(shí)施過程中可能出現(xiàn)某些部門的管理者沒有認(rèn)真對(duì)待，濫用管理權(quán)利，對(duì)所有員工考核結(jié)果均為優(yōu)，你好我也好，不能準(zhǔn)確反映考核結(jié)果，降低績(jī)效考核的有效性；或者重視結(jié)果忽略過程，未將績(jī)效管理當(dāng)成持續(xù)改善業(yè)績(jī)的工具，僅當(dāng)成人力資源部門薪酬計(jì)算的依據(jù)；

再次，可能不重視績(jī)效面談，忽視與員工的溝通、反饋，以及問題改進(jìn)的重要性。

3 網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)加強(qiáng)績(jī)效考核的對(duì)策

3.1 設(shè)計(jì)適合企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)績(jī)效管理考核體系

績(jī)效管理考核應(yīng)當(dāng)注重戰(zhàn)略導(dǎo)向，又要考慮到每個(gè)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，不僅要考慮計(jì)劃性、也要考慮靈活性，以建立起全方位的、有差異化的、涵蓋工作過程及結(jié)果的指標(biāo)體系。

在網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)發(fā)展的初期，團(tuán)隊(duì)可能只有幾個(gè)人或者十幾個(gè)人，這時(shí)的崗位職責(zé)分工可能并不特別明確，存在能者多勞、一人多崗的情形，企業(yè)管理不遜章法、一切以實(shí)用、效益為前提，績(jī)效管理相對(duì)簡(jiǎn)單，以靈活為主，可以采用項(xiàng)目管理思維，由主管對(duì)項(xiàng)目整體負(fù)責(zé)，以整體工作目標(biāo)為主線，按月制定下屬工作目標(biāo)、考核工作結(jié)果，關(guān)注各工作節(jié)點(diǎn)的完成情況準(zhǔn)確把握下屬工作的開展進(jìn)度，因此，可以將績(jī)效簡(jiǎn)單分成工作業(yè)績(jī)、主管評(píng)價(jià)、員工互評(píng)三個(gè)維度，分別對(duì)工作業(yè)績(jī)的完成質(zhì)量、工作積極主動(dòng)性、協(xié)作和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力等分別評(píng)分匯總，這一階段的主觀定性指標(biāo)可能多于定量指標(biāo)；

在網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)期，團(tuán)隊(duì)達(dá)到了一定規(guī)模，崗位職責(zé)具體明確，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)崗位可以制定出明確的工作目標(biāo)，但新業(yè)務(wù)不斷開發(fā)，試探性項(xiàng)目發(fā)展方案不斷出現(xiàn)，人員淘汰更替的速度非?？欤@時(shí)，可以采用崗位管理思維，以各崗位目標(biāo)為主線，按不同期間制定工作目標(biāo)、考核工作結(jié)果，使用各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)體系工具分別設(shè)定核心考核指標(biāo)和關(guān)聯(lián)指標(biāo)，如KPI績(jī)效考核體系，從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)將軸心指標(biāo)分解至各個(gè)崗位，指標(biāo)大多數(shù)為定量指標(biāo)，對(duì)具體的工作內(nèi)容能夠進(jìn)行量化管理，并要求及時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)變化而調(diào)整，并輔助激勵(lì)、福利制度充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和團(tuán)隊(duì)合作能力，在整個(gè)過程中，開始體現(xiàn)出了過程管理的意識(shí)，將績(jī)效管理作為過程改善和提升的重要手段。

在網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)發(fā)展的成熟期，整體團(tuán)隊(duì)的過程控制能力已經(jīng)非常強(qiáng)了，這個(gè)階段可以考慮實(shí)施結(jié)果管理，根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃提煉出企業(yè)關(guān)鍵成功因素對(duì)應(yīng)的核心價(jià)值指標(biāo)，抓住這些核心價(jià)值指標(biāo)與每個(gè)員工的績(jī)效即利益相關(guān)聯(lián)，比如投入產(chǎn)出比、比如銷售額、凈利率，同時(shí)，各崗位績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)更精細(xì)更富有技巧，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)相關(guān)性設(shè)計(jì)多維度的績(jī)效考核方案，每個(gè)維度包含了不同的考核指標(biāo)，將所有的點(diǎn)聯(lián)成一個(gè)網(wǎng)，最終，將利潤(rùn)分給團(tuán)隊(duì)，既可以提供員工的工作主動(dòng)性，又能夠提高員工的穩(wěn)定性，使員工個(gè)人與企業(yè)實(shí)現(xiàn)共贏。

3.2 打造高效目標(biāo)管理機(jī)制

目標(biāo)管理機(jī)制是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，在這方面，網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)與其他企業(yè)一樣，需要建立起一個(gè)適合本企業(yè)發(fā)展的較規(guī)范的目標(biāo)管理流程。

首先，注重企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為全體員工的行動(dòng)目標(biāo)，與員工薪酬緊密相聯(lián)，如倉(cāng)儲(chǔ)配貨員工可采用掃碼計(jì)件工資制、售后客服人員薪酬與顧客好評(píng)指標(biāo)相掛鉤等，并關(guān)注不同網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，設(shè)置不同的考核期間，如日、周、旬、月、季、半年、年等，并且考慮到網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)的銷售變化速度較快，可以設(shè)定在某個(gè)較短的周期根據(jù)本周期內(nèi)的績(jī)效考核結(jié)果和可預(yù)見性的市場(chǎng)變化，設(shè)定下一個(gè)周期的系數(shù)變化值；

其次，在績(jī)效目標(biāo)組合的設(shè)定中，根據(jù)不同崗位屬性差異、不同員工能力差異設(shè)計(jì)不同的績(jī)效目標(biāo)組合，可以對(duì)不同員工設(shè)置不同的固浮比例，同時(shí)配合采用多樣化的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、福利體系，提高員工積極性，比如對(duì)于具有能力的員工可以實(shí)施高績(jī)效目標(biāo)匹配薪酬“晉升”通道，體現(xiàn)高能高薪、誰參與誰受益的內(nèi)在公平性，對(duì)于普通員工可以設(shè)置一小部分團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)以提高團(tuán)隊(duì)整體的凝聚力；

并且，在具體績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定上，不能僅僅只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以使用各種指標(biāo)制定工具和模板，如將平衡積分卡的四個(gè)維度綜合考量，由人力資源部門主導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門積極參與，將對(duì)各崗位的管理訴求轉(zhuǎn)化為具體的可量化指標(biāo)等，例如運(yùn)營(yíng)部門對(duì)線上銷售方面的具體考核指標(biāo)可能包括銷售量、銷售額、回款率、庫(kù)存量、客戶復(fù)購(gòu)率、推廣投放產(chǎn)出比等；例如售前客服部門的具體考核指標(biāo)可能包括咨詢轉(zhuǎn)化率（最終下單人數(shù)/咨詢?nèi)藬?shù)）、下單成功率（最終付款人數(shù)/下單人數(shù)）、響應(yīng)時(shí)間（平均響應(yīng)時(shí)間）、客單價(jià)（銷售額/付款人數(shù)）等；例如引入工作年限維度、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性等；

另外，還可引入長(zhǎng)期績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)優(yōu)秀員工授予在不同條件下可行權(quán)的股票期權(quán)或限制性股票，將工作績(jī)效作為實(shí)現(xiàn)期權(quán)的條件，加強(qiáng)內(nèi)部認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)凝聚力，留住核心關(guān)鍵員工。

3.3 制訂有效的企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施計(jì)劃

傳統(tǒng)銷售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式常年不變化，績(jī)效管理實(shí)施計(jì)劃便于在各個(gè)考核期間內(nèi)逐漸調(diào)整、逐漸完善，比較有利于建立一個(gè)適合自身的有效的績(jī)效管理體系。與此相反，當(dāng)前的許多網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)其戰(zhàn)略目的、經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)常發(fā)生變化，相應(yīng)的績(jī)效管理體系也需要經(jīng)常變化，使得企業(yè)需要運(yùn)動(dòng)式的進(jìn)行績(jī)效管理，在過程中不斷的進(jìn)行調(diào)整。

首先，在下達(dá)了績(jī)效指標(biāo)之后，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)先與員工作出充分溝通，引導(dǎo)員工思考應(yīng)當(dāng)如何調(diào)配資源以完成指標(biāo)，需要如何制定計(jì)劃方案，以及過程中可能會(huì)遇到什么困難，部門負(fù)責(zé)人以及企業(yè)可以為員工協(xié)調(diào)怎樣的資源投入等；

其次，在績(jī)效執(zhí)行過程中，注重與員工的及時(shí)溝通，管理者能夠定期與員工進(jìn)行績(jī)效面試，并保留書面記錄，簽字后由人力資源部門歸檔留存。

最后，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效結(jié)果的形成原因，以及對(duì)不良結(jié)果的改進(jìn)計(jì)劃，以促進(jìn)工作結(jié)果的持續(xù)改善。

4 網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施的具體實(shí)例

4.1 抖音平臺(tái)運(yùn)營(yíng)人員的績(jī)效目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

（1）平臺(tái)屬性的特殊性對(duì)績(jī)效目標(biāo)的影響?，F(xiàn)階段抖音平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)屬性，更偏重于使企業(yè)品牌獲得更多的話題曝光度、以及對(duì)其他平臺(tái)的流量溢出，因此，其并不需要將利潤(rùn)目標(biāo)作為主要績(jī)效目標(biāo)，反而更看重于銷售額的提升。

（2）不同崗位的績(jī)效目標(biāo)舉例。運(yùn)營(yíng)店長(zhǎng)的績(jī)效目標(biāo)是控制整個(gè)抖音平臺(tái)信息流、媒介、主播的成本投入，在有限的投入基礎(chǔ)上得到最高的銷售額；抖音平臺(tái)信息流優(yōu)化師的績(jī)效目標(biāo)是在通過精準(zhǔn)的視頻投放和平臺(tái)流量導(dǎo)入，對(duì)投入視頻制作、投放、流量導(dǎo)入成本的基礎(chǔ)上獲得更高的銷售額。

（3）不同崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例。運(yùn)營(yíng)店長(zhǎng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要包括銷售額、投入產(chǎn)出比、平均客單價(jià)；抖音平臺(tái)信息流優(yōu)化師的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要包括評(píng)價(jià)制作產(chǎn)出的視頻制作數(shù)量，評(píng)價(jià)視頻曝光效果的視頻觀看量，評(píng)價(jià)投放效果的投入產(chǎn)出比和訂單數(shù)量、平均客單價(jià)。

4.2 亞馬遜平臺(tái)績(jī)效激勵(lì)政策的特點(diǎn)

亞馬遜認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)雖然可以通過規(guī)定的措施取得一定程度的成功，但是如果要形成一種堅(jiān)持不懈地追求創(chuàng)新的文化，公司就必須鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)和長(zhǎng)期思考，因此不能采用成功率無法確定的績(jī)效目標(biāo)作為業(yè)績(jī)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，如果將薪酬與技術(shù)指標(biāo)掛鉤，公司可能就不會(huì)制造自己的設(shè)備，不會(huì)開發(fā)自己的電影和電視節(jié)目，也不會(huì)創(chuàng)新貨物的運(yùn)輸和交付方式，公司最好的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)應(yīng)是公司自身在股票市場(chǎng)的價(jià)值，也就是亞馬遜能否保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)自身股票價(jià)值的能力。因此，亞馬遜選擇采用期權(quán)而非現(xiàn)金方式激勵(lì)員工，無論企業(yè)內(nèi)新老員工，全員持股，基于股票的薪酬機(jī)制將員工薪酬與公司股價(jià)相掛鉤，當(dāng)股價(jià)下跌時(shí)薪酬減少，當(dāng)股價(jià)高于最初假設(shè)的股價(jià)時(shí)員工的薪酬就會(huì)增加，以激勵(lì)員工像主人翁一樣思考和行動(dòng)，讓員工成為公司的主人。

5 結(jié) 語

在不同的公司、不同的發(fā)展階段、面臨不同的外部和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)、不同的業(yè)務(wù)模式、不同的團(tuán)隊(duì)規(guī)模和管理能力，都可能有著不同的績(jī)效考核方式，網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特性，以及企業(yè)和團(tuán)隊(duì)面臨的現(xiàn)狀來搭建切合企業(yè)自身發(fā)展需求的績(jī)效考核管理體系，責(zé)任到人、責(zé)任到崗，幫助企業(yè)提高員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率的提升，促進(jìn)企業(yè)良性健康發(fā)展。