■馬文芳

（沃頓科技股份有限公司）

很多企業(yè)對(duì)于整個(gè)銷售行為其實(shí)是制定了相應(yīng)制度的，但這些制度是由某個(gè)部門根據(jù)自己部門的工作制定，缺乏完整性、系統(tǒng)性。比如銷售部門制定了“銷售制度”、財(cái)務(wù)部制定了“收款制度”、倉(cāng)儲(chǔ)部門制定了“發(fā)貨制度”，這些分散的制度，是以自身部門利益為主進(jìn)行建立并在企業(yè)進(jìn)行應(yīng)用，在制度流程交互中，就會(huì)出現(xiàn)工作斷鏈。根據(jù)財(cái)政部會(huì)計(jì)司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷售業(yè)務(wù)》，把企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的構(gòu)建和優(yōu)化流程進(jìn)行定義，企業(yè)運(yùn)用銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)控就有了燈塔，剩下的只是根據(jù)企業(yè)自身情況，把適合企業(yè)的銷售內(nèi)控進(jìn)行運(yùn)用。

1 企業(yè)銷售內(nèi)控制度建立與應(yīng)用概述

1.1 企業(yè)銷售內(nèi)控制度的含義

銷售內(nèi)控制度是指為了規(guī)范企業(yè)的銷售行為，避免、減少因銷售業(yè)務(wù)過(guò)程中的不規(guī)范使企業(yè)遭受損失，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，避免企業(yè)為實(shí)現(xiàn)暫時(shí)利潤(rùn)最大化的短視行為，導(dǎo)致公司長(zhǎng)期發(fā)展陷入不利因素，而根據(jù)銷售行為制定的一系列針對(duì)銷售業(yè)務(wù)制定的企業(yè)內(nèi)部制度。企業(yè)銷售內(nèi)控制度的建設(shè)，至少應(yīng)該考慮這幾點(diǎn)：第一，銷售過(guò)程是否符合國(guó)家法律、法規(guī)。第二，銷售過(guò)程是否符合企業(yè)內(nèi)部審批、授權(quán)制度；第三，對(duì)客戶信用政策制度，是否科學(xué)、規(guī)范，并且滿足企業(yè)當(dāng)前發(fā)展情況；第四，銷售合同、協(xié)議的簽訂是否經(jīng)準(zhǔn)確授權(quán)或法務(wù)會(huì)簽；第五，應(yīng)收款項(xiàng)、壞賬原因分析是否滿足管理需求，賬齡分析是否準(zhǔn)確；第六，售出商品產(chǎn)生問(wèn)題，如何判斷并做出相應(yīng)信息回饋及后續(xù)處理。

1.2 企業(yè)銷售內(nèi)控制度建立與應(yīng)用的重要性

2010年4月，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》等18項(xiàng)應(yīng)用指引制定，其中指引的第9號(hào)就是銷售業(yè)務(wù)。企業(yè)對(duì)銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)控的必要性就不言而喻了。從以下三個(gè)方面可看出企業(yè)建立銷售內(nèi)控制度的必要性：

1.2.1 企業(yè)生存和發(fā)展重要環(huán)節(jié)

以盈利為目的的企業(yè)，銷售是作為現(xiàn)金流量及企業(yè)利潤(rùn)的直接來(lái)源。整個(gè)銷售業(yè)務(wù)涉及了商品、物流、資金、回款、壞賬等因素，是資金流入企業(yè)的重要保障。

1.2.2 銷售業(yè)務(wù)不是簡(jiǎn)單的交易過(guò)程

企業(yè)提供商品或勞務(wù)，整個(gè)銷售過(guò)程是否符合法、合同的簽訂是否存在誤解、合同中涉及的產(chǎn)品或勞務(wù)是否能夠準(zhǔn)時(shí)提供、產(chǎn)品的質(zhì)量是否滿足要求、應(yīng)收款項(xiàng)是否能夠在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)收到、銷售退回情況出現(xiàn)的應(yīng)對(duì)等等問(wèn)題，都屬于銷售業(yè)務(wù)。

1.2.3 是企業(yè)分析和決策的基礎(chǔ)

企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)信息的收集，最大的數(shù)據(jù)來(lái)源就是銷售業(yè)務(wù)，分析市場(chǎng)對(duì)企業(yè)商品或勞務(wù)反映，最終又會(huì)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，促使企業(yè)不論是在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)定價(jià)等方面進(jìn)行決策來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)，使企業(yè)符合市場(chǎng)的檢測(cè)，不斷完善自身，以達(dá)到壯大企業(yè)、發(fā)展企業(yè)的目標(biāo)。

2 企業(yè)銷售內(nèi)控制度建立與應(yīng)用存在的問(wèn)題

《企業(yè)生命周期》把企業(yè)發(fā)展與成長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)軌跡歸結(jié)為發(fā)展(導(dǎo)入)、成長(zhǎng)、成熟、衰退四個(gè)階段。在企業(yè)的導(dǎo)入期，企業(yè)最重要的目標(biāo)就是生存，只有企業(yè)生存下去，才會(huì)有發(fā)展。而這一時(shí)期的銷售行為更多的注重利潤(rùn)，會(huì)忽視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的基石。企業(yè)由發(fā)展期進(jìn)入成長(zhǎng)期或進(jìn)入成熟期后，有相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)、客戶、供應(yīng)商等，此時(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化，而導(dǎo)入期時(shí)所遺留的問(wèn)題就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，此時(shí)建立與應(yīng)用銷售內(nèi)控制度就會(huì)同之前的銷售行為產(chǎn)生矛盾，這些矛盾就是產(chǎn)生問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)，歸納為以下幾點(diǎn)：

2.1 職員已經(jīng)習(xí)慣之前行之有效的銷售行為

銷售行為制度的制定或整合，不可避免會(huì)與企業(yè)之前銷售行為存在一些不同，在執(zhí)行過(guò)程中，會(huì)引起很多不同的聲音，比如：執(zhí)行原銷售行為，企業(yè)也生存并成長(zhǎng)起來(lái)，用這些制度來(lái)限制銷售行為，其實(shí)同樣是把東西賣出去，把錢收回來(lái)，建立制定這些制度，反而沒(méi)有之前的銷售方式方便，使銷售環(huán)節(jié)在內(nèi)部的過(guò)程過(guò)于冗長(zhǎng)，影響了銷售進(jìn)度，最終影響了公司的業(yè)績(jī)。

2.2 部門間職責(zé)不明確，缺乏系統(tǒng)性和完整性

銷售過(guò)程中由于各式各樣的原因，就會(huì)存在多樣化的問(wèn)題，比如：貨物發(fā)錯(cuò)、商品返修、質(zhì)量問(wèn)題引起的退換貨、下錯(cuò)訂單、銷售合同中商品銷售價(jià)格與稅金、物流、收款周期、客戶信用管理、出口報(bào)關(guān)（有出口業(yè)務(wù)的企業(yè)）等等問(wèn)題。在沒(méi)有系統(tǒng)及完整的制度時(shí)，這些問(wèn)題的處理，往往是一事一解決，使很多管理者每天的工作就是在解決這些突發(fā)事件或者在解決這些突發(fā)事件的途中。整個(gè)銷售行為，涉及部門同崗位較多，包含銷售部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門、財(cái)務(wù)部門、質(zhì)量部門、法務(wù)部門（或法律顧問(wèn)）、運(yùn)輸部門、合同管理部門。在日常銷售行為過(guò)程中，各部門的配合相對(duì)穩(wěn)定。但如果出現(xiàn)特殊情況時(shí)，各部門就會(huì)出現(xiàn)推諉、扯皮、繁衍、搪塞等各種狀態(tài)，管理者還要像斷案一樣，對(duì)事件進(jìn)行評(píng)判。部門間還會(huì)由此導(dǎo)致不必要的內(nèi)卷行為。另外，由于協(xié)調(diào)的原因，企業(yè)的辦事程序經(jīng)常由一個(gè)人進(jìn)行操縱，這種操縱有時(shí)也會(huì)產(chǎn)生差別，這也是導(dǎo)致部門之間的正常協(xié)調(diào)、配合被打亂的因由，最后會(huì)帶來(lái)部門間職責(zé)不明確。

2.3 客戶對(duì)公司認(rèn)識(shí)不夠全面，導(dǎo)致客戶流失

由于日常的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生，都是由銷售人員直接與客戶進(jìn)行洽談，雖然銷售人員代表了企業(yè)，但在這種接洽中，銷售人員與客戶無(wú)形中就建立了某種聯(lián)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的銷售人員出現(xiàn)變動(dòng)，比如離職，很多銷售人員會(huì)利用自己在企業(yè)所掌握的資源，帶走企業(yè)部分客戶，使企業(yè)蒙受損失，然后企業(yè)可能會(huì)通過(guò)法律途徑對(duì)傷害企業(yè)的銷售人員進(jìn)行法律途徑保護(hù)，企業(yè)忙于這種訴訟，導(dǎo)致不必要的管理行為。

3 企業(yè)銷售內(nèi)控制度建立與應(yīng)用的對(duì)策

商鞅變法使秦統(tǒng)一全國(guó)。而王安石變法，最終是以失敗而告終。企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展情況而制定的政策、制度，從某種意義上，就是公司變法的具體策略及舉措。企業(yè)在有意識(shí)對(duì)公司銷售制度進(jìn)行規(guī)范，表明了企業(yè)發(fā)展需要。此時(shí)，要做到適度分授權(quán)、從銷售到營(yíng)銷、職業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變。明確銷售業(yè)務(wù)中，什么能做、什么不能做，因人設(shè)事，使整個(gè)銷售業(yè)務(wù)過(guò)程高度制度化。

3.1 充分調(diào)研，統(tǒng)一思想

不僅是銷售內(nèi)控制度，一項(xiàng)制度的建立，大概率的情況下會(huì)影響企業(yè)部分職員的習(xí)慣或利益。正因?yàn)檫@樣，制定符合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的制度，才顯得尤為重要，作為制度推行的管理者，就需要對(duì)企業(yè)當(dāng)前情況下的銷售行為做出明確判斷，那些行為在過(guò)程中是合理的，可繼續(xù)延用，那些方面需要做出調(diào)整，為什么調(diào)整，調(diào)整的方向是什么，調(diào)整后能夠提升企業(yè)的那些管理能力，可以獲得那方面的數(shù)據(jù)及分析。做好了這些工作，不論那方面提出質(zhì)疑，都可以做出相應(yīng)的回答，對(duì)最終不理解的職員，也可實(shí)行強(qiáng)制要求執(zhí)行。統(tǒng)一思想，上下一心，大到一個(gè)國(guó)家，小到一個(gè)企業(yè)，都是推行政策必備的基礎(chǔ)。

3.2 建立明確職責(zé)、系統(tǒng)性、完整性的銷售內(nèi)控制度

3.2.1 企業(yè)應(yīng)該制定銷售計(jì)劃

我國(guó)從1953年開(kāi)始制第一個(gè)“五年計(jì)劃”。目前正在實(shí)施第十四個(gè)五年計(jì)劃(2021年-2025年)。作為國(guó)家主體，都要執(zhí)行計(jì)劃，身為企業(yè)，按照國(guó)家方式制定符合企業(yè)自身的發(fā)展計(jì)劃，應(yīng)該是比較符合企業(yè)管理的。制定計(jì)劃的初始前提，就應(yīng)該是銷售計(jì)劃，圍繞銷售計(jì)劃開(kāi)展與企業(yè)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這是基礎(chǔ)。企業(yè)在進(jìn)入成長(zhǎng)或成熟期時(shí)，如果還是采用“無(wú)管理銷售”模式，內(nèi)部管理的很多問(wèn)題就會(huì)暴露。因此，在這個(gè)階級(jí)要做到“制定銷售計(jì)劃和按計(jì)劃銷售”。比如，購(gòu)物，對(duì)于有銷售計(jì)劃的業(yè)務(wù)員，就會(huì)根據(jù)企業(yè)當(dāng)年的規(guī)劃，有套路、有計(jì)劃的向你推薦企業(yè)計(jì)劃內(nèi)的相應(yīng)產(chǎn)品。銷售計(jì)劃不是“拍腦袋出來(lái)的”，而是建立在對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)把握、高效組織、整合企業(yè)資源基礎(chǔ)上確定的。銷售計(jì)劃可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況橫項(xiàng)按“年、季、月”分解，縱項(xiàng)按照企業(yè)產(chǎn)品銷售行為脈絡(luò)進(jìn)行分解。從而使計(jì)劃可落地，具有市場(chǎng)可執(zhí)行性。它也不只是一個(gè)數(shù)字，而是計(jì)劃年度內(nèi)企業(yè)對(duì)銷售部門、銷售人員要求的明確意思表示。

3.2.2 企業(yè)應(yīng)定義相應(yīng)崗位職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn)

“一人為私、二人為公”，在制定銷售內(nèi)控制度時(shí)，崗位的職責(zé)與分工應(yīng)該明確，整個(gè)銷售業(yè)務(wù)的過(guò)程，由始至終，必須經(jīng)由審核。由于整個(gè)銷售業(yè)務(wù)，所涉及部門及崗位較多，而每個(gè)部門又并非的獨(dú)立存在，因此，在建立與應(yīng)用銷售內(nèi)控之初，就應(yīng)該把涉及的崗位進(jìn)行羅列，并且把這些崗位當(dāng)前的工作內(nèi)容與工作性質(zhì)分別展示，建立明確責(zé)任的崗位職責(zé)與分工。同時(shí)，應(yīng)該把不相容的崗位進(jìn)行考慮。應(yīng)注意把崗位職責(zé)、授權(quán)分工與不相容崗位進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。在考慮不相容崗位時(shí)，大體應(yīng)注意這幾點(diǎn)：第一，制定規(guī)章制度的人與審批制度的人相分離；第二，政策的制定與執(zhí)行人員相分離；第三，貨物的銷售、發(fā)出、財(cái)務(wù)人員崗位相分離；第四，貨物的發(fā)出與保管崗位相分離；第五，合同檔案管理、銷售、財(cái)務(wù)相分離；第六，銷售與收款崗位相分離或不能由一人經(jīng)手銷售與收款全過(guò)程。

3.2.3 銷售內(nèi)控制度建設(shè)的一般步驟

（1）搭建銷售業(yè)務(wù)過(guò)程的框架。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身當(dāng)前發(fā)展階段的情況，把符合自己銷售業(yè)務(wù)的框架搭建出來(lái)。第一，應(yīng)該根據(jù)原銷售業(yè)務(wù)邏輯把公司層面、業(yè)務(wù)層面與信息層面的控制進(jìn)行區(qū)分，也就是對(duì)流程進(jìn)行全面的重新梳理；第二，從財(cái)務(wù)管理體系觀點(diǎn)出發(fā)，資金管理角度入手，解決財(cái)務(wù)同銷售部門及其他部門關(guān)鍵信息共享。比如：款項(xiàng)收取、應(yīng)收賬款賬期、應(yīng)收票據(jù)的期限及承兌銀行、客戶信用政策下的價(jià)格統(tǒng)一性、發(fā)票的開(kāi)具、涉稅環(huán)節(jié)、退款等信息的通道；第三，強(qiáng)調(diào)銷售業(yè)務(wù)合法性、合理性、完整性，比如：企業(yè)法務(wù)人員樣式合同的制定、重大合同等事務(wù)的參與性。

（2）固化銷售業(yè)務(wù)過(guò)程中的銷售風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在各個(gè)不同發(fā)展時(shí)期存在著不同的風(fēng)險(xiǎn)，就銷售業(yè)務(wù)而言，最大的莫過(guò)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制，并通過(guò)制度來(lái)固化。比如銷售業(yè)務(wù)中，有可能存在應(yīng)收賬款壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，為了轉(zhuǎn)移這種風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于信用狀態(tài)下的客戶就可采取房產(chǎn)抵押、信用保險(xiǎn)等相對(duì)應(yīng)的政策進(jìn)行固化。

（3）用文字與圖表流程方式建立銷售業(yè)務(wù)內(nèi)控制度。很多企業(yè)在建立內(nèi)控文檔時(shí)，大篇幅都是文字說(shuō)明，有些制度上的文字甚至晦暗難明。那里是拿來(lái)進(jìn)行規(guī)范企業(yè)流程的，明明是給使用者提高語(yǔ)文水平的。因此，在制定制度時(shí)，文字描述處，盡量配有該內(nèi)控的流程圖、流程說(shuō)明及執(zhí)行部門。

（4）持續(xù)評(píng)價(jià)與提升銷售業(yè)務(wù)。企業(yè)本身是處于不斷改進(jìn)循環(huán)中，只有這樣企業(yè)才能處在穩(wěn)定上升的發(fā)展態(tài)勢(shì)中，通過(guò)監(jiān)督改進(jìn)機(jī)制，一個(gè)規(guī)范的體系才能很好地運(yùn)行、完善。

3.2.4 利用平臺(tái)執(zhí)行內(nèi)控制度

很多企業(yè)并不是沒(méi)有相應(yīng)的銷售內(nèi)控制度，而是缺乏執(zhí)行力。在計(jì)算機(jī)高速發(fā)展的今天，利用IT技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)控的關(guān)鍵控制點(diǎn)，是非常有必要的。首先就是如果不按設(shè)定的規(guī)范流程進(jìn)行處理，流程無(wú)法通過(guò)，保證了執(zhí)行力。其次可以進(jìn)行數(shù)據(jù)分析；第三發(fā)生的數(shù)據(jù)在平臺(tái)中都有相應(yīng)痕跡；第四能夠確實(shí)的實(shí)現(xiàn)共享。在利用平臺(tái)搭建實(shí)現(xiàn)內(nèi)控制度過(guò)程中，也要注意以下事項(xiàng)：

首先，應(yīng)嚴(yán)格按照已經(jīng)制定的制度進(jìn)行流程化推動(dòng)。企業(yè)一系列方法制定的制度，是符合企業(yè)銷售行為管理的，而用平臺(tái)進(jìn)行推動(dòng)執(zhí)行，只是利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行管理的工具，不能本末倒置；其次，數(shù)據(jù)有去有回。比如填寫的經(jīng)批準(zhǔn)的訂單，如果出現(xiàn)了錯(cuò)誤，應(yīng)該考慮反審核功能；第三，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要進(jìn)行統(tǒng)一，基礎(chǔ)信息包括但不限于：產(chǎn)品信息、客戶信息、部門信息、職員信息等；第四，要充分考慮計(jì)量單位問(wèn)題。比如生產(chǎn)煙，在企業(yè)內(nèi)部的是以包入庫(kù)，而與客戶簽約訂單，有可能是條、箱，這時(shí)就要考慮計(jì)量單位的換算問(wèn)題；第五，客戶要盡量進(jìn)行分類。把客戶不論是按國(guó)家、地區(qū)、省份等要素，要盡量分類，以便對(duì)市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)分析時(shí)，可達(dá)到層層分析。

3.3 企業(yè)應(yīng)制定銷售回訪及輪崗制度

企業(yè)管理者實(shí)際是明白對(duì)于客戶要定期用企業(yè)的管理者姿態(tài)去進(jìn)行回訪的。但在執(zhí)行時(shí)，總有很多困惑，比如：客人對(duì)銷售人員比較熟悉，而管理者貿(mào)然去造訪客戶，也不知客戶是否有時(shí)間接待，又或者自己去了，會(huì)不會(huì)引起客戶的不適。這種擔(dān)憂有其必要，但制定相應(yīng)制度，并在制度中進(jìn)行定義，比如一個(gè)假期問(wèn)候的短信，定期回訪客戶對(duì)公司的建議、對(duì)銷售人員的意見(jiàn)等，就可使適當(dāng)?shù)幕卦L成為一項(xiàng)工作。不限于銷售崗位，其實(shí)企業(yè)大部分崗位都應(yīng)建立規(guī)定時(shí)間內(nèi)的輪崗制度，這樣不僅可以使輪崗人員理解其他崗位的工作內(nèi)容，也可通過(guò)不同角度了解企業(yè)。并且對(duì)于人員突然出現(xiàn)的變動(dòng)，也可有相應(yīng)人員進(jìn)行補(bǔ)充。

4 結(jié) 語(yǔ)

企業(yè)財(cái)務(wù)的三張主表，資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表，不同程度的都把銷售行為所展現(xiàn)的結(jié)果給予體現(xiàn)。不論是資產(chǎn)負(fù)債職的“應(yīng)收賬款”“應(yīng)收票據(jù)”“銀行存款”等，還是利潤(rùn)表中的“營(yíng)業(yè)收入”、現(xiàn)金流量表中的“銷售商品提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金”。銷售業(yè)務(wù)過(guò)程的重要性不言而喻。如果把企業(yè)比做一輛飛速行駛的汽車，精準(zhǔn)的、靈敏的剎車系統(tǒng)，可以在汽車行駛受阻或彎道時(shí)給予最及時(shí)的剎車，剎車是為了讓汽車更安全，這個(gè)剎車系統(tǒng)，在企業(yè)中被稱為內(nèi)控。而銷售內(nèi)控在企業(yè)中尤為最要，試想如果沒(méi)有銷售行為，企業(yè)無(wú)資金的流入，企業(yè)無(wú)法生存。但在面對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)的環(huán)境時(shí)，如果沒(méi)有好的剎車，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度將會(huì)提高。