■趙物存

（青島特銳德電氣股份有限公司）

引 言

互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化時代的相繼到來，給傳統(tǒng)財務會計帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)財務會計事后核算與監(jiān)督的角色定位，已經(jīng)遠遠不能支撐公司戰(zhàn)略實現(xiàn)、賦能業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的需求。傳統(tǒng)財務職能只能起事后計量和反映經(jīng)營結果的作用，而新形勢下的企業(yè)面臨諸多前所未有的變化和挑戰(zhàn)，需要擁有一個可以為其經(jīng)營管理提供決策支持和風險管控的“導航系統(tǒng)”，而財務具備擔任這一重要角色的天然優(yōu)勢。因此，企業(yè)財務轉型勢在必行，財務的業(yè)財融合能力甚至已經(jīng)成為當今企業(yè)的核心競爭力之一，對企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展有著越來越大的影響和作用。

1 業(yè)財融合的重要性

業(yè)財融合的另一種說法叫財務業(yè)務一體化，是指將財務管理工具運用到業(yè)務管理流程，將財務思維影響到業(yè)務管理思維，打通信息壁壘，推進財務和業(yè)務在目標、思維意識、甚至組織體系等方面的深度融合，最終實現(xiàn)相互協(xié)同、共同努力推進公司健康可持續(xù)的發(fā)展。

1.1 業(yè)財融合可以助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

業(yè)財融合是這個新時代對企業(yè)提升財務管理水平和經(jīng)營管理能力而提出的需求，它是互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化時代發(fā)展的產(chǎn)物，甚至已經(jīng)成為企業(yè)的一項核心競爭力。通過業(yè)財融合，構建財務業(yè)務一體化機制，財務成為公司管理層的“智囊團”，成為業(yè)務部門的合作伙伴和參謀，實現(xiàn)財務和業(yè)務的高效協(xié)同，從而促使業(yè)務鏈各價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)齊心協(xié)力，最終助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的重要保障。

1.2 業(yè)財融合可以提升企業(yè)的經(jīng)營管理能力

企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營是一個不斷決策、執(zhí)行和承擔結果的過程，是一個不斷平衡風險和收益、長期和短期、經(jīng)濟效益和社會效益等多方關系的過程。業(yè)財融合中財務通過獨特的專業(yè)視角，運用專業(yè)的技術手段，參與到戰(zhàn)略制定、全面預算管理、項目管理、經(jīng)營分析、全資源績效管理等各個關鍵環(huán)節(jié)中，對公司經(jīng)營決策提供科學支持，對經(jīng)營風險提出防范建議，對經(jīng)營目標做出事前規(guī)劃，對經(jīng)營過程及結果做出分析和反饋，這些對降低企業(yè)經(jīng)營風險、提高企業(yè)運營效率、提升企業(yè)經(jīng)營管理能力都起到了至關重要的作用。

2 業(yè)財融合的應用路徑探討

從各企業(yè)的業(yè)財融合實踐來看，融合的應用路徑有很多。本文主要從財務模型的搭建和運用角度來探討業(yè)財融合的路徑。下面介紹兩個財務模型在企業(yè)中的運用場景和效果。

2.1 “四要素”模型

該模型的四要素是指：收入、毛利、運營費用、人工成本。主要用于展示企業(yè)或經(jīng)營主體的運營質量與其四大影響要素之間的關系，其實質是利潤表，各業(yè)務運營主體可以參照業(yè)務場景進行應用調整。

應用對象包括：產(chǎn)線、生產(chǎn)基地、業(yè)務類型、公司等。

應用路徑包括以下幾方面：

（1）事前參與方面。通過該模型測算各產(chǎn)品線或各業(yè)務類型的保本點，可以指導市場前端投標，明確投標底線。對多生產(chǎn)基地的集團來說還可以參照各產(chǎn)線保本規(guī)模，規(guī)劃各基地產(chǎn)能，使排產(chǎn)計劃更科學。

（2）事中控制與調整方面。公司可以根據(jù)產(chǎn)線未來幾個月的產(chǎn)能負荷度，及時聯(lián)動市場端，基于產(chǎn)線保本點動態(tài)調整接單毛利率，以保證產(chǎn)線盈利最大化；對于緊急插單項目，根據(jù)產(chǎn)線盈利變化測算插單可行性，優(yōu)化產(chǎn)線排產(chǎn)順序。

（3）事后反饋方面。月度出具各產(chǎn)線或各業(yè)務類型“四要素”模型數(shù)據(jù)，細化利潤分析維度，挖潛產(chǎn)線利潤影響因素，對異常事項進行反饋并組織業(yè)務部門閉環(huán)解決。

應用效果和作用：各產(chǎn)品盈利能力對標，定位公司優(yōu)勢產(chǎn)品；各產(chǎn)線保本點測算，明確產(chǎn)線產(chǎn)能底線；為產(chǎn)線資源配置及產(chǎn)線運營提供分析抓手；結合各類產(chǎn)品保本點及盈利要求制定產(chǎn)品及業(yè)務類型的報價基準；結合各產(chǎn)線產(chǎn)能負荷度，中臺聯(lián)動前臺動態(tài)調整接單策略等。

2.2 “項目四算”模型

項目四算主要分為：項目概算、項目預算、項目核算、項目決算四個環(huán)節(jié)，是項目過程管理的一個重要工具。結合項目執(zhí)行進度出具各里程碑節(jié)點盈利變化情況，為項目組盈利策劃提供抓手，并及時進行價值評價。

應用路徑包括以下幾方面：

（1）事前參與方面。中標后整合項目全業(yè)務鏈費用情況，排查項目整體風險，出具項目概算表，財務組織項目組解讀概算利潤并據(jù)此制定提升目標，制定出各業(yè)務環(huán)節(jié)的成本基準，同時項目組成員策劃目標達成措施。

（2）事中控制與調整方面。在項目執(zhí)行中準確記錄已發(fā)生的成本并預測未來成本，對標項目成本基準，發(fā)現(xiàn)異常事項；及時預警項目風險，組織項目組就異常事項策劃關差方案；并定期跟蹤方案執(zhí)行情況，保證項目目標達成，以項目目標的確定性應對項目執(zhí)行中的不確定性。

（3）事后反饋方面。項目完工后進行項目決算，并組織項目經(jīng)營分析會，復盤項目關鍵里程碑節(jié)點，總結項目問題點，并出具解決方案；同時建立典型項目案例庫，萃取項目成功經(jīng)驗，將個體能力轉化為公司能力。

應用效果及作用：項目四算將項目全業(yè)務鏈條上所有費用進行整合，統(tǒng)一項目組作戰(zhàn)目標，助力項目組各成員協(xié)同作業(yè)并發(fā)揮合力；通過概算-風險排查、預算-事前算贏、核算-預實對標、決算-復盤總結，實現(xiàn)項目全流程管理，導向價值增值；打通“端”到“端”的橫向價值評價，與原有責任中心的縱向價值評價，形成網(wǎng)狀交叉，雙向評價，助力企業(yè)全業(yè)務鏈條的價值創(chuàng)造和利潤挖潛。

3 業(yè)財融合在企業(yè)應用中存在的問題

3.1 站位不一致帶來的融合困難

財務和業(yè)務屬于公司經(jīng)營管理的不同領域，在業(yè)務鏈中所處的環(huán)節(jié)不同，職責分工不同，思維意識不同。這種站位差異必然帶來關注點的不一致，財務關注的是風險和收益、資金資源的合理配置、內外部規(guī)則的遵循、客觀真實的數(shù)據(jù)結果等，但缺少對業(yè)務變化的敏感度，缺少對業(yè)務的了解而不能對投入產(chǎn)出在事前決策中做出合理的判斷和評估；業(yè)務關注的是業(yè)務份額的增長、規(guī)模的擴張、資源的配置以及自身任務量的完成等，但缺少投入產(chǎn)出意識，缺少風險及合規(guī)意識。這種關注點的不一致，站位和目標的不一致，加上傳統(tǒng)財務體系中財務與業(yè)務原有的監(jiān)督與被監(jiān)督的對立關系，都帶來了業(yè)財融合的難度。

3.2 找不準融合方式帶來的融合低效

業(yè)財融合的方式有很多，例如：全面預算管理、經(jīng)營分析、財務模型運用、項目管理、深入業(yè)務現(xiàn)場等等。但要取得業(yè)財融合的效果，財務要真正成為業(yè)務的合作伙伴，取得業(yè)務的信任，幫贏業(yè)務共同創(chuàng)造價值，則必須結合自身企業(yè)的業(yè)務特點和業(yè)務實質，找準一個個行之有效的、為企業(yè)量身定制的融合手段和方式。這對財務來說是一項極具挑戰(zhàn)和難度的工作，要求財務人員要在具備扎實的專業(yè)基礎上，還需具備較強的溝通能力、學習能力和領悟理解力等綜合素質。但現(xiàn)在很多企業(yè)缺少這類復合型管理會計人才，從而難以找準融合手段和方式，無法達成業(yè)財融合效果，造成融合工作的低效，在財務管理過程中財務并沒有發(fā)揮出財務價值創(chuàng)造的職能。

3.3 缺少信息系統(tǒng)支撐帶來的融合困境

企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)財融合，離不開信息網(wǎng)絡技術的應用，要想從根本上提升財務管理效率必須獲得先進網(wǎng)絡技術和信息系統(tǒng)的支持。但是現(xiàn)階段很多企業(yè)的信息系統(tǒng)建設缺乏連續(xù)性和業(yè)財一體化，很多系統(tǒng)開發(fā)和硬件設備也很難到位，導致相關技術無法發(fā)揮出根本作用，甚至還會增加員工的工作壓力。究其原因主要有兩個，其一是公司經(jīng)營管理缺少財務思維，對業(yè)財融合的重要性也沒有足夠的認識，因此在信息系統(tǒng)的規(guī)劃和建設中沒有考慮業(yè)財一體化需求；其二是信息系統(tǒng)的建設往往先期投入較高，建設周期長，短期內難以見效果，為了確保短期利益不受影響，公司經(jīng)營層對信息系統(tǒng)的建設不夠積極，對系統(tǒng)和設備的升級換代往往比較滯后。因此，一旦缺少必要的信息系統(tǒng)支撐，很多數(shù)據(jù)信息難以實現(xiàn)透明化和共享化，即便有好的業(yè)財融合工作思路和方式也難以實施和開展。

3.4 缺少有效的激勵引導機制帶來的動力不足

業(yè)財融合中要求財務人員突破傳統(tǒng)工作思路，克服自身專業(yè)局限，主動跨界學習并參與到公司經(jīng)營活動的關鍵環(huán)節(jié)中，這種全新的財務管理模式對財務人員來說既是一個提升工作價值的機遇，但同時也是一個巨大的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)需要為業(yè)財融合中財務人才的轉型創(chuàng)造有利的環(huán)境，采取客觀合理的績效評價模型，建立并實施科學有效的激勵引導機制，培養(yǎng)更多高素質復合型財務人才，增強企業(yè)自身的綜合管理能力。目前很多企業(yè)雖然意識到業(yè)財融合的重要性，也在開展這方面的工作，但是對管理會計或業(yè)務財務的績效評價和激勵機制與傳統(tǒng)財務會計并沒有明顯區(qū)別，缺少有效的激勵引導機制，財務人員和財務體系的轉型動力不足，積極性不高，最終業(yè)財融合工作推進效果難以保障。

4 企業(yè)解決業(yè)財融合應用問題的策略

4.1 明確業(yè)財融合的職能定位

企業(yè)實施業(yè)財融合主要是為了提高企業(yè)的財務管理能力，通過財務的專業(yè)視角，運用各類財務模型和專業(yè)工具，充分發(fā)揮財務價值創(chuàng)造的職能，從而提升企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。傳統(tǒng)的財務職能主要體現(xiàn)在資金管理、成本費用管控以及外部法律法規(guī)的遵從方面，更多的是側重于執(zhí)行層面的管理；而業(yè)財融合則在原有基礎上賦予了財務新的職能，財務需要具備戰(zhàn)略思維，要側重于與業(yè)務部門的整合，要側重在整個管理過程中的價值創(chuàng)造。

4.2 搭建適配業(yè)財融合的組織架構和人才結構

任何管理模式的有效推進都離不開組織和人才的支撐，因此要實施業(yè)財融合的變革，財務體系的組織架構和人才結構必須做轉變。

首先，公司CFO需要深刻理解公司戰(zhàn)略和商業(yè)模式，要參與公司戰(zhàn)略的制定，要具備較強的戰(zhàn)略意識和業(yè)務意識。

其次，建立分工明確的模塊化財務組織架構。業(yè)財融合的財務架構中主要有三個模塊：核算財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務。核算財務：主要負責交易處理，擔當?shù)氖鞘潞蠛怂愫屯獠孔裱慕巧?；業(yè)務財務：主要承接業(yè)財融合的實質性工作，其財務管理工作涉及到公司業(yè)務鏈的各關鍵環(huán)節(jié)，其管理會計團隊與各業(yè)務部門協(xié)同作戰(zhàn)，賦能業(yè)務和幫贏業(yè)務，與業(yè)務形成目標共同體和利益共同體，擔當?shù)氖菢I(yè)務的“參謀”角色。對業(yè)務財務要實施雙線管理：財務組織屬于資源線，對管理會計的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)負責；各業(yè)務部門屬于業(yè)務需求線，可以基于業(yè)務目標對業(yè)務財務提出支撐需求，并對管理會計的工作績效和工作表現(xiàn)做出反饋和考評。戰(zhàn)略財務則主要負責公司戰(zhàn)略目標的分解、預算的決策、資源的配置、內外部風險的把控、績效考核等。

最后，建立業(yè)財融合的人才培養(yǎng)體系和人才團隊。要求管理會計團隊必須深入業(yè)務現(xiàn)場，了解業(yè)務需求，加強與業(yè)務的溝通，建立與業(yè)務的伙伴關系，以賦能業(yè)務和幫贏業(yè)務為目標開展工作；同時，有計劃的重點培養(yǎng)懂業(yè)務、懂溝通、懂財務的復合型人才，提高財務人員的整體綜合素養(yǎng)，形成可以支撐和服務公司各業(yè)務的CFO人才庫，為業(yè)財融合的可持續(xù)推進提供人才素質保障。

4.3 再造流程，加強和完善信息化系統(tǒng)建設

結合公司實際業(yè)務情況，找準業(yè)財融合的應用路徑和切入點，將財務參與經(jīng)營活動的環(huán)節(jié)落實到具體的業(yè)務流程中，并用信息系統(tǒng)予以固化和一體化，流程再造和信息系統(tǒng)建設對業(yè)財融合工作的推進缺一不可。財務的工作方式經(jīng)歷了手工賬、電算化、ERP系統(tǒng)的歷程，如今還將邁進數(shù)字化時代，每一次進化同時也伴隨著流程的再造和重塑，也給業(yè)財融合帶來了契機和技術支持，并形成相輔相成、相互影響的緊密關系。

在業(yè)財融合模式下，財務通過全面預算管理、經(jīng)營分析、項目管理、風險評估、盈利預測等管理方式和財務模型參與到業(yè)務中，協(xié)同業(yè)務高效達成目標，這個過程需要打破部門壁壘，再造企業(yè)內部流程體系，為業(yè)財融合的工作流和數(shù)據(jù)信息流開辟一條可以流通的道路，并實現(xiàn)業(yè)務鏈上信息的透明和共享，提高企業(yè)運營效率和反應速度。

4.4 建立全資源績效考核機制，打造利益共同體

業(yè)財融合下財務需要參與到戰(zhàn)略的制定階段，充分理解戰(zhàn)略，發(fā)揮戰(zhàn)略財務的作用。一方面，要建立全資源模式的全面預算體系及績效考核機制，將公司預算與戰(zhàn)略做融合，保障戰(zhàn)略的切實落地和有效執(zhí)行。另一方面，建立財務人員與業(yè)務人員相互融合的績效評價及激勵機制，從制度保障層面促使業(yè)務和財務的目標一致，并形成利益共同體，“力出一孔”共同努力推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

5 結 語

業(yè)財融合是這個時代帶來的必然趨勢，財務人員要勇于擁抱這一變革，積極尋求業(yè)財融合的應用路徑，主動參與到公司業(yè)務經(jīng)營的關鍵環(huán)節(jié)，完成由傳統(tǒng)財務到價值創(chuàng)造型財務的轉型升級。