蔡莉莉

（河北能源職業(yè)技術學院，河北 唐山 063000）

高校預算管理是指學校根據發(fā)展計劃和目標任務編制財務收支計劃，據此考核收入、控制支出。預算管理作為高校財務管理的核心和關鍵，是各高校開展各項財務活動的前提和依據，直接影響高校的財務收支和可持續(xù)發(fā)展能力。高校的財務人員不僅要對經濟業(yè)務進行會計核算，還應對未來發(fā)展提供準確的預算和有效的經濟規(guī)劃。

一、高校預算管理中存在的問題

現(xiàn)階段，國家財政撥款是高校資金的主要來源，學校獲得財政支持后無償使用這些資金，但是我國高校預算管理體制還不健全，在預算編制、執(zhí)行和管理方面存在一些問題，導致部分高校使用資金時不能將資金合理有效地統(tǒng)籌安排，主要表現(xiàn)為：

（一）戰(zhàn)略導向差，預算編制缺乏全員參與意識

管理會計要求預算管理應圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃有序開展，聚集戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達成績效，應以業(yè)務為先導、以財務為協(xié)同，將預算管理嵌入經營管理的各個領域、層次、環(huán)節(jié)。然而，高校普遍對財務預算重視不夠，總認為編制預算只是財務部門的事，與學校的教學、科研、行政、后勤等部門無關，因此，預算編制主要由財務部門個別人員參與，全員參與意識差，而財務人員對學校紛繁復雜的業(yè)務活動了解有限，只能在往年的開支基礎上進行簡單的加減和調研匯總，造成高校發(fā)展規(guī)劃和事業(yè)計劃與學校資金供給嚴重脫節(jié)。

（二）預算編制方法不科學

預算的編制一般應按照分級編制、逐級匯總的方式，采用自上而下、自下而上、上下結合或多維度相協(xié)調的流程編制預算。目前大部分高校都一直沿用傳統(tǒng)的增量預算法作為制定費用預算和進行預算控制的主要方法，也就是上年(或往年)正常維持開支為基數，增減當年可能發(fā)生的收支變動額，再加上當年列入計劃的基本建設項目開支等為依據編制而成，這種方法簡便易行，但過于依賴上年度收支基數。這種做法的弊端：一是缺乏對年度發(fā)展目標和工作任務所需資金的量化分析和科學論證，編制過程中缺少與具體部門的溝通、協(xié)調和反饋程序；二是在一定程度上固化了高校資金在各部門之間的分配格局，使得某些不合理支出繼續(xù)存在，滋長了預算分配中的平均主義；三是財務預算因編制時間倉促而缺乏深入細致的調查和研究，有些開支沒有細化、量化到具體項目上，在執(zhí)行時存在很大的不確定性。

（三）預算執(zhí)行剛性不強

高校預算一經校長辦公會、黨委會批準，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意變更或調整。但是，目前高校預算管理的剛性明顯不足，彈性很大，缺乏完善的預算控制系統(tǒng)，很多高校在預算下達后對預算執(zhí)行過程無法進行有效地執(zhí)行、控制、監(jiān)督與評價，預算執(zhí)行過程中調整、追加預算的現(xiàn)象時有發(fā)生，往往是“哪兒需要往哪兒貼”。

（四）績效考評機制不健全

目前，大部分高校尚未建立一套完善的預算管理績效考評機制，將關注點放在資金的投入上，沒有重視資金的使用效率，也未對資金的使用結果進行后續(xù)評價，更沒有建立對資金投入的投資狀況和使用績效的監(jiān)督和考核機制，預算管理一直停留在制定預算和執(zhí)行預算方面，而沒有將部門經費和工作目標捆綁，預算執(zhí)行結果未與經濟責任人的經濟責任掛鉤，未與職工激勵機制掛鉤，故而缺乏有效的預算管理獎懲機制。

二、高校預算管理中的對策

（一）建立和完善預算編制工作制度

預算管理應具有前瞻性和系統(tǒng)性，做好預算管理不是學校財務一個部門可以做到的，而是需要全校各個部門和院系相互協(xié)調、共同參與、通力配合，采用分級編制、逐級匯總的方式，采用自上而下、自下而上、上下結合的流程編制預算，將資源優(yōu)化配置。預算的編制力求明晰、詳盡，增強預算本身的可操作性和對支出規(guī)模、支出過程的可控制性，對預算要嚴格執(zhí)行，同時考慮執(zhí)行中的變化因素，本著統(tǒng)籌兼顧、保證重點、勤儉節(jié)約的原則安排各項支出，安排預算要留有余地、以利于防范突發(fā)事件和確保資金周轉。

（二）改進預算管理編制方法，創(chuàng)新預算管理手段

管理會計要求全面預算的編制和實施更加科學規(guī)范，預算管理需要通過科學的編制方法來實現(xiàn)，編制預算時應以年度計劃、學校的整體發(fā)展規(guī)劃為內容，結合相關的預算編制原則，采用“零基預算”編制方法。 “零基預算”，就是以零為基礎編制計劃和預算的方法，在編制支出預算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數額，而是以所有的預算支出為零作為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。具體來說就是要打破前一年度的框框，在學校年度計劃的指導原則下，由所有的下屬部門提出各項方案，學校預算管理部門對各項方案進行匯總，經過自上而下、自下而上的多次反復溝通，深入了解各單位、部門的基本情況，核實各單位的人員結構、學生人數、物料消耗、資源配置等基礎數據，掌握經費支出真實結構比例。對公用經費、人員經費等基本支出按定額定員進行測算，以維持學校日常教學工作的正常運轉;對于項目支出預算，本著“量力而行、量入為出”的原則，按照事業(yè)發(fā)展的需要編報。根據輕重緩急，確保重點，兼顧一般，保證部門預算編制的質量，同時細化預算編制的各個環(huán)節(jié)，嚴格把關。

（三）加強對預算執(zhí)行的控制

預算一經確定，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各單位、各部門、各崗位以及教學、科研、管理活動的各個環(huán)節(jié)，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。在預算執(zhí)行過程中，對于批準的預算，嚴格按照批準的收支預算項目和科目執(zhí)行，不得隨意變更和調整。對超預算、無預算的開支，財務部門有權拒絕執(zhí)行，確需調整的應規(guī)范預算調整程序，由預算執(zhí)行單位提出預算調整報告，經預算管理部門審核分析后，集中編制學校年度預算調整方案，提交校長辦公會審議批準后，下達執(zhí)行。對預算經費開支過程進行動態(tài)監(jiān)控，及時獲取各項預算收支及執(zhí)行情況的相關數據，隨時把握預算執(zhí)行進程和均衡性。

（四）建立健全預算管理績效評價體系

高校應根據科學、合理、有效的方法對各預算執(zhí)行部門進行全面評價，在預算編制和執(zhí)行過程中，全面引入績效管理理念，優(yōu)化預算資金分配，增加績效考核內容。建立預算跟蹤管理和考核評價體系，通過量化指標對本年度的預算執(zhí)行結果進行分析、評價、考核。一是建立由財務部門、資產管理部門、紀檢監(jiān)察部門、組織人事部門、教學部門等組成的績效評價小組,對學校的重大投資、專項資金、儀器設備購置、重點維修項目等資金的使用效益進行評價,積極發(fā)揮績效考評對項目責任人的激勵、獎罰作用,避免和糾正錯誤行為,對違法違紀問題及時查處；二是定期組織預算執(zhí)行情況考核，對預算考核情況良好、工作業(yè)績突出的部門和個人，給予適當的獎勵，反之，則給予處罰。將預算管理考核情況與高校各部門和職工的經濟利益掛鉤，使高校各部門、職工與高校成為責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體，從而最大限度地調動各部門增收節(jié)支的積極性與創(chuàng)造性，推動高校財務預算管理工作，提高高校財務預算管理水平及工作效率。

三、結論

綜上，建立預算編制、執(zhí)行、評價和監(jiān)督“四位一體”的高校預算管理體系，從管理會計角度提高預算管理水平，有利于發(fā)揮預算管理在高校財務管理中的作用，提高財務管理水平，增強高校的核心競爭力，對提高高校資金合理有效配置、實現(xiàn)高質量發(fā)展具有重要的意義。