馬駿騁

（浙江省電力建設(shè)有限公司，浙江 寧波 315000）

1 引言

改革開放以后，具有中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)邁向高速發(fā)展，但背后也隱藏著潛在的發(fā)展危機(jī)。造成危機(jī)的原因有很多種，從微觀視角分析，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是其中的重要因素。

財(cái)務(wù)管理的目的之一是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，提升財(cái)務(wù)管理能力，進(jìn)而提高公司治理的整體水平。如何提高財(cái)務(wù)管理能力，需要從3個(gè)方面加以分析：第一，明確企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀；第二，明確企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題；第三，尋求企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)變。

大數(shù)據(jù)時(shí)代，信息化貫穿著企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。起初，為了提高財(cái)務(wù)人員的工作效率，企業(yè)會(huì)針對(duì)性地上線財(cái)務(wù)相關(guān)的軟件或平臺(tái)系統(tǒng)。而后，隨著信息化、數(shù)字化的不斷發(fā)展和滲透，為了最大限度地節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)聯(lián)對(duì)象的相互聯(lián)動(dòng)，作出更客觀的決策，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)開始建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)收集、分析、應(yīng)用、管理平臺(tái)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運(yùn)而生。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式概述

2.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的含義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一種利用信息化工具將相關(guān)的財(cái)務(wù)信息匯集到統(tǒng)一的平臺(tái)上供企業(yè)內(nèi)部相關(guān)組織和個(gè)人使用的財(cái)務(wù)服務(wù)模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式通過財(cái)務(wù)信息平臺(tái)將企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門的信息聯(lián)系起來，打破了各部門之間的信息壁壘，避免形成信息孤島。

于鴻?。?012）通過綜合前人研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和信息系統(tǒng)的建設(shè)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的影響至關(guān)重要，且該模式對(duì)集團(tuán)化企業(yè)的資源分配、整合、利用及信息的快速有效收集分析都具有重要的正向作用。

2.2 國(guó)內(nèi)的研究現(xiàn)狀

相較于國(guó)外的有關(guān)研究，國(guó)內(nèi)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的研究起步較晚，比較有代表性的是張瑞君等（2010）從企業(yè)集團(tuán)流程再造的角度出發(fā)，提出財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一種依托財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將復(fù)雜且重復(fù)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和流程集中在一起進(jìn)行分析和處理，通過財(cái)務(wù)流程再造為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，節(jié)約財(cái)力、人力、管理資源的一種新型財(cái)務(wù)管理模式。隨后，根據(jù)企業(yè)實(shí)際管理需求及現(xiàn)有的研究成果，不斷有學(xué)者提出新的研究結(jié)論。趙建澤（2018）將財(cái)務(wù)共享的模式分為以降本增效為目的的服務(wù)型模式和有利于企業(yè)精細(xì)化管理的管控型模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式不僅將企業(yè)內(nèi)部各部門聯(lián)系起來，更為外部利益相關(guān)者提供了協(xié)同合作的便利機(jī)會(huì)。王化成等（2017）提出財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以依托大數(shù)據(jù)分析等工具增強(qiáng)企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)。

近5年，主流期刊中關(guān)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的研究多集中在分析不同行業(yè)、不同企業(yè)的財(cái)務(wù)共享模式及該模式給企業(yè)管理帶來的影響。例如，周鮮華等（2019）以碧桂園集團(tuán)為例分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式；史曉燕（2021）則論述了集團(tuán)集中管理模式下飼料企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)共享模式的必要性。

3 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀及存在的問題

3.1 我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀

我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式經(jīng)歷了集中統(tǒng)一管理模式、分權(quán)管理模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式3個(gè)階段，經(jīng)濟(jì)體制改革使得國(guó)有企業(yè)的數(shù)量減少，很多老牌國(guó)企、央企和市場(chǎng)上其他類型的企業(yè)共同參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但很多關(guān)系到國(guó)民生計(jì)的行業(yè)還是由國(guó)有企業(yè)掌握，如石油石化、鐵路、軍工、礦產(chǎn)等，政府在這些行業(yè)掌握主導(dǎo)權(quán)便于在關(guān)鍵時(shí)期實(shí)現(xiàn)資源的快速統(tǒng)一調(diào)配?；诖耍F(xiàn)階段我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)集團(tuán)采用的還是相對(duì)集權(quán)化的財(cái)務(wù)管理模式。

3.2 我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

3.2.1 企業(yè)內(nèi)外部存在財(cái)務(wù)信息孤島的現(xiàn)象

經(jīng)過30多年的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理早已進(jìn)入信息化時(shí)代，信息化水平的快速發(fā)展大大提高了財(cái)務(wù)工作的效率，但是在企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部依然存在著較為明顯的財(cái)務(wù)信息孤島現(xiàn)象。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：一是處在不同地區(qū)的子公司之間財(cái)務(wù)的信息化建設(shè)水平不同，從企業(yè)集團(tuán)的角度來看，基本上一、二級(jí)企業(yè)的信息化程度較高，而到了三級(jí)及以下企業(yè)，財(cái)務(wù)信息化程度及信息化應(yīng)用的深度和廣度就會(huì)大大降低；二是集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的信息化建設(shè)規(guī)劃，各子公司之間使用的財(cái)務(wù)軟件不統(tǒng)一，導(dǎo)致相互之間在財(cái)務(wù)信息聯(lián)動(dòng)時(shí)出現(xiàn)困難，編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)常常因?yàn)樾畔o法及時(shí)有效地傳輸、歸集、匯總，浪費(fèi)了大量人力物力，且正確性大打折扣，這也會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管控。

3.2.2 財(cái)權(quán)分配方式難以平衡

集權(quán)管理還是分權(quán)管理，抑或者該如何將集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來一直是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面存在的問題，很容易走向兩個(gè)極端。實(shí)踐證明，過度集權(quán)或過度分權(quán)對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理都不適宜。過度集權(quán)是把所有的企業(yè)組成的企業(yè)集團(tuán)看成一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，忽視了各個(gè)子公司也是獨(dú)立的法人，所有的財(cái)務(wù)問題都要由集團(tuán)總部決策，這不僅增加了逐級(jí)上報(bào)和溝通的成本，也在一定程度上削弱了財(cái)務(wù)問題的時(shí)效性，不利于子公司自身的財(cái)務(wù)管理。過度分權(quán)則使得企業(yè)集團(tuán)形同虛設(shè)，但這種情況在我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中很少存在。由于我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)領(lǐng)域特殊性，為了保證政府的絕對(duì)控制權(quán)和關(guān)鍵時(shí)期的資源調(diào)配權(quán)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)普遍存在過度集權(quán)、政府部門干涉過多的問題。

4 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的影響

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的突出特點(diǎn)是規(guī)模大、產(chǎn)業(yè)類型多、區(qū)域分布廣等，集團(tuán)式企業(yè)管理層級(jí)較多，信息的正確性和準(zhǔn)確性在傳遞過程中就會(huì)大大降低，管理成本增加、管理效率降低等一系列企業(yè)集團(tuán)的通病隨之產(chǎn)生。與此同時(shí)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化并存，使得財(cái)務(wù)管理在一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)展。但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理方式和理念可以為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供契機(jī)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)可以長(zhǎng)足發(fā)展的前提是實(shí)現(xiàn)盈利，國(guó)有企業(yè)也不例外，而實(shí)現(xiàn)盈利和長(zhǎng)期發(fā)展的根本在于企業(yè)通過內(nèi)部管理等手段合理有效配置各項(xiàng)資源。集團(tuán)化形成的規(guī)模效應(yīng)和壟斷優(yōu)勢(shì)則更為企業(yè)配置資源提供了有利條件，進(jìn)一步提高企業(yè)資源配置的效率。

由于企業(yè)的內(nèi)部管理和治理效率是企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的必要條件，而財(cái)務(wù)管理又是公司管理和治理的重要部分，對(duì)企業(yè)的發(fā)展舉足輕重，因此財(cái)務(wù)管理更應(yīng)該不斷保持有效和高效。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)工作流程化、數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化，這種模式可以提高國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的效率、整合全集團(tuán)的資源，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部相互聯(lián)動(dòng)，同時(shí)通過加強(qiáng)管控水平進(jìn)一步降低企業(yè)管理成本。所以，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，該模式必將助力國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

5 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的建議

5.1 明確國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理職能

賀寧坡（2020）認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式前后，總部的財(cái)務(wù)管理職能必然會(huì)發(fā)生變化。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)的職能一般是經(jīng)過政府、企業(yè)內(nèi)部高管等相關(guān)組織和人員基于公司發(fā)展和財(cái)務(wù)部門定位來確定的。采用財(cái)務(wù)共享模式后，管理職能的轉(zhuǎn)變?cè)谟谠械墓芾韮?nèi)容是否發(fā)生變化和借助財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的管理方式或重點(diǎn)是否會(huì)有變化以及有哪些變化。基于提高效率的想法，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理職能應(yīng)該更聚焦如何從財(cái)務(wù)管理的角度為企業(yè)戰(zhàn)略提供協(xié)助，減少報(bào)銷審核、項(xiàng)目申報(bào)等基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)工作所占用的時(shí)間。另外，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理應(yīng)更加數(shù)據(jù)化、透明化和流程化，這樣可以盡可能實(shí)現(xiàn)事前控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力。

5.2 建立和完善流程化管控體系

相對(duì)于融入財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)管控，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控缺乏一定的科學(xué)性。集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心，可以收集集團(tuán)總部和各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過共享平臺(tái)對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析，據(jù)此提出完善企業(yè)內(nèi)部治理、優(yōu)化企業(yè)資金結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本等多方面的管理建議。流程化管控體系的建立，除了能夠?qū)ω?cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析之外，還有一個(gè)重要作用是可以實(shí)現(xiàn)對(duì)全集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，這樣可以有效控制企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗的滋生蔓延，使企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)行的過程更加清晰、透明。

5.3 優(yōu)化財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的形成和運(yùn)用改變了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能，必然也會(huì)改變財(cái)務(wù)管理的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)設(shè)置不合理，各部門之間形成的信息孤島依然會(huì)阻礙財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。財(cái)務(wù)共享模式下，一個(gè)重要的變化就是信息共享，組織管理可能會(huì)變得扁平化，總部財(cái)務(wù)管理可以按照集團(tuán)總體的管理需求將管理職能部門分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、投融資部、審計(jì)部、稅務(wù)部等。另外，不僅僅是財(cái)務(wù)部參與財(cái)務(wù)管理工作，為了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的推行和使用更有效率，公司董事會(huì)也應(yīng)該全方位參與其中，主要是授權(quán)和協(xié)調(diào)，為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享提供良好的運(yùn)行環(huán)境和決策支持。

另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，財(cái)務(wù)部門的工作要保持獨(dú)立和公平公正，基于此，可以將財(cái)務(wù)共享中心劃歸公司董事會(huì)直接管理，這樣可以起到統(tǒng)籌管理的效果，也便于增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理在公司內(nèi)部的權(quán)威性和有效性，幫助企業(yè)快速建立信息化體系。分公司和子公司則需要利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)匹配集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理要求，在符合自身管理和發(fā)展的前提下，分階段、分步驟地明確分子公司財(cái)務(wù)部門的管理職能與組織架構(gòu)。

5.4 助力財(cái)務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型

5.4.1 提高高層財(cái)務(wù)管理人員的變革意識(shí)和能力

人力資源是企業(yè)進(jìn)行一切變革的關(guān)鍵和前提，國(guó)有企業(yè)高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員一般是由政府任命，他們比較了解國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，但是在組織變革的意識(shí)和能力上可能有所欠缺。當(dāng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式前，可以專門為集團(tuán)總部的高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員、各分子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等財(cái)務(wù)管理者召開財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型動(dòng)員會(huì)，以及向特定財(cái)務(wù)管理人員授權(quán)，在其原有的職責(zé)范圍內(nèi)，授予一定的額外權(quán)利，增強(qiáng)其參與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的決心和信心。

5.4.2 進(jìn)一步提高基層財(cái)務(wù)人員的綜合能力和素質(zhì)

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)因其多方面的特殊性，基層財(cái)務(wù)人員會(huì)存在一定程度的思維模式傳統(tǒng)和綜合能力參差不齊的問題。針對(duì)這兩個(gè)比較突出的問題，為了更好地運(yùn)用和發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的價(jià)值，需要進(jìn)一步提高基層財(cái)務(wù)人員的綜合能力和素質(zhì)。一是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)控體系。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是數(shù)據(jù)集中化，這給數(shù)據(jù)的管控提出了更高的要求，因此，需要建立更加完善的內(nèi)控體系，提高財(cái)務(wù)人員的內(nèi)部控制能力和意識(shí)。二是創(chuàng)建相互學(xué)習(xí)的平臺(tái)，不管是實(shí)踐學(xué)習(xí)還是理論學(xué)習(xí)，都可以助力財(cái)務(wù)管理人員綜合能力的提升。例如，在部門內(nèi)部設(shè)立學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激發(fā)大家的學(xué)習(xí)熱情和能動(dòng)性。三是建立完善的薪酬激勵(lì)和晉升制度，這些制度要具有正面的引導(dǎo)作用，而不僅只是約束員工的行為。

6 結(jié)語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過數(shù)據(jù)的收集、積累、分析和運(yùn)用，財(cái)務(wù)工作將會(huì)從原有單純的核算職能中抽離出來，深入探究數(shù)據(jù)背后的規(guī)律，而財(cái)務(wù)部門也會(huì)像生產(chǎn)等部門一樣創(chuàng)造價(jià)值，成為利潤(rùn)創(chuàng)造中心。

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理雖然存在諸多問題，但財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式為其財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供了契機(jī)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在探究財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)還需要關(guān)注3個(gè)方面的問題：一是要全面充分了解和掌握財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，引進(jìn)專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人才，特別是熟悉財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的新型財(cái)務(wù)管理人才；二是要明確當(dāng)下本企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在財(cái)務(wù)管理中存在的問題；三是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型既要符合本企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的現(xiàn)狀，還要緊貼企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。此外，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的定位也需要不斷適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的新模式，這樣才能不斷提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率，更好地助力企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。