韓鵬 中國石油天然氣銷售南方分公司

人具有主觀能動性、會審時度勢、自主學習、不斷革新等特點，是企業(yè)的發(fā)展進程中推動企業(yè)向前的重要資源。人才強企的核心就是管理人才，促進人才的最大化利用。目前，“80后”“90后”新生代員工已經(jīng)逐漸成為企業(yè)管理中的中流砥柱，由于教育環(huán)境與學習環(huán)境的優(yōu)越性，這一群體員工具有自己的價值觀與人生觀，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理上，針對員工的激勵主要體現(xiàn)在薪酬與制度上，沒有從企業(yè)文化的角度出發(fā)進行激勵，相較于傳統(tǒng)的激勵模式，企業(yè)文化的激勵手段強調(diào)“以人為本，長遠發(fā)展”，見效周期長，實施效果慢，但是這恰好與很多新生代員工的價值觀相符合，因此，企業(yè)文化的建設(shè)可以以此為著力點，激活新生代員工的工作積極性，使其發(fā)揮出最大化的人才效益。

一、新生代員工的特點

（一）受教育程度高，職業(yè)期望值高

新生代員工主要是“80后”“90后”員工，他們正值壯年，是促進企業(yè)發(fā)展的中堅力量。由于我國經(jīng)濟在近半個世紀的迅猛發(fā)展，這一批員工的生活條件優(yōu)越，受教育的水平也比較高，大多都經(jīng)過十余年的系統(tǒng)性學習，專業(yè)能力毋庸置疑，工作中展現(xiàn)的學習能力和接受能力也比較強。這也直接導(dǎo)致他們的職業(yè)期望值高，在選擇就業(yè)的時候，更傾向于選擇公司規(guī)模大、管理規(guī)范的成熟企業(yè)。對于自己的職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展期望值也比較高，希望自己的付出能夠得到豐厚的回報，獲得更寬闊的職業(yè)發(fā)展空間。然而目前嚴峻的就業(yè)形勢與疫情肆虐下的經(jīng)濟遇冷，也導(dǎo)致很多新生代員工感受著夢想與現(xiàn)實之間的背離感，從而將情緒帶到工作中，導(dǎo)致出現(xiàn)人員管理問題。

（二）個性鮮明直率，以自我為中心

新生代員工受限于政策，獨生子女比率很高，由于家庭生活水平的提高，也較少來自家庭的壓力，因此性格處事都比較隨心，個性較為突出，自我意識極強，因此合作性會差一些。在團隊中也多表現(xiàn)為個人能力強，團隊協(xié)作能力缺失，對于企業(yè)文化內(nèi)容會根據(jù)價值觀選擇性的接受，也不會盲目屈從權(quán)威。同時也個性鮮明直率，人際交往關(guān)系簡單。

（三）價值觀多元化

作為遇上互聯(lián)網(wǎng)爆炸發(fā)展的一代人，相較于他們的父輩，新生代員工利用互聯(lián)網(wǎng)接收到了更多的信息，巨量的信息也在潛移默化中塑造者人們的三觀，隨著信息獲取的便利性，這一代人也形成了多元的價值觀理念。對于事物的認知也會辯證性看待，不再是“非黑即白”，思維模式也不會受限于某個點，以工作激勵為例，新生代員工除了物質(zhì)激勵之外，也很看重生活方式的平衡與企業(yè)的人文關(guān)懷，當然這與目前職場快節(jié)奏、壓力大等社會現(xiàn)狀也不無關(guān)系，由于新生代員工普遍家境優(yōu)渥，因此對于精神激勵也比較注重，例如從工作中獲得的成就感與滿足感，根據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不少新生代員工的離職原因是因為工作體驗感不佳而非薪酬問題。

（四）工作流動性大，穩(wěn)定性差

根據(jù)2020年發(fā)布的?2020年中國大學生就業(yè)報告?顯示：當年畢業(yè)的大學生三年內(nèi)換行業(yè)發(fā)展的比率達到了40%?？梢粤私獾叫律膯T工流動性相對較大，一方面是由于中小企業(yè)生存年限不長，另一方面也是因為新生代員工更加看中職業(yè)前景而不是當前的企業(yè)，近幾年也開發(fā)了不少新興行業(yè)，不少新生代員工紛紛轉(zhuǎn)行，進入風口職業(yè)。另外，由于新生代員工隨著自己的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)的提升，對于工作的要求也在提高，他們更加喜歡人性化的工作模式，一旦有合適的機會，現(xiàn)有的工作就會成為一塊跳板，這給企業(yè)的人力管理也帶來了一定的難題[1]。

二、企業(yè)文化對員工的激勵作用

企業(yè)文化建設(shè)主要包含精神、制度、行為、物質(zhì)四個文化層面的建設(shè)，而其中的激勵政策可以貫通四個文化建設(shè)層面，可以是潤物細無聲的精神文化影響，也可以物質(zhì)、薪酬上的獎勵，并不拘泥于某一方面。

（一）精神文化的激勵功能

企業(yè)精神文化的內(nèi)涵來源于企業(yè)在成立或者是經(jīng)營過程中，由于一定的環(huán)境與社會文化形成的精神價值形態(tài)，其精神來源于企業(yè)家能長期的企業(yè)經(jīng)營過程中有意思的提煉、總結(jié)而形成的精神內(nèi)涵，映射了企業(yè)集體的追求與目標。

例如華為流行一時的“狼性文化”，強調(diào)員工時刻保持敏銳強烈的勝負欲望，鼓勵他們學習狼群，團隊作戰(zhàn)，抓住一切能夠利用的機會，擴張市場版圖。阿里內(nèi)部的“六脈神劍”，發(fā)源于武俠小說，激勵員工以客戶關(guān)注點為導(dǎo)向，保持激情，團隊合作，勇于突破自我，以敬業(yè)之心對待每一天的工作。

總而言之，企業(yè)精神文化能夠滿足員工之間的信任、尊重、榮譽等社會需求，員工能夠感受到工作所帶來的自豪感與成就感，即使是一個微小的職位，也會因為企業(yè)精神的激勵在人們心中產(chǎn)生一種隱性的說服力[2]。

（二）制度文化的激勵功能

企業(yè)制度文化是利用一定的規(guī)則限制員工的行為。合理的企業(yè)制度能夠協(xié)調(diào)員工與企業(yè)之間的需求矛盾，將企業(yè)的運用成本維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，而制度缺失的企業(yè)，往往會加大員工與企業(yè)之間的矛盾，例如員工工作多年渴望升職加薪，而企業(yè)則因為追求經(jīng)濟效益希望薪酬標準不變甚至降低。制度文化并不是完全剛性的，保證企業(yè)運轉(zhuǎn)的基本制度應(yīng)該是固定的，而其他方面的制度則可以根據(jù)實際情況進行調(diào)度，這樣一項具有靈活性的制度，才能在維持企業(yè)運作的同時盡可能地向員工貫徹“以人為本”的思想。企業(yè)的制度文化包含招聘、上崗、考核、薪酬、晉升，解聘等各個環(huán)節(jié)的制度，為員工設(shè)立一個有序、公平、公開的競爭環(huán)境。

（三）行為文化的激勵功能

企業(yè)的行為文化包含企業(yè)人際關(guān)系交流、培訓宣傳、文娛活動等行為，行為文化蘊含著企業(yè)對于員工行為方式、行為價值觀的倡導(dǎo)與規(guī)范，而在實際的企業(yè)管理中，個人的行為價值觀可能會與企業(yè)的行為價值觀存在矛盾，這就要求企業(yè)制定軟性的行為規(guī)范，對于與企業(yè)行為價值觀相悖的員工進行懲處，保持企業(yè)的全局理念。行為文化能夠讓員工了解行為在企業(yè)中是否可行，久而久之讓員工養(yǎng)成自覺遵守的習慣，讓企業(yè)的行事風格統(tǒng)一[3]。

（四）物質(zhì)文化的激勵功能

物質(zhì)文化顧名思義，是由物質(zhì)形式為主要表現(xiàn)形式的文化組成，它包含企業(yè)logo設(shè)計、企業(yè)廣告、企業(yè)工作、工作物料等物質(zhì)，這些物質(zhì)往往是前三種文化的載體，企業(yè)通過這些物質(zhì)來傳播與塑造自己的對外形象。

良好的企業(yè)物質(zhì)文化能夠?qū)?nèi)增強團隊向心力，增加員工的企業(yè)認同感，對外可以塑造專業(yè)、統(tǒng)一的企業(yè)形象。例如企業(yè)統(tǒng)一的制服、口號、顏色，能夠激活員工自豪感與歸屬感，統(tǒng)一的茶水間，機器用具也讓員工充滿熟悉感，對企業(yè)感到親切，潛移默化影響員工對于企業(yè)的認識。

縱觀企業(yè)文化構(gòu)建的四個文化建設(shè)層面，可以總結(jié)為：利用公司的物質(zhì)作為文化傳播的載體，對員工與社會釋放統(tǒng)一的價值觀，通過行為與規(guī)章制度的規(guī)范，統(tǒng)合員工價值觀，一言以蔽之，良好的企業(yè)文化，能夠激勵文化，將人力資源的潛能最大化發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的經(jīng)濟效益并不斷獲得發(fā)展。

三、針對新生代員工的企業(yè)文化建設(shè)策略

（一）加強企業(yè)規(guī)范化建設(shè)

無規(guī)矩無以成方圓，規(guī)范的企業(yè)文化建設(shè)才能充分發(fā)揮其效能，規(guī)范化的企業(yè)文化建設(shè)并不只是考慮某一層面的企業(yè)文化搭建，而是更多地從全局性考慮，如從企業(yè)形象建設(shè)、企業(yè)視覺導(dǎo)視系統(tǒng)建設(shè)、行為規(guī)范等多個視角的規(guī)范化建設(shè)，這也是很多企業(yè)存在的一個誤區(qū)，將企業(yè)文化建設(shè)等同于規(guī)章制度完善、喊口號、設(shè)計企業(yè)標志等單一事件。事實上，單獨做好其中某一項事情，能夠發(fā)揮的作用是微乎其微的，只有從全局出發(fā)，以系統(tǒng)性的考慮將單一事件進行整合，才能不斷發(fā)展深化。新生代員工具有較高的職業(yè)期望與前景期望，當他們置身于精美時尚的工作環(huán)境，所在企業(yè)向外傳達一種積極的價值觀，個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展齊頭并進，內(nèi)心的精神需求與物質(zhì)需求得到極大滿足，會由衷地對企業(yè)文化進行折服，心甘情愿的遵守規(guī)則。而新生代員工考慮的這些元素并不是單獨孤立的，他們之間具有一定連續(xù)性，因此作為企業(yè)文化管理者，需要考慮每個建設(shè)單元的連接性，以精神文化打造為內(nèi)核，以規(guī)范制度為抓手，為物質(zhì)輸出為載體，助力企業(yè)文化規(guī)范化建設(shè)，賦能人力潛能最大化。

（二）加強以人為本理念踐行

新生代員工通常富有個性，不迷信權(quán)威，沒有父輩身上的服從意識，民主思想明顯，這也導(dǎo)致如果上級領(lǐng)導(dǎo)以自身權(quán)威強壓員工，往往會導(dǎo)致新生代員工的厭惡。因此，在現(xiàn)代企業(yè)文化的建設(shè)中，可以適當摒棄傳統(tǒng)企業(yè)文化中的服從理念，引入人性化的管理理念，強調(diào)對于員工的人文關(guān)懷，對員工體現(xiàn)充分的尊重與重視[4]。

人性化的管理理念本質(zhì)在于“以人為本”，關(guān)注員工的心理健康狀態(tài)，讓員工在工作中能夠保持愉悅的心情，這也對企業(yè)管理者提出了更高的要求，需要時刻了解員工的動態(tài)，洞悉員工的真實想法，針對員工出現(xiàn)的個性化需求，以平等的姿態(tài)進行溝通與決策。例如在員工做出成績的時候，及時給予口頭或物質(zhì)上的獎勵，建立問題反饋機制，通過反饋將員工自己很難獨立解決的問題藉由團隊力量或者更高層級的領(lǐng)導(dǎo)來解決。除此之外，也可以通過一些權(quán)益的分發(fā)賦予員工主人翁身份，例如股權(quán)分配、合伙人制度等，讓員工的利益與集體的利益相捆綁。

此外，考慮到目前企業(yè)中節(jié)奏快、壓力大等問題，可以適當開展一些有助于健康的文娛活動，讓員工從緊張、忙碌的工作中放松下來。當然，企業(yè)管理者也要協(xié)調(diào)好人文關(guān)懷與規(guī)章制度之間的關(guān)系，掌握尺度和底線，在規(guī)章制度之內(nèi)最大限度開展人文關(guān)懷，讓新生代員工能在工作中與人文上取得雙重認同，這樣的人文關(guān)懷理念才是企業(yè)所倡導(dǎo)的。

（三）建立職業(yè)長遠規(guī)劃政策

新生代員工職業(yè)周期較短，但是并不意味著缺乏長遠的職業(yè)規(guī)劃，往往是由于企業(yè)缺乏對員工的長遠規(guī)劃，導(dǎo)致員工的期望值與企業(yè)實際現(xiàn)狀出現(xiàn)背離。因此，企業(yè)應(yīng)該為每個職位提供長遠的職業(yè)規(guī)劃政策，完善晉升制度，保持穩(wěn)定的管理體制，明晰員工在每一層級能夠享受到的發(fā)展權(quán)益與責任，讓員工能夠精準定位自己對于企業(yè)的意義，有了完善清晰的職業(yè)長遠規(guī)范，新生代員工也能免于對未來發(fā)展方向的困惑，一心一意的創(chuàng)業(yè)奮斗，這對于員工而言，也是莫大的激勵[5]。

另外，新生代員工基礎(chǔ)知識體系扎實，學習接受速度很快，為了長遠的職業(yè)發(fā)展，對于個人學習能力的提升也是非常重視的，企業(yè)需要長遠的發(fā)展，也應(yīng)該加強員工的個人學習能力，從意識、規(guī)則與環(huán)境三個方面提供支持，在精神上鼓勵學習深造，創(chuàng)造學習氛圍，規(guī)則上制定激勵制度，獎勵好學者，督促后進者，環(huán)境上提供學習資源、學習場所、學習工具，員工綜合能力的提升也意味著企業(yè)人才實力的增強。另外，企業(yè)還可以開展不定期的業(yè)務(wù)交流與培訓會，讓員工聚在一起，分享工作中高效便捷的工作辦法，助力員工素質(zhì)能力提升。

（四）建立雙贏的群體價值觀

員工與企業(yè)之間可能存在諸多價值觀矛盾與認知摩擦，但是個人價值觀與企業(yè)價值觀并非不能統(tǒng)一。企業(yè)文化可以挖掘雙贏價值理念，以信任、誠實和開放的觀念來處理企業(yè)內(nèi)部員工之間的矛盾。雙贏的信念強調(diào)協(xié)同而不是一味地競爭，使道德與功利能夠相容或相輔。為了實現(xiàn)企業(yè)價值體系，需要改變一些員工的不良心態(tài)，如將自私、自滿、冷漠、好逸惡勞及急功近利的心態(tài)，改變?yōu)樽月伞岢?、有同情心、?wù)實及有團隊意識的心態(tài)。需要拋棄許多現(xiàn)在公認的“真理”，其中包括：團隊合作不如自己一枝獨秀、工作中不存在可以完全信任的同事等等[6]。

企業(yè)群體價值觀的構(gòu)筑應(yīng)該在個人價值觀之上，同時群體價值觀又不同于個人發(fā)展價值觀，它應(yīng)該高于個人價值觀，同時它能夠與個人價值觀保持一致性，群體價值觀的實現(xiàn)過程同時也是個人價值觀的發(fā)展基礎(chǔ)。企業(yè)在建立群體價值觀時應(yīng)該容納那些與組織共同價值觀無利害沖突的個人價值觀，并能夠給予一定的實現(xiàn)空間。使群體價值觀成為個人價值觀的一部分，這是從個人價值觀到群體價值觀轉(zhuǎn)換的根本所在。

四、結(jié)語

新生代員工已經(jīng)逐漸成為維持企業(yè)運作的生力軍，由于信息接受面的完善與教育環(huán)境的不同，傳統(tǒng)的企業(yè)文化激勵方式需要根據(jù)新生代員工的特性去不斷調(diào)節(jié)，重視新生代員工的價值觀，適應(yīng)時代的發(fā)展，從制度、行為、精神、物質(zhì)四個方面不斷優(yōu)化，建立合理合規(guī)、以人為本的企業(yè)文化系統(tǒng)，去激勵、感召員工，滿足員工的精神與物質(zhì)需求，增強企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，發(fā)揮人力資源的最大潛能，促進企業(yè)穩(wěn)健高質(zhì)量發(fā)展。