謝林燕

（南寧市?？怂菇∩眢w育有限責(zé)任公司，廣西 南寧 530023）

資金的管理原則包括前瞻性、計劃性、集中性、流動性、效率性、安全性等。企業(yè)的所有制形式、組織架構(gòu)層級、行業(yè)，甚至地理位置不同都可能造成資金管理模式的差異化，因此，企業(yè)的資金管理要在安全邊界內(nèi)，量入為出，監(jiān)管范圍內(nèi)，保持適當?shù)撵`活性，以應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的要求。

一、企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀

1.領(lǐng)導(dǎo)層對資金管理不重視

企業(yè)管理層是基于現(xiàn)金觀考慮，而財務(wù)是基于權(quán)益觀進行的管理。沒有不用錢的部門，所有涉及管理的都涉及資金流。企業(yè)經(jīng)營的邏輯是從資金開始，最后又回到資金。凈利潤不是現(xiàn)金利潤，資產(chǎn)負債表的終值目標是變現(xiàn)?，F(xiàn)階段，企業(yè)資產(chǎn)盤子越做越大，收入規(guī)模越來越大，利潤越做越大，現(xiàn)金越來越緊張，資產(chǎn)轉(zhuǎn)速變慢，變現(xiàn)速度越來越慢。

2.仍沿用傳統(tǒng)核算思維進行財務(wù)管理

缺乏變化的思維，存在很多的管控盲區(qū)，只能粗放式地抓住資金的兩個口，一個是資金的入口，另一個是出口，中間的流淌資金看不到。原因是組織架構(gòu)沒有沉下去，沒有通過報表體系抓取數(shù)據(jù)，不知道資金沉淀在哪里，投入和產(chǎn)出是否失衡。

3.部門間、子公司間的壁壘森嚴

正如每次開經(jīng)營分析會時，都會有各自記各自部門的筆記，其他部門的事高高掛起。比如，集團公司的賬戶眾多，資金集中度低，集團資金中心看不到各賬戶資金存量，沒有形成合力。假如每個子公司有二十多個賬戶，有上百家法人單位。假如有六百多個賬戶，每個賬戶都存量100萬元，那么這一個資金的使用效率是非常低的，資金沒有歸攏就是沒有使用現(xiàn)金池之前的三高，所謂的三高就是存款高，貸款高，財務(wù)費用高。資金集中化意味子公司權(quán)利要被上收，資金要被受限，子公司積極上存資金受阻。

4.企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)滯后

大部分中小企業(yè)只想降本，只看樹木不看森林，只看到其他做得好的企業(yè)降本結(jié)果，看不到別人投入的信息化建設(shè)過程，不愿意投入這個本錢進去搞信息化建設(shè)。部門之間是信息孤島，會造成數(shù)據(jù)孤島，所有的決策都是孤島決策，孤島的存在如同自斷經(jīng)脈。

5.財務(wù)報表缺乏體系管理

以財務(wù)的思維給管理層推送報表，專業(yè)術(shù)語較多，一堆數(shù)據(jù)羅列，讓非財體系人員不知道從何下手。通常情況下管理者不會看，看不懂，甚至報告里面沒經(jīng)任何修改，最簡單的連單位元都沒有進行萬元轉(zhuǎn)換，讓看報告的人逐位數(shù)零。在戰(zhàn)略規(guī)劃和管理層面，財務(wù)不參與管理，所有的降本措施都具有滯后性。財務(wù)更多是合規(guī)性推敲，業(yè)務(wù)是占領(lǐng)性前提，財務(wù)與業(yè)務(wù)思維未能融合。

6.資金管理環(huán)節(jié)缺乏人才支撐

很多民營企業(yè)，老板不重視資金管理，出納崗位資歷淺，不是財務(wù)科班出身，有些是半路出家，大多數(shù)是老板娘或老板親戚或公司元老級員工直接接管，沒有控制力，無風(fēng)險識別能力，資源分析根本做不到，日常管理混亂隨意，營運效率低下。只懂得根據(jù)老板的審批，進行機械式的收付工作。

二、加強企業(yè)資金集中管理的對策

1.管理層要高度重視資金管理工作，特別要加強資金集中管理

首先，統(tǒng)一資金籌集與分配，實行統(tǒng)一對外融資、統(tǒng)一安排融資方式，增強融資談判能力，降低資金成本。其次，統(tǒng)一資金收支管理，實行收支兩條線管理模式，統(tǒng)一資金計劃管理，統(tǒng)一資金收支安排。此外，統(tǒng)一銀行賬戶管理，各級附屬公司銀行賬戶集中管理，賬戶的開戶或者是銷戶，由資金管理中心統(tǒng)一審批。通過資金流程梳理、資金制度建設(shè)及完善、資金系統(tǒng)實時監(jiān)控、數(shù)字證書安全認證等進一步加強集團、業(yè)務(wù)單元資金風(fēng)險管控。

2.將業(yè)務(wù)思維融入財務(wù)管理中

結(jié)合行業(yè)特征和企業(yè)本身特點進行流程再造。做好流程和制度的一個梳理，規(guī)范現(xiàn)金池這個結(jié)算中心的職能定位。實現(xiàn)配套的一些職能，服務(wù)以及制度，建立資金的審批管控流程：一些日常的基礎(chǔ)的資金，審批放權(quán)給子公司，讓其具有自主性和靈活性；而對大宗的采購、固定資產(chǎn)、對外投資等，一定是要由集團總部的總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)審批把關(guān)，并將相關(guān)的制度配套落實。

3.打破部門間、子公司間的壁壘

通過企業(yè)平臺、公司會議，加大宣傳資金繳存的作用。要鼓勵子公司的積極性，采取不同的子公司其存款和貸款利率不一樣的政策，使其積極主動上存資金。特別是跨地區(qū)的子公司，如在深圳貸款利率很高，是基準上浮35%以上，但向集團資金中心借款，適用基準利率，就會很積極地使用這個工具。

4.建立配套的考核機制，有效約束子公司

第一，必須積極參與；第二，跟子公司的績效考核掛鉤，包括財務(wù)人員都進行考核掛鉤。根據(jù)公司的組織架構(gòu)，子公司財務(wù)經(jīng)理的資金考核，會設(shè)置相應(yīng)分值，主要是資金的一個使用效率，店面的資金余額不能超過總部設(shè)定的一個備付余額的管理制，扣除正常的必需的安全資金，不能超過相應(yīng)金額，按照這些公司規(guī)模的不同來核定，所有的資金只能通過公司指定支付系統(tǒng)實現(xiàn)，不能走線下資金，如果違規(guī)查到的話，要接受相應(yīng)的處罰。

5.加強對資金中心服務(wù)能力和效率的考核

要實時了解資金流的整個動態(tài)情況，風(fēng)險得到監(jiān)督和控制；集中利用資金，減少貸款利息，提高資金使用效率；增強集團融資能力；業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，各系統(tǒng)協(xié)同更加有效；促進商業(yè)銀行對集團服務(wù)的改善；規(guī)范資金管控，提升財務(wù)管理水平，增強企業(yè)競爭力。要求資金中心，只要線上有子公司的一些付款需求，應(yīng)及時在第一時間審批，因為系統(tǒng)能支持批量的處理，會實現(xiàn)不管他是在哪一個城市，資金支付中心會在第一時間對支付做出響應(yīng)，呈現(xiàn)高效的服務(wù)，讓這些子公司放心把錢交到資金中心來托管。

6.加快企業(yè)信息化建設(shè)

一是信息共享。要實現(xiàn)集團、業(yè)務(wù)單元各層級的資金信息全面實時共享，為管理層提供決策和管理依據(jù)。二是資金集中管控。要實現(xiàn)三系統(tǒng)的融合，就是把原來封閉的孤島信息，不連通的這些系統(tǒng)，把它打通，搭建在一起。三是審批系統(tǒng)，即工作流。凡是涉及資金支付的審批完成以后，自動會推送到公司指定支付系統(tǒng)。這是第三方的一個軟件，支付完成以后，銀行會反饋回支付的信息。信息最后會推送到財務(wù)系統(tǒng)，那么就會實現(xiàn)審批支付系統(tǒng)，資金支付系統(tǒng)以及財務(wù)處理系統(tǒng)三個系統(tǒng)信息打通。這些信息，使得公司所有的銀行賬戶，基本上是沒有未達賬項，保證資金是安全的。四是提升效率。借助于便捷的銀企直聯(lián)收付平臺，并結(jié)合資金計劃管控，加快資金周轉(zhuǎn)，提升業(yè)務(wù)單元資金使用效率。財務(wù)部門要轉(zhuǎn)化成信息中樞，建立企業(yè)的數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，成為企業(yè)的“總參謀部”，為經(jīng)營管理提供企業(yè)競爭情報信息。財務(wù)部門提供的信息要關(guān)注宏觀形勢，關(guān)注競爭信息，關(guān)注自身經(jīng)營，關(guān)注客戶信息，把這幾類信息整合到一起提供給企業(yè)，幫助管理層進行決策。這是財務(wù)部門需要提升的能力，這兩種能力對財務(wù)部門提出了極高的要求，要求其必須在財務(wù)共享支持下實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型和再造。

例如，華為在全球?qū)嵤┑腞FID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋了52個國家和地區(qū)，2382個場地，14萬件固定資產(chǎn)。FEID貼在需要管理的固定資產(chǎn)上，每5分鐘上報一次地理位置，每天更新一次固定資產(chǎn)的使用負荷和閑置情況。部署FEID后，固定資產(chǎn)盤點就只需幾分鐘，每年減少資產(chǎn)盤點、資產(chǎn)巡檢的工作量9000人每天。資產(chǎn)位置移動信息、資產(chǎn)閑置信息及時更新、共享，使得華為在資產(chǎn)管理方面能夠做到有的放矢。華為這樣做的目的在于有效監(jiān)督資產(chǎn)的質(zhì)量和效率，便于進行內(nèi)部共享和內(nèi)部調(diào)撥，要讓每一分錢的投入在規(guī)定的時間內(nèi)減少空耗。這是財務(wù)數(shù)據(jù)中心的評價職責(zé)內(nèi)容，現(xiàn)金流背后是資產(chǎn)的質(zhì)量問題。財務(wù)手里握有全企業(yè)的數(shù)據(jù)，除了要火眼金睛的洞察力外，還要有對管理的穿透力，并去融會貫通。

7.加強報表體系建設(shè)

加強數(shù)據(jù)口徑的標準化、精細化和效率性的建設(shè)。財務(wù)部的價值就在于握有企業(yè)所有的全價值鏈甚至集團全產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)據(jù)，慢慢會演變成公司的數(shù)據(jù)中心，公司的數(shù)據(jù)之王；同樣也是企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)控最后一道防線，重要性不言而喻。

以財務(wù)報表為基礎(chǔ)，建立經(jīng)濟指標和運營指標評價標準，開展經(jīng)營績效分析，促進業(yè)績持續(xù)提升和經(jīng)營及管理人才的培養(yǎng)。企業(yè)內(nèi)部只有上下左右數(shù)據(jù)的鏈接，才能應(yīng)對越來越快的內(nèi)卷速度，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。一手抓資金，一手抓數(shù)據(jù)。財務(wù)人員要轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)思維，財務(wù)要參與到企業(yè)規(guī)劃和日常管理工作中去，提前做好資金的配套工作，平衡工作，擺脫資金管控的被動狀態(tài)。

企業(yè)的發(fā)展要實現(xiàn)外部連接的數(shù)字化：第一，要實現(xiàn)與客戶連接的數(shù)字化。如果大企業(yè)不能夠跟客戶之間做到實時的數(shù)據(jù)交換，也就是說不知道自己的客戶在哪里、不知道客戶需要什么、不知道給客戶的產(chǎn)品或者服務(wù)在客戶那兒是怎么用的，那么企業(yè)將會被淘汰。第二，要跟供應(yīng)商之間實現(xiàn)數(shù)字化的連接。也就是說要知道企業(yè)供應(yīng)商是哪些，這些供應(yīng)商都在做什么，供應(yīng)商之間跟企業(yè)的交互是什么樣。第三，還要實現(xiàn)和政府、投資者、銀行、債權(quán)人之間的數(shù)字化的對接。因為信息的公開和信任會極大地降低企業(yè)在社會中間的運作成本。

比如，三一重工做了財務(wù)共享服務(wù)和財務(wù)信息化，三一把賣出去的重型設(shè)備全部拉到了物聯(lián)網(wǎng)上來，可以知道機器運行在哪里、運行了多長時間、耗油量是多少等數(shù)據(jù)。通過這個，就可以與他們的客戶進行相關(guān)的金融性交易。

從財務(wù)的角度來說，就是不僅僅要看到銷售收入有多少，還應(yīng)該知道銷售收入是由于客戶增加帶來的還是因為客戶的交易頻次上升或者下降帶來的。所以財務(wù)部門要把自己轉(zhuǎn)化成數(shù)據(jù)中心，要數(shù)字化、要體現(xiàn)出“新”來：要不僅能夠觀察事后的東西，還要實時知道企業(yè)新的客戶在哪里、企業(yè)新的產(chǎn)品是什么、企業(yè)新的商業(yè)模式是什么、新的產(chǎn)業(yè)方向是什么、企業(yè)有哪些新技術(shù)在研發(fā)，這五個“新”才是財務(wù)部門在數(shù)據(jù)中間需要挖掘的，看得見以及拿得到的東西。

報表呈現(xiàn)要盡量用非財語言，嵌入基于現(xiàn)金觀的報表：資金付款排程計劃、中長期資產(chǎn)負債匹配、年度資金預(yù)算。將專業(yè)性較強的財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為簡潔、易懂的經(jīng)營會計報表，為各級管理提供有效工具助力業(yè)務(wù)發(fā)展與科學(xué)決策。設(shè)計邏輯關(guān)系，將財務(wù)和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，用經(jīng)營會計的思維把企業(yè)實際經(jīng)營情況看清、看透、看系統(tǒng)，通過數(shù)字發(fā)現(xiàn)背后的業(yè)務(wù)本質(zhì)和動因。經(jīng)營會計報表運用企業(yè)的第一手業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)特點進行個性化編制，具有簡單、易用、易懂，直達經(jīng)營的特點，向經(jīng)營者全面反映經(jīng)營的實際狀態(tài)，為正確、及時的決策提供有效保障。加之信息化的配合，隨時隨地可以掌握企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)。

8.加強人才培養(yǎng)

通過培訓(xùn)、實踐等形式，為集團、業(yè)務(wù)單元培養(yǎng)資金管理專業(yè)或復(fù)合型人才，提升資金管理水平。通過員工滿意度、留用度和生產(chǎn)率等體現(xiàn)員工能力，強化員工技能，其中包括策略技能、培訓(xùn)水準與技能運用；信息系統(tǒng)能力，其中包括實際經(jīng)驗、專有軟件，激勵、授權(quán)與調(diào)整，包括工作氛圍，員工授權(quán)、個人調(diào)整、士氣與協(xié)同工作。

9.實行對標管理，借鑒成功企業(yè)經(jīng)驗

通過資金集中，業(yè)務(wù)單元閑置資金有效利用，資金整體成本有效降低。比如，2017年廣匯汽車并購深圳市鵬峰汽車（集團）有限公司，鵬峰公司2016年之前全年的營業(yè)收入是50個億元，公司的財務(wù)費用是2000萬元，被廣匯汽車收購以后，公司的營業(yè)收入達到了56個億元，公司的財務(wù)費用是756萬元。直接財務(wù)費用就減少了1200多萬元。那么到了2018年，鵬峰公司的財務(wù)費用直接是負的458萬元。收購之后迅速把所有店面的一個資金全部歸攏到現(xiàn)金池，一個是在收購企業(yè)整合過程中，財務(wù)的一個整合，通過現(xiàn)金池，償還了銀行貸款，導(dǎo)入理財產(chǎn)品，現(xiàn)金池整體效率和效益提高。

三、結(jié)語

財務(wù)要參與到企業(yè)規(guī)劃和日常管理工作中去，提前做好資金的配套工作，平衡工作，擺脫資金管控的被動狀態(tài)。資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，是通過精確的組織、計劃、控制、信息和考核等管理手段，因此，企業(yè)要對企業(yè)資金運動全過程進行有效的控制，根據(jù)企業(yè)資金需求合理籌集資金，高效地運用資金，從而實現(xiàn)提高資金效率、控制資金風(fēng)險、降低資金成本的管理目標，以幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟價值最大化的目標。