“雙高計劃”背景下高職院?？冃е贫雀母锾剿?/h1>
2022-12-24 00:43趙燕河北省滄州中西醫(yī)結合醫(yī)院田文靜劉尊劉雨張忠偉滄州醫(yī)學高等?？茖W校
環(huán)球市場 2022年31期
趙燕 河北省滄州中西醫(yī)結合醫(yī)院 田文靜 劉尊 劉雨 張忠偉 滄州醫(yī)學高等專科學校
2019年3月，教育部與財政部聯(lián)合下發(fā)了《關于實施中國特色高水平高職學校和專業(yè)建設計劃的意見》（以下簡稱“雙高計劃”），隨后國家“雙高計劃”院校名單陸續(xù)出爐，由此掀起了國內(nèi)高職院?？冃е贫雀母锏臒岢?。“雙高計劃”的提出，不僅體現(xiàn)了高遠的目標與站位，而且具備舉措新、平臺大的優(yōu)勢，自提出之日起就成了我國職業(yè)教育改革的重要導向和抓手。當然“雙高計劃”的實施絕不等同于終身制，項目建設每5年為一個周期。站在新時代高職教育發(fā)展的浪尖，面對與時俱進的新要求和新使命，高職院校如何實現(xiàn)引領區(qū)域職業(yè)教育的目標，離不開每一位教職員工的不懈努力。為此高職院校應進一步優(yōu)化教師隊伍，注重梯隊結構，充分釋放績效管理的杠桿和支撐效能，持續(xù)營造優(yōu)良工作氛圍，不斷提升綜合辦學實力和水平，以期為學校的高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展注入新動能。
一、“雙高計劃”背景下高職院?？冃е贫雀母锏囊饬x
目前我國高職院校數(shù)量已接近1500所，隨著國家對高職教育的日益重視，但就人才培養(yǎng)質(zhì)量方面而言仍有待于提升。“雙高計劃”的提出，為高職教育改革指明了方向，有助于破解多年來制約高職教育發(fā)展的瓶頸問題?！半p高計劃”建設倡導高質(zhì)量和高效率發(fā)展，這一切都離不開績效制度的有效支持。對于高職院校而言，師資力量是高職育人的根本和第一資源保障，而加強教師隊伍建設則是高職院?？沙掷m(xù)發(fā)展的根基。在“雙高計劃”項目實施的過程中，要以“四有”標準夯實高水平雙師隊伍。在“雙高計劃”項目實施的背景下，為了提升教職員工的斗志和凝聚力，高職院校應不遺余力地在師資隊伍建設方面下功夫。通過構筑行之有效的績效管理體系，打造公平公正的績效工資體系，從而釋放績效的活力和激勵價值，這樣才能推動教職員工全身心地為“雙高計劃”不懈努力。這可謂是開展“雙高計劃”的目的之一，亦是高職院校保持可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。
二、“雙高計劃”背景下高職院?？冃е贫痊F(xiàn)狀分析
現(xiàn)如今，國內(nèi)眾多高職院校都已經(jīng)執(zhí)行了各自的績效管理辦法，然而就具體的執(zhí)行過程而言，仍然存在著不同程度的困境，特別表現(xiàn)在與“雙高”戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié)或切合度不夠，難以深度激發(fā)教職員工的深度效能等方面，具體表現(xiàn)如下：
（一）績效管理與“雙高”戰(zhàn)略目標缺乏協(xié)調(diào)性和銜接性
在“雙高計劃”背景下，高職院校要想提升競爭力和影響力，必須依托行之有效的管理制度作為支撐保障。而績效管理制度作為學校管理工作的重要環(huán)節(jié)，更需要與“雙高”戰(zhàn)略目標保持一致。然而部分高職院校在績效制度管理過程中，并沒有進行專門的規(guī)劃部署，甚至錯誤地將其視為績效分配，導致時常出現(xiàn)績效管理不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，久而久之與雙高計劃漸行漸遠。
（二）績效管理缺乏動力機制，管理的效果不顯著
績效管理制度與高職院?？沙掷m(xù)發(fā)展息息相關，同時關系到全校教職工的切身利益。對于高職院校的普通員工而言，很難獲得直接參與的契機和渠道。特別是在績效評價標準制定、實施以及考核中，很多教師在績效管理體系多處于被動狀態(tài)，造成一些教職員工難以從學生的立場認識問題。由于績效管理缺乏動力機制，難以高效全面地激發(fā)教職員工投身于“雙高計劃”的動力，甚至還會引發(fā)員工的抱怨情緒或離職，從而導致與“雙高計劃”戰(zhàn)略目標漸行漸遠。
（三）績效管理考核設置環(huán)節(jié)滯后，目標導向受約束
高職院校開展績效制度的初衷就是為了盤活教職工愛崗敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)，在“雙高計劃”戰(zhàn)略背景下，這一點顯得尤為重要。然而教師績效管理覆蓋領域廣，不僅包括教職員工的教學業(yè)績、科研水平，還涵蓋教師的品質(zhì)道德、綜合專業(yè)素質(zhì)等方面。但就現(xiàn)有的績效制度體系而言，績效管理評價指標缺乏創(chuàng)新，而且主要側(cè)重評價教師的科研成果，造成教學考核處于邊緣化。與此同時，現(xiàn)行的績效制度更多側(cè)重于結果指標，對于教師過程性指標評價相對忽視，目標導向受到很大程度的約束，因此無法滿足“雙高計劃”的戰(zhàn)略需求。
三、“雙高計劃”背景下高職院校績效制度改革的路徑研究
職院?？冃ЧべY分配制度關系到教職員工的切身利益，也是“雙高計劃”的重要范疇和核心基礎。要求各高職院校應在執(zhí)行國家和教育部門有關政策和規(guī)定的基礎上，堅持以剛性化分配機制為原則，力求績效制度改革做到公平與公正，確保教職員工權益得到保障和維護。與此同時，“雙高計劃”背景下高職院校績效制度改革應站在教職員工的立場，根據(jù)本校實際情況和突出問題，堅持柔性化分配改革作為補充的原則，不斷對績效工資分配制度機械能進行優(yōu)化，以確?？冃е贫雀母锬軌蛉婕せ顝V大教職員工參與“雙高計劃”建設的動力和潛能。
（一）提高總體薪酬，設立專項績效工資
在“雙高計劃”背景下，高職院校開展績效工資制度改革，既要考慮考核與分配的問題，更要在做大績效工資方面下功夫。只有不斷爭取更多的資金，并以此為著力點，形成多渠道發(fā)展、多點開花的局面，高職院校才能在充裕資金的保障下，更有信心和底氣強化高質(zhì)量師資團隊建設。一方面，高職院校在自身能力允許的范圍內(nèi)，應盡可能地做大績效工資總量，力求校內(nèi)人均年獎勵性績效工資循序提升。另一方面，每年在績效工資總量中將增量預算的一半作為專項經(jīng)費，側(cè)重向“雙高計劃”教師隊伍傾斜。另外一半績效經(jīng)費用于對高水平專業(yè)群帶頭人的引入、培育和獎勵，其中包括博士、教授、雙師型人才、教學名師等。通過設立專項績效工資，從而增加教職員工的總體收入水平，以期選拔和培養(yǎng)更多的高精端雙師人才。
（二）健全考核流程，設計柔性化分配指標
在“雙高計劃”背景下，高職院校應積極開展多元績效激勵考核，最大限度地開發(fā)學校柔性化、精準化的績效分配方案，力爭教職員工績效崗位處于高度協(xié)調(diào)狀態(tài)，最大限度地平衡好職員工之間的薪酬關系。首先，考核方案應該基于“雙高計劃”導向要求，以項目建設目標定位為抓手，力求績效工資真正發(fā)揮其效能。在此基礎上，高職院校應提供突出性成果獎勵，并重點進行獎勵和扶持。其次，為了讓全體教職員工可以全身心投入到“雙高計劃”建設各項工作，需要高職院校做好“雙高計劃”的團隊建設。團隊成員可從教學與教輔部門進行抽調(diào)，在保障給予全額績效工資的基礎上，給予抽調(diào)團隊額外的績效嘉獎。其中績效工資中八成由原部門發(fā)放，剩余二成部分用于二次分配，以期達成減人不減績效的目標。最后，高職院校應實施柔性化分配標準組合方式，通過賦予各部門的分配自主權，確保各部門績效工資分配形式更加靈活高效。此外，在“雙高計劃”建設背景下，為激勵更多的教職員工成為優(yōu)秀人才，高職院校薪酬分配方式應全面釋放績效的活力，采取項目績效等多元的組合形式，力求績效工資分配實現(xiàn)可管可控。
（三）構筑“雙高”特色績效考評體系，強化評價結果應用
在“雙高計劃”背景下，高職院校應以此為契機，堅持“雙高”的戰(zhàn)略定位，建立科學合理的分配制度，即學校戰(zhàn)略與個人發(fā)展的統(tǒng)一，不斷在校企合作、人才培養(yǎng)方面尋求新的突破，力求教職員工在做好科研與社會服務能力同步提升的基礎上，可以基于需求主動服務，在工作實踐中大展作為。首先，高職院校應構筑“雙高”特色績效考評體系，在恪守“雙高”內(nèi)涵建設內(nèi)涵的基礎上，力求專兼互補形成產(chǎn)教融合效應，確保教職員工為院校作出源源不斷的貢獻。其次，“雙高”特色績效考評體系應順應高校業(yè)務實際，績效管理要堅持以人為本，確定分配原則，以績效優(yōu)先原則、崗位考核原則、統(tǒng)籌兼顧原則、可持續(xù)發(fā)展原則為抓手，力求總量控制，切塊分配。同時在績效管理中實施精準化管理，堅持定量與定性并重，進一步凸顯激勵的差異性和分配性。其中指標的設置要力爭細化、量化，防止差距過大，以期最大限度地體現(xiàn)產(chǎn)教融合的職業(yè)教育特色，為“雙高”戰(zhàn)略凝聚更多的力量。最后，高職院校應緊貼需求主動服務，以用人才宗旨、重視優(yōu)績強化評價結果應用，獎勵性績效工資方案制定的導向應突顯部門間的差異性和專業(yè)的特殊性。
（四）依托智力引進和兼職引進機制，提升人才吸引力度
在“雙高計劃”背景下，高職院校應依托智力引進和兼職引進機制，不斷提升人才吸引力度。一方面，在充分符合辦學、科研、產(chǎn)教融合理念的基礎上，將專項績效經(jīng)費的十分之一用于柔性引進人才。其中智力引進的人員無須到校工作，或者每年到校時長為3個月之內(nèi)。而兼職引進的工作者主要是實際在校內(nèi)參與科研及教學工作，工作累積時長必須超過3個月。此外高職院校引進對象主要采取聘約的形式，主要側(cè)重對人才科研任務、教學能力的考核，更多的是以專業(yè)建設指導、科學研究所作出的貢獻為參照。高職院?？蓪嵤﹤€性化的形式，利用多路徑并舉的選拔方式，讓兼職專業(yè)帶頭人或教授能夠安心工作。根據(jù)柔性引進人才的方式，薪制標準以人才實際工作中的貢獻作為標準和辦法。而對于超額實現(xiàn)崗位績效標準的引進人才，高職院校屆時可進行一次性補發(fā)獎勵。相反，對于無法在規(guī)定期間內(nèi)完成任務的引進人才，應該給予制度細則及管理協(xié)議中的約定，從相關崗位津貼中扣除。
（五）健全績效反饋體系，提升教師的獲得感和幸福感
在“雙高計劃”背景下，績效工資改革不是一蹴而就的，需要高職院校增強評價結果的透明度，不斷健全績效反饋體系。當然績效管理要堅持以人為本，及時總結制度開展實施流程中突發(fā)的問題，并盡快整合方案進行整改和修正，多渠道廣泛征集教職員工意見，特別是嚴禁擅自擴大發(fā)放范圍。通過建立有效的激勵導向作用，進一步細化績效管理指標，提高教職員工對績效工資分配的期待，充分釋放績效工資鞭策力與導向力，更好地完成學校戰(zhàn)略任務，以期幫助高職院校順利完成“雙高計劃”建設的各項任務，為“雙高”戰(zhàn)略凝聚更多的力量。此外，高職院校要致力于建立的優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的激勵機制，不遺余力地提升教師在工作中的幸福感，改進整體績效計劃，打破職稱的局限性，各部門在校級考核的指導下，指標的建立要盡量細化、量化，進一步增強評價結果的透明度，以期激發(fā)高職院校的主體意識和辦學活力。
總而言之，在“雙高計劃”建設背景下，對于高職院校而言，這既是機遇，也是挑戰(zhàn)。要發(fā)展，人才是關鍵。高職院校應以“雙高計劃”為抓手，加大對績效管理制度的改革力度，充分釋放績效工資的激勵效能。要求高職院校不斷健全績效評價組織架構，構筑與“雙高”特色相匹配的績效評價指標體系，規(guī)范多元、多樣的柔性化分配標準，結合靈活多樣績效工資組合模式，強化評價結果應用，真正體現(xiàn)考核是分配的依據(jù)，從而促進教師員工在“雙高計劃”建設中釋放全新的動力引擎。
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2019年3月，教育部與財政部聯(lián)合下發(fā)了《關于實施中國特色高水平高職學校和專業(yè)建設計劃的意見》（以下簡稱“雙高計劃”），隨后國家“雙高計劃”院校名單陸續(xù)出爐，由此掀起了國內(nèi)高職院?？冃е贫雀母锏臒岢?。“雙高計劃”的提出，不僅體現(xiàn)了高遠的目標與站位，而且具備舉措新、平臺大的優(yōu)勢，自提出之日起就成了我國職業(yè)教育改革的重要導向和抓手。當然“雙高計劃”的實施絕不等同于終身制，項目建設每5年為一個周期。站在新時代高職教育發(fā)展的浪尖，面對與時俱進的新要求和新使命，高職院校如何實現(xiàn)引領區(qū)域職業(yè)教育的目標，離不開每一位教職員工的不懈努力。為此高職院校應進一步優(yōu)化教師隊伍，注重梯隊結構，充分釋放績效管理的杠桿和支撐效能，持續(xù)營造優(yōu)良工作氛圍，不斷提升綜合辦學實力和水平，以期為學校的高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展注入新動能。
一、“雙高計劃”背景下高職院?？冃е贫雀母锏囊饬x
目前我國高職院校數(shù)量已接近1500所，隨著國家對高職教育的日益重視，但就人才培養(yǎng)質(zhì)量方面而言仍有待于提升。“雙高計劃”的提出，為高職教育改革指明了方向，有助于破解多年來制約高職教育發(fā)展的瓶頸問題?！半p高計劃”建設倡導高質(zhì)量和高效率發(fā)展，這一切都離不開績效制度的有效支持。對于高職院校而言，師資力量是高職育人的根本和第一資源保障，而加強教師隊伍建設則是高職院?？沙掷m(xù)發(fā)展的根基。在“雙高計劃”項目實施的過程中，要以“四有”標準夯實高水平雙師隊伍。在“雙高計劃”項目實施的背景下，為了提升教職員工的斗志和凝聚力，高職院校應不遺余力地在師資隊伍建設方面下功夫。通過構筑行之有效的績效管理體系，打造公平公正的績效工資體系，從而釋放績效的活力和激勵價值，這樣才能推動教職員工全身心地為“雙高計劃”不懈努力。這可謂是開展“雙高計劃”的目的之一，亦是高職院校保持可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。
二、“雙高計劃”背景下高職院?？冃е贫痊F(xiàn)狀分析
現(xiàn)如今，國內(nèi)眾多高職院校都已經(jīng)執(zhí)行了各自的績效管理辦法，然而就具體的執(zhí)行過程而言，仍然存在著不同程度的困境，特別表現(xiàn)在與“雙高”戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié)或切合度不夠，難以深度激發(fā)教職員工的深度效能等方面，具體表現(xiàn)如下：
（一）績效管理與“雙高”戰(zhàn)略目標缺乏協(xié)調(diào)性和銜接性
在“雙高計劃”背景下，高職院校要想提升競爭力和影響力，必須依托行之有效的管理制度作為支撐保障。而績效管理制度作為學校管理工作的重要環(huán)節(jié)，更需要與“雙高”戰(zhàn)略目標保持一致。然而部分高職院校在績效制度管理過程中，并沒有進行專門的規(guī)劃部署，甚至錯誤地將其視為績效分配，導致時常出現(xiàn)績效管理不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，久而久之與雙高計劃漸行漸遠。
（二）績效管理缺乏動力機制，管理的效果不顯著
績效管理制度與高職院?？沙掷m(xù)發(fā)展息息相關，同時關系到全校教職工的切身利益。對于高職院校的普通員工而言，很難獲得直接參與的契機和渠道。特別是在績效評價標準制定、實施以及考核中，很多教師在績效管理體系多處于被動狀態(tài)，造成一些教職員工難以從學生的立場認識問題。由于績效管理缺乏動力機制，難以高效全面地激發(fā)教職員工投身于“雙高計劃”的動力，甚至還會引發(fā)員工的抱怨情緒或離職，從而導致與“雙高計劃”戰(zhàn)略目標漸行漸遠。
（三）績效管理考核設置環(huán)節(jié)滯后，目標導向受約束
高職院校開展績效制度的初衷就是為了盤活教職工愛崗敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)，在“雙高計劃”戰(zhàn)略背景下，這一點顯得尤為重要。然而教師績效管理覆蓋領域廣，不僅包括教職員工的教學業(yè)績、科研水平，還涵蓋教師的品質(zhì)道德、綜合專業(yè)素質(zhì)等方面。但就現(xiàn)有的績效制度體系而言，績效管理評價指標缺乏創(chuàng)新，而且主要側(cè)重評價教師的科研成果，造成教學考核處于邊緣化。與此同時，現(xiàn)行的績效制度更多側(cè)重于結果指標，對于教師過程性指標評價相對忽視，目標導向受到很大程度的約束，因此無法滿足“雙高計劃”的戰(zhàn)略需求。
三、“雙高計劃”背景下高職院校績效制度改革的路徑研究
職院?？冃ЧべY分配制度關系到教職員工的切身利益，也是“雙高計劃”的重要范疇和核心基礎。要求各高職院校應在執(zhí)行國家和教育部門有關政策和規(guī)定的基礎上，堅持以剛性化分配機制為原則，力求績效制度改革做到公平與公正，確保教職員工權益得到保障和維護。與此同時，“雙高計劃”背景下高職院校績效制度改革應站在教職員工的立場，根據(jù)本校實際情況和突出問題，堅持柔性化分配改革作為補充的原則，不斷對績效工資分配制度機械能進行優(yōu)化，以確?？冃е贫雀母锬軌蛉婕せ顝V大教職員工參與“雙高計劃”建設的動力和潛能。
（一）提高總體薪酬，設立專項績效工資
在“雙高計劃”背景下，高職院校開展績效工資制度改革，既要考慮考核與分配的問題，更要在做大績效工資方面下功夫。只有不斷爭取更多的資金，并以此為著力點，形成多渠道發(fā)展、多點開花的局面，高職院校才能在充裕資金的保障下，更有信心和底氣強化高質(zhì)量師資團隊建設。一方面，高職院校在自身能力允許的范圍內(nèi)，應盡可能地做大績效工資總量，力求校內(nèi)人均年獎勵性績效工資循序提升。另一方面，每年在績效工資總量中將增量預算的一半作為專項經(jīng)費，側(cè)重向“雙高計劃”教師隊伍傾斜。另外一半績效經(jīng)費用于對高水平專業(yè)群帶頭人的引入、培育和獎勵，其中包括博士、教授、雙師型人才、教學名師等。通過設立專項績效工資，從而增加教職員工的總體收入水平，以期選拔和培養(yǎng)更多的高精端雙師人才。
（二）健全考核流程，設計柔性化分配指標
在“雙高計劃”背景下，高職院校應積極開展多元績效激勵考核，最大限度地開發(fā)學校柔性化、精準化的績效分配方案，力爭教職員工績效崗位處于高度協(xié)調(diào)狀態(tài)，最大限度地平衡好職員工之間的薪酬關系。首先，考核方案應該基于“雙高計劃”導向要求，以項目建設目標定位為抓手，力求績效工資真正發(fā)揮其效能。在此基礎上，高職院校應提供突出性成果獎勵，并重點進行獎勵和扶持。其次，為了讓全體教職員工可以全身心投入到“雙高計劃”建設各項工作，需要高職院校做好“雙高計劃”的團隊建設。團隊成員可從教學與教輔部門進行抽調(diào)，在保障給予全額績效工資的基礎上，給予抽調(diào)團隊額外的績效嘉獎。其中績效工資中八成由原部門發(fā)放，剩余二成部分用于二次分配，以期達成減人不減績效的目標。最后，高職院校應實施柔性化分配標準組合方式，通過賦予各部門的分配自主權，確保各部門績效工資分配形式更加靈活高效。此外，在“雙高計劃”建設背景下，為激勵更多的教職員工成為優(yōu)秀人才，高職院校薪酬分配方式應全面釋放績效的活力，采取項目績效等多元的組合形式，力求績效工資分配實現(xiàn)可管可控。
（三）構筑“雙高”特色績效考評體系，強化評價結果應用
在“雙高計劃”背景下，高職院校應以此為契機，堅持“雙高”的戰(zhàn)略定位，建立科學合理的分配制度，即學校戰(zhàn)略與個人發(fā)展的統(tǒng)一，不斷在校企合作、人才培養(yǎng)方面尋求新的突破，力求教職員工在做好科研與社會服務能力同步提升的基礎上，可以基于需求主動服務，在工作實踐中大展作為。首先，高職院校應構筑“雙高”特色績效考評體系，在恪守“雙高”內(nèi)涵建設內(nèi)涵的基礎上，力求專兼互補形成產(chǎn)教融合效應，確保教職員工為院校作出源源不斷的貢獻。其次，“雙高”特色績效考評體系應順應高校業(yè)務實際，績效管理要堅持以人為本，確定分配原則，以績效優(yōu)先原則、崗位考核原則、統(tǒng)籌兼顧原則、可持續(xù)發(fā)展原則為抓手，力求總量控制，切塊分配。同時在績效管理中實施精準化管理，堅持定量與定性并重，進一步凸顯激勵的差異性和分配性。其中指標的設置要力爭細化、量化，防止差距過大，以期最大限度地體現(xiàn)產(chǎn)教融合的職業(yè)教育特色，為“雙高”戰(zhàn)略凝聚更多的力量。最后，高職院校應緊貼需求主動服務，以用人才宗旨、重視優(yōu)績強化評價結果應用，獎勵性績效工資方案制定的導向應突顯部門間的差異性和專業(yè)的特殊性。
（四）依托智力引進和兼職引進機制，提升人才吸引力度
在“雙高計劃”背景下，高職院校應依托智力引進和兼職引進機制，不斷提升人才吸引力度。一方面，在充分符合辦學、科研、產(chǎn)教融合理念的基礎上，將專項績效經(jīng)費的十分之一用于柔性引進人才。其中智力引進的人員無須到校工作，或者每年到校時長為3個月之內(nèi)。而兼職引進的工作者主要是實際在校內(nèi)參與科研及教學工作，工作累積時長必須超過3個月。此外高職院校引進對象主要采取聘約的形式，主要側(cè)重對人才科研任務、教學能力的考核，更多的是以專業(yè)建設指導、科學研究所作出的貢獻為參照。高職院?？蓪嵤﹤€性化的形式，利用多路徑并舉的選拔方式，讓兼職專業(yè)帶頭人或教授能夠安心工作。根據(jù)柔性引進人才的方式，薪制標準以人才實際工作中的貢獻作為標準和辦法。而對于超額實現(xiàn)崗位績效標準的引進人才，高職院校屆時可進行一次性補發(fā)獎勵。相反，對于無法在規(guī)定期間內(nèi)完成任務的引進人才，應該給予制度細則及管理協(xié)議中的約定，從相關崗位津貼中扣除。
（五）健全績效反饋體系，提升教師的獲得感和幸福感
在“雙高計劃”背景下，績效工資改革不是一蹴而就的，需要高職院校增強評價結果的透明度，不斷健全績效反饋體系。當然績效管理要堅持以人為本，及時總結制度開展實施流程中突發(fā)的問題，并盡快整合方案進行整改和修正，多渠道廣泛征集教職員工意見，特別是嚴禁擅自擴大發(fā)放范圍。通過建立有效的激勵導向作用，進一步細化績效管理指標，提高教職員工對績效工資分配的期待，充分釋放績效工資鞭策力與導向力，更好地完成學校戰(zhàn)略任務，以期幫助高職院校順利完成“雙高計劃”建設的各項任務，為“雙高”戰(zhàn)略凝聚更多的力量。此外，高職院校要致力于建立的優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的激勵機制，不遺余力地提升教師在工作中的幸福感，改進整體績效計劃，打破職稱的局限性，各部門在校級考核的指導下，指標的建立要盡量細化、量化，進一步增強評價結果的透明度，以期激發(fā)高職院校的主體意識和辦學活力。
總而言之，在“雙高計劃”建設背景下，對于高職院校而言，這既是機遇，也是挑戰(zhàn)。要發(fā)展，人才是關鍵。高職院校應以“雙高計劃”為抓手，加大對績效管理制度的改革力度，充分釋放績效工資的激勵效能。要求高職院校不斷健全績效評價組織架構，構筑與“雙高”特色相匹配的績效評價指標體系，規(guī)范多元、多樣的柔性化分配標準，結合靈活多樣績效工資組合模式，強化評價結果應用，真正體現(xiàn)考核是分配的依據(jù)，從而促進教師員工在“雙高計劃”建設中釋放全新的動力引擎。
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