譚宇晴

（中國(guó)石化湖南石油分公司，湖南 長(zhǎng)沙 410000）

2001年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委下發(fā)了《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動(dòng)、分配制度改革的意見》，提出了國(guó)有企業(yè)要逐步建立“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能升能降”的市場(chǎng)化機(jī)制要求。2020年8月，中辦、國(guó)辦正式印發(fā)了《國(guó)企三年改革行動(dòng)方案（2020-2022年）》，要求加快推進(jìn)落實(shí)國(guó)有企業(yè)改革。崗位管理作為人力資源管理的核心要素，是承接企業(yè)戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基石，對(duì)企業(yè)構(gòu)建人崗匹配、優(yōu)勝劣汰、靈活高效的市場(chǎng)化用工機(jī)制具有重要意義。本文對(duì)崗位管理的原則、方法等進(jìn)行研究，對(duì)石油銷售企業(yè)崗位進(jìn)行優(yōu)化，以期對(duì)新形勢(shì)下國(guó)企改革中崗位優(yōu)化提供有益參考。

一、崗位概述

（一）崗位的內(nèi)涵

崗位是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，在特定的生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織條件下，在一定的時(shí)間內(nèi)承擔(dān)若干項(xiàng)工作，具有特定的工作對(duì)象和手段以及一定的職務(wù)、權(quán)限和責(zé)任的工作位置。崗位設(shè)置的實(shí)質(zhì)是專業(yè)化分工。

（二）崗位管理的意義

崗位是組織中業(yè)務(wù)鏈與人才鏈交匯的最小單元，而崗位管理更是承接企業(yè)戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的落腳點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的層層分解與傳導(dǎo)，將具體職責(zé)權(quán)限賦予崗位，并通過(guò)人崗匹配實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的協(xié)同，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

（三）崗位設(shè)置的原則

一是因事設(shè)崗原則。崗位設(shè)置要從企業(yè)職能出發(fā)，基于常態(tài)化的工作需要，按照部門職責(zé)范圍科學(xué)合理設(shè)置崗位，不能“因人設(shè)崗”。

二是有效協(xié)作原則。任何崗位都不能獨(dú)立存在，必須從整個(gè)組織的愿景與使命出發(fā)，充分考慮上下左右協(xié)調(diào)配合的關(guān)系，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，從而創(chuàng)造出更高的勞動(dòng)生產(chǎn)力。

三是最少數(shù)量原則。在考慮合理的管理幅度和專業(yè)跨度的同時(shí)，最大限度地減少崗位間信息溝通時(shí)間，降低信息衰減，提高組織運(yùn)行效率。

四是相斥分離原則。按照內(nèi)控管理要求，對(duì)不相容崗位進(jìn)行分離，實(shí)現(xiàn)組織制衡，降低經(jīng)營(yíng)與管理風(fēng)險(xiǎn)。

（四）崗位設(shè)置的方法

崗位設(shè)置主要包括關(guān)鍵職責(zé)分析法、標(biāo)桿對(duì)照法、流程優(yōu)化法、組織分析法四種方法。其中，關(guān)鍵職責(zé)分析法是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，分析各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和職責(zé)，根據(jù)關(guān)鍵職責(zé)明確需要設(shè)定的崗位。標(biāo)桿對(duì)照法即對(duì)照定崗，即通過(guò)分析研究行業(yè)內(nèi)最佳組織的崗位設(shè)置情況開展本企業(yè)的崗位設(shè)置。流程優(yōu)化法是指在組織機(jī)構(gòu)和部門設(shè)置已經(jīng)確定的前提下，通過(guò)對(duì)崗位職責(zé)在流程中控制點(diǎn)的分析，確定崗位。組織分析法是指先根據(jù)組織的愿景與使命設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組織模型，然后再分層分類進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)。一般來(lái)說(shuō)，各種定崗方法在實(shí)際中并不是獨(dú)立運(yùn)用的，更多時(shí)候需要的是綜合運(yùn)用。

（五）崗位優(yōu)化及設(shè)計(jì)流程

崗位的任務(wù)是隨著企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展、流程變革等因素變化的，因此，需要及時(shí)進(jìn)行崗位優(yōu)化。崗位優(yōu)化是通過(guò)對(duì)現(xiàn)有崗位要素的梳理分析，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、崗位工作任務(wù)優(yōu)化或崗位設(shè)置數(shù)量的優(yōu)化。通常以“三單遞進(jìn)”梳理工具為主線，在人力資源部門指導(dǎo)下，以相關(guān)業(yè)務(wù)部門為主體開展崗位優(yōu)化。崗位優(yōu)化主要包括三個(gè)步驟。

第一步，收集“三單”。“三單遞進(jìn)”是指自上而下依次梳理單位的“業(yè)務(wù)清單”、 部門（班組）的“職責(zé)清單”和崗位的“任務(wù)清單”。以“單位-部門-崗位”為依托，分別按照“業(yè)務(wù)流程完全窮盡、職責(zé)列舉相互獨(dú)立、任務(wù)確定能夠操作”的原則，層層分解，切實(shí)做到上接企業(yè)戰(zhàn)略、下接工作流程。

第二步，診斷分析階段。此階段主要是對(duì)收集的“三單”進(jìn)行梳理分析，是崗位優(yōu)化設(shè)計(jì)的關(guān)鍵部分，可以采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，同時(shí)進(jìn)行、相互驗(yàn)證。一是找好對(duì)應(yīng)。以“業(yè)務(wù)-職責(zé)-任務(wù)”為主線，在人力資源部門的指導(dǎo)下，由業(yè)務(wù)部門對(duì)梳理后的“三單”一一找對(duì)應(yīng)，校正組織中的“缺位”“錯(cuò)位”和“越位”現(xiàn)象，形成新的單位業(yè)務(wù)清單、部門（班組）職責(zé)清單、崗位任務(wù)清單。二是優(yōu)化流程。針對(duì)梳理后的崗位任務(wù)清單中的流程描述，查找低效、無(wú)效甚至是負(fù)效應(yīng)的操作或環(huán)節(jié)，進(jìn)行流程優(yōu)化。此環(huán)節(jié)也可以直接在崗位任務(wù)清單梳理分析過(guò)程中穿插應(yīng)用。三是定位角色。定位崗位在組織中承擔(dān)的角色，根據(jù)角色定位提出崗位優(yōu)化的意見或建議方向。四是調(diào)整崗位。依據(jù)前面幾個(gè)環(huán)節(jié)提出的調(diào)整等建議，結(jié)合企業(yè)確定的崗位優(yōu)化目標(biāo)方向，可以運(yùn)用有關(guān)工具對(duì)待合并的崗位可行性進(jìn)行驗(yàn)證，實(shí)行“大崗位”設(shè)置。

第三步，成果輸出階段。崗位設(shè)計(jì)優(yōu)化后，形成新的崗位目錄清單，并根據(jù)“三單”梳理后的崗位任務(wù)，編制新的崗位說(shuō)明書。崗位說(shuō)明書應(yīng)包含崗位名稱、崗位編號(hào)、所屬部門、直接上下級(jí)崗位、所轄人員等基本信息和崗位權(quán)限、工作目標(biāo)、工作關(guān)系、工作條件、任職資格等內(nèi)容。

二、A石油銷售企業(yè)的崗位優(yōu)化實(shí)踐

A石油銷售企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“A企業(yè)”）是一家特大型的石油銷售企業(yè)，一直擔(dān)負(fù)著全省成品油供應(yīng)的主渠道重任。截至2020年底，在崗員工近萬(wàn)人，其中管理機(jī)關(guān)200余人。為貫徹落實(shí)國(guó)家關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革有關(guān)文件精神，提高組織運(yùn)行效率，圍繞“大崗位”“一崗多責(zé)”的總體方向，決定在管理機(jī)關(guān)18個(gè)部室進(jìn)行崗位優(yōu)化試點(diǎn)，科學(xué)控制崗位幅度、崗位數(shù)量和定員數(shù)量。

（一）A企業(yè)當(dāng)前崗位設(shè)置存在的問(wèn)題

一是崗位設(shè)置不合理。如目前財(cái)務(wù)做賬業(yè)務(wù)均已統(tǒng)一外包共享公司，部分崗位已無(wú)須單獨(dú)設(shè)置，但財(cái)務(wù)核算部分僅費(fèi)用會(huì)計(jì)就區(qū)分了成品油費(fèi)用會(huì)計(jì)、非油品費(fèi)用會(huì)計(jì)、潤(rùn)滑油費(fèi)用會(huì)計(jì)等三個(gè)崗位。

二是崗位名稱不規(guī)范。崗位名稱沒(méi)有突出主要職責(zé)，表述模糊或存在歧義。如負(fù)責(zé)報(bào)表和財(cái)務(wù)分析的崗位命名為“分析管理崗”。

三是崗位與編制混淆。存在同名崗位重復(fù)設(shè)置情況，認(rèn)為多設(shè)崗位就可以增加編制，例如文秘一崗、二崗。

（二）A企業(yè)崗位優(yōu)化的具體做法

第一步，職責(zé)梳理。運(yùn)用“三單遞進(jìn)”梳理工具，在18個(gè)處室職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，分析各部門的業(yè)務(wù)主線，梳理處室職責(zé)和崗位任務(wù)，理清業(yè)務(wù)主線與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

第二步，診斷分析。對(duì)企業(yè)的崗位設(shè)置進(jìn)行全面分析，充分運(yùn)用組織分析法、關(guān)鍵職責(zé)分析法、流程優(yōu)化法、標(biāo)桿對(duì)照法等方法對(duì)崗位的工作負(fù)荷、工作流程進(jìn)行分析，確定需要優(yōu)化整合的崗位范圍。對(duì)職責(zé)相近的崗位進(jìn)行合并，如將財(cái)務(wù)核算部的成品油費(fèi)用會(huì)計(jì)、非油品費(fèi)用會(huì)計(jì)、潤(rùn)滑油費(fèi)用會(huì)計(jì)幾個(gè)崗位合并為費(fèi)用會(huì)計(jì)崗。

第三步，工作對(duì)接。在崗位優(yōu)化過(guò)程中，人力資源部門結(jié)合企業(yè)實(shí)際需求，與相關(guān)部門開展多輪對(duì)接，充分溝通，形成最終的崗位優(yōu)化方案。

（三）A企業(yè)崗位優(yōu)化的結(jié)果

圍繞“小機(jī)關(guān)、大服務(wù)”的總體要求，通過(guò)全面梳理業(yè)務(wù)流程和崗位任務(wù)，優(yōu)化和整合同類崗位，共減少定員10%。同時(shí)，形成規(guī)范的崗位目錄及崗位說(shuō)明書，為企業(yè)招聘錄用、目標(biāo)管理、績(jī)效考核、崗位價(jià)值評(píng)估及制定職業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃等提供重要的科學(xué)依據(jù)。

三、A企業(yè)崗位管理的優(yōu)化方向

崗位管理是打造專業(yè)化人力資源管理體系的奠基石，是全力推進(jìn)國(guó)有企業(yè)“三能”機(jī)制建設(shè)的助推器。通過(guò)開展崗位優(yōu)化，健全崗位管理體系，可以為薪酬分配、績(jī)效考核和招聘培訓(xùn)提供基本依據(jù)。未來(lái)崗位管理的優(yōu)化包括以下三個(gè)主要方向。

一是實(shí)現(xiàn)人才與崗位管理的有效結(jié)合。崗位說(shuō)明書是開展招聘工作的重要參考資料，可以在企業(yè)開展競(jìng)爭(zhēng)上崗或公開招聘時(shí)提供招聘需求分析，并據(jù)此設(shè)計(jì)合適的招聘渠道、招聘方式和工具，提高招聘效率。

二是完善崗位考核機(jī)制。崗位設(shè)計(jì)和崗位分析，為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的設(shè)置提供了依據(jù)，為績(jī)效考核體系的調(diào)整提供了標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)指導(dǎo)，真正實(shí)現(xiàn)“以崗定薪、按績(jī)?nèi)〕辍?，充分激發(fā)廣大員工的工作積極性。

三是推進(jìn)用工市場(chǎng)化。以崗位管理為基礎(chǔ)，通過(guò)考核、末位調(diào)整、競(jìng)聘等方式持續(xù)推進(jìn)人力資源優(yōu)化配置，對(duì)能力與崗位不匹配的員工做好培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、退出崗位、解除勞動(dòng)合同等，建立起人崗匹配、優(yōu)勝劣汰、靈活高效的市場(chǎng)化用工機(jī)制。