蔡建生（南通市建設(shè)監(jiān)理有限責(zé)任公司， 江蘇 南通 226006）

0 引 言

自項(xiàng)目監(jiān)理制在我國(guó)推廣以來(lái)，多數(shù)建設(shè)單位由于沒(méi)有專(zhuān)業(yè)齊全的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，而將項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的施工質(zhì)量、安全、進(jìn)度等管理的部分權(quán)限和責(zé)任交由具有專(zhuān)業(yè)管理能力的監(jiān)理企業(yè)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理。隨著我國(guó)與建設(shè)工程相關(guān)的法律法規(guī)的逐步完善，建設(shè)單位的法律義務(wù)不斷得以強(qiáng)化，尤其是建設(shè)安全管控的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任也不斷被細(xì)化、被賦予。建設(shè)單位必須對(duì)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、施工許可、危大工程及施工監(jiān)理安全管理等方面實(shí)施相關(guān)管控，承擔(dān)相應(yīng)的負(fù)責(zé)。這部分的管理職能及責(zé)任不能由監(jiān)理單位替代，由于部分業(yè)主不能組建一套班子從事相關(guān)工作或者難以履行全部工作，于是出現(xiàn)了項(xiàng)目管理這一行為主體。

項(xiàng)目管理、監(jiān)理單位均服務(wù)于建設(shè)單位，都希望為建設(shè)單位提供全方位服務(wù)，體現(xiàn)更多的價(jià)值，得到更多的認(rèn)可。同一個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目管理和建設(shè)監(jiān)理的管理能力可能不相上下，他們都可能認(rèn)為另外一方是可有可無(wú)或者是多余的。此時(shí)需要一方為主體，編制方案，制定行為規(guī)則和管理流程，督促大家共同遵守；劃定各自的任務(wù)分工、職責(zé)界限；激發(fā)各自能力形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，避免職責(zé)和權(quán)利的交叉與重疊，共同監(jiān)督和管理承包企業(yè)。項(xiàng)目管理職責(zé)之一是為業(yè)主項(xiàng)目決策提供指導(dǎo)，帶領(lǐng)建設(shè)監(jiān)理對(duì)項(xiàng)目共同實(shí)施管理，因此上述相關(guān)工作理所當(dāng)然由其負(fù)責(zé)完成。

1 職責(zé)范疇

項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理的服務(wù)對(duì)象是一致的，都是為業(yè)主服務(wù)，但項(xiàng)目管理的服務(wù)周期、服務(wù)內(nèi)容、職責(zé)范疇的廣度遠(yuǎn)大于建設(shè)監(jiān)理。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理單位在企業(yè)資質(zhì)方面、執(zhí)業(yè)資格方面等均應(yīng)高于建設(shè)監(jiān)理單位。建設(shè)監(jiān)理對(duì)項(xiàng)目管理的廣度雖較小，但在實(shí)施階段的管理深度卻遠(yuǎn)超項(xiàng)目管理，可謂“面面俱到”。

項(xiàng)目管理是用系統(tǒng)工程的理論、觀點(diǎn)和方法，進(jìn)行項(xiàng)目的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)及控制等系統(tǒng)的管理活動(dòng)，從而按項(xiàng)目既定的質(zhì)量要求、控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件圓滿地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)。其服務(wù)范疇是項(xiàng)目全過(guò)程，包括項(xiàng)目決策階段、實(shí)施階段及項(xiàng)目后期服務(wù)。管理的內(nèi)容包括項(xiàng)目集成管理、范圍管理、工期管理、造價(jià)管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及采購(gòu)管理等。其中，項(xiàng)目集成管理是在項(xiàng)目管理過(guò)程中為確保各種建設(shè)項(xiàng)目工作能夠很好地協(xié)調(diào)與配合的一種整體性、綜合性的項(xiàng)目管理工作，通過(guò)綜合與協(xié)調(diào)去管理好項(xiàng)目各方面的工作，以確保整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的成功。因此，建設(shè)監(jiān)理的工作內(nèi)容也必須通過(guò)項(xiàng)目管理單位的綜合協(xié)調(diào)，融入到項(xiàng)目管理系統(tǒng)中去。

從上述項(xiàng)目管理的范疇分析可以看出，建設(shè)監(jiān)理服務(wù)被包含在項(xiàng)目管理中，是整個(gè)項(xiàng)目管理的一個(gè)組成部分，但建設(shè)監(jiān)理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的管理深度要遠(yuǎn)大于廣義上管理的項(xiàng)目管理。其管理工作必須細(xì)化到每一批材料、每一道工序，甚至是重點(diǎn)部位的每次操作。從籠統(tǒng)概念上來(lái)講，建設(shè)監(jiān)理主要從事“三控兩管一協(xié)調(diào)”，實(shí)際管理中又以質(zhì)量、安全和進(jìn)度管理為主，監(jiān)理工作更多的是通過(guò)一批對(duì)規(guī)范、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)比較熟悉的，有一定現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)的監(jiān)理人員，對(duì)各環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查驗(yàn)收，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行督促，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行糾偏檢查。

項(xiàng)目管理和建設(shè)監(jiān)理在項(xiàng)目上同時(shí)存在時(shí)，雙方應(yīng)各自弄清自己的職責(zé)。有些項(xiàng)目管理單位認(rèn)為建設(shè)監(jiān)理就是項(xiàng)目管理的從屬機(jī)構(gòu)，監(jiān)理管的他都要管，如果不參與，自己就失位了或者說(shuō)“失權(quán)”了。由于項(xiàng)目管理事無(wú)巨細(xì)地參與其中，為爭(zhēng)取話語(yǔ)權(quán)，雙方往往會(huì)一些雞毛蒜皮的小事，各持己見(jiàn)，爭(zhēng)論不休，而這些工序等細(xì)節(jié)的簽認(rèn)權(quán)又在監(jiān)理一方，最后弄得自己“灰頭土臉”的。這樣既損傷了監(jiān)理的工作積極性，又降低了自己的威信，造成項(xiàng)目的管理混亂。

2 項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)

項(xiàng)目管理單位的主要職能是為業(yè)主當(dāng)好“參謀”。業(yè)主往往對(duì)項(xiàng)目管理單位比對(duì)建設(shè)監(jiān)理更信任，而且項(xiàng)目管理單位絕大多數(shù)時(shí)間是在與業(yè)主共謀決策，業(yè)主往往會(huì)借此機(jī)會(huì)，了解項(xiàng)目的更多情況，聽(tīng)取項(xiàng)目管理對(duì)各參建主體的評(píng)價(jià)，而其他參建主體的主戰(zhàn)場(chǎng)是在現(xiàn)場(chǎng)，沒(méi)有更多的機(jī)會(huì)表達(dá)看法。

項(xiàng)目管理單位擁有項(xiàng)目管理的完整規(guī)章制度和豐富運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，業(yè)主一般也會(huì)將項(xiàng)目運(yùn)行規(guī)則交由他們來(lái)主持制定。項(xiàng)目方案、規(guī)章制度及運(yùn)行流程等，均涉及項(xiàng)目各方主體的管理職能、職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)等，這時(shí)管理公司往往會(huì)把一些基礎(chǔ)性的工作安排給監(jiān)理單位來(lái)收集完成，而把決策權(quán)留給自己，為日后工作留下主動(dòng)權(quán)。當(dāng)然，這個(gè)時(shí)候聽(tīng)取監(jiān)理單位的意見(jiàn)，恰如其分地汲取和拒絕，也能為其發(fā)揮主導(dǎo)作用開(kāi)個(gè)好頭。

項(xiàng)目管理單位把控著項(xiàng)目的重大決策建議權(quán)，有更多機(jī)會(huì)引導(dǎo)業(yè)主按項(xiàng)目各參與方均能接受的方案去決策。一些建設(shè)單位，朝令夕改、隨風(fēng)而動(dòng)，經(jīng)常要求加快建設(shè)工期，提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，改變建筑布局、立面效果甚至是建設(shè)用途，設(shè)想著變不能為可能。項(xiàng)目管理單位一般擁有強(qiáng)大的技術(shù)支撐以及應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)，此時(shí)通過(guò)自己的努力，可以避免建設(shè)單位的損失，避免施工單位走彎路，從而在各方主體面前樹(shù)立威信，贏得信任。

項(xiàng)目管理單位通過(guò)規(guī)則的制定和規(guī)則的運(yùn)行，引導(dǎo)各方按統(tǒng)一的運(yùn)行模式開(kāi)展工作，通過(guò)考評(píng)，使各方主動(dòng)接受管理單位的管理，也會(huì)使得監(jiān)理主動(dòng)將自己的管理系統(tǒng)對(duì)接到項(xiàng)目管理總系統(tǒng)之中。

3 建設(shè)監(jiān)理的優(yōu)勢(shì)

3.1 建設(shè)監(jiān)理是五方責(zé)任主體之一

建設(shè)行政主管部門(mén)，不管是在質(zhì)量管理方面，還是在安全管理方面，與項(xiàng)目管理對(duì)接較多的是監(jiān)理單位，對(duì)管理的問(wèn)責(zé)主要也是針對(duì)監(jiān)理單位。如果建設(shè)監(jiān)理在現(xiàn)場(chǎng)的有關(guān)指令得不到落實(shí)，有權(quán)利也有義務(wù)向建設(shè)主管部門(mén)匯報(bào)，進(jìn)而獲取政府資源，來(lái)強(qiáng)化管理。

3.2 建設(shè)監(jiān)理對(duì)施工階段進(jìn)行著全方位的管控

監(jiān)理通過(guò)方案審批和“人、機(jī)、料、環(huán)”審查，掌控著項(xiàng)目發(fā)展方向；通過(guò)巡視、平行檢查和旁站，規(guī)范著項(xiàng)目的每一個(gè)行動(dòng)；通過(guò)驗(yàn)收，把控結(jié)果的導(dǎo)向。對(duì)項(xiàng)目了然于胸，是建設(shè)監(jiān)理工作的一個(gè)合格線，必須做到，這也是區(qū)別于項(xiàng)目管理公司的特征之一。

3.3 建設(shè)監(jiān)理具有簽認(rèn)權(quán)

《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》（國(guó)務(wù)院令第279號(hào)）中第三十七條規(guī)定：“未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進(jìn)行下一道工序的施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進(jìn)行竣工驗(yàn)收。”

4 監(jiān)理管理效能激發(fā)方式

有些項(xiàng)目管理單位對(duì)于監(jiān)理所做的工作常給出兩種參與方式：一是驗(yàn)收時(shí)監(jiān)理必須同時(shí)參加；二是驗(yàn)收完，必須通知監(jiān)理再驗(yàn)收。這種把監(jiān)理工作同時(shí)做一遍或重做一遍的方式，初聽(tīng)起來(lái)好像是管理工作的強(qiáng)化；其實(shí)不然。其原因：一是建設(shè)監(jiān)理的驗(yàn)收是建立在大量的巡視、旁站及平等檢查等工作積累基礎(chǔ)上的，其對(duì)要驗(yàn)收的內(nèi)容已了然于胸；二是工序驗(yàn)收單只要監(jiān)理簽字就可進(jìn)行下道工序施工，這些基礎(chǔ)性工作都需要監(jiān)理進(jìn)行主動(dòng)去做。

無(wú)序、雜亂的多重管理會(huì)給管理帶來(lái)混亂，簡(jiǎn)單的重復(fù)管理會(huì)帶來(lái)管理工作的冗長(zhǎng)，造成效率的低下，甚至?xí)绊懝芾淼臋?quán)威性。項(xiàng)目管理單位的現(xiàn)場(chǎng)管控工作不是監(jiān)理工作的簡(jiǎn)單疊加和重復(fù)，一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理，應(yīng)充分利用并激發(fā)監(jiān)理的管理效能，將建設(shè)監(jiān)理管理體系納入項(xiàng)目整體管理體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并將建設(shè)監(jiān)理的管理成果進(jìn)行延伸和升華，為業(yè)主獲取更高價(jià)值的管理成果。

目前，建設(shè)監(jiān)理對(duì)項(xiàng)目的管理主要局限在施工階段的質(zhì)量和安全控制，沒(méi)有能力對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中的重大問(wèn)題進(jìn)行思考，對(duì)信息采集、加工、傳遞缺乏體系管理，難以給決策者和實(shí)施者帶來(lái)直接的指導(dǎo)意見(jiàn)，但建設(shè)監(jiān)理所做的基礎(chǔ)性管理工作以及掌握原始信息，是項(xiàng)目管理單位的工作基礎(chǔ)和信息來(lái)源之一。項(xiàng)目管理單位應(yīng)引導(dǎo)監(jiān)理采集、歸類(lèi)原始數(shù)據(jù)并力所能及地進(jìn)行加工整理，進(jìn)而利用這些成果再進(jìn)行分析研究，將所得成果進(jìn)一步與監(jiān)理單位分享，并用于指導(dǎo)監(jiān)理單位下一步工作。這種良性的互動(dòng)，能進(jìn)一步促使監(jiān)理單位自覺(jué)接受項(xiàng)目管理單位的管理。

在質(zhì)量控制方面，建設(shè)監(jiān)理在所有建設(shè)管理主體中是不可或缺的一個(gè)主體。就建筑材料而言，他們所做的一系列工作必須花費(fèi)大量的精力。從品牌遴選、樣品確認(rèn)，到每一批材料的校對(duì)、資料核對(duì)、材料留樣、見(jiàn)證取樣、送檢、不合格材料退場(chǎng)、合格使用等，這些工作實(shí)施到位必須靠制度化、日?；膰?yán)謹(jǐn)工作和嚴(yán)格控制。項(xiàng)目管理在這部分的介入應(yīng)十分慎重，取代監(jiān)理不是明智的選擇，對(duì)監(jiān)理工作過(guò)多干涉只能導(dǎo)致職責(zé)和權(quán)利的交叉與重疊，會(huì)使承包商無(wú)所適從，影響監(jiān)理開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)工作，同樣也會(huì)把自己陷入繁瑣的細(xì)節(jié)控制工作之中。項(xiàng)目管理單位對(duì)實(shí)施階段的質(zhì)量控制必須堅(jiān)持大方向把控，對(duì)質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)的把控予以督導(dǎo)；現(xiàn)場(chǎng)瑣碎的質(zhì)量控制交由監(jiān)理完成，自己在現(xiàn)場(chǎng)提供督導(dǎo)的同時(shí)，將監(jiān)理收集的質(zhì)量數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析評(píng)價(jià)，將所得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以及質(zhì)量控制關(guān)鍵結(jié)論再用于指導(dǎo)后期的質(zhì)量控制。這樣既能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目施工質(zhì)量管理的介入，又不妨礙監(jiān)理質(zhì)量控制工作的開(kāi)展。

在安全管控方面，目前從中央到地方，不斷強(qiáng)化安全責(zé)任，提出了“隱患就是事故”，采取無(wú)過(guò)錯(cuò)責(zé)任原則，不作為或亂作為都要被追究責(zé)任，出現(xiàn)事故不僅影響自己的執(zhí)業(yè)，甚至?xí)蛔肪啃淌仑?zé)任。因此，項(xiàng)目監(jiān)理不敢大意，可以說(shuō)將一大半精力都放在安全管理上了，會(huì)想盡一切辦法查找安全問(wèn)題，督促整改安全事項(xiàng)，也為今后追責(zé)留下證據(jù)。項(xiàng)目管理單位雖說(shuō)不是五方責(zé)任主體之一，但其代為業(yè)主行使管理責(zé)任，而建設(shè)單位是五方責(zé)任主體之一，因此出了安全問(wèn)題也要承擔(dān)責(zé)任，但如果逢檢查必參與，又會(huì)削弱監(jiān)理管理權(quán)限，影響安全管控的效果。此時(shí)，項(xiàng)目管理單位應(yīng)堅(jiān)持監(jiān)理管理只是項(xiàng)目管理的一個(gè)組成部分，有選擇地參加或主持一些重要節(jié)點(diǎn)的安全活動(dòng)。比如：組織或參加國(guó)慶、春節(jié)等重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)檢查，組織或參加月度大檢查，堅(jiān)持所有安全通知方面的文件被抄送給自己，堅(jiān)持安全復(fù)查結(jié)果由自己抽查，堅(jiān)持送達(dá)政府文件由自己確認(rèn)，這樣從環(huán)節(jié)和結(jié)果上把控，才是項(xiàng)目管理單位高水平管理的體現(xiàn)。

在進(jìn)度控制方面，項(xiàng)目管理單位應(yīng)通過(guò)設(shè)置階段性的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃把控項(xiàng)目計(jì)劃的總節(jié)奏，而各工序計(jì)劃的細(xì)化則交由監(jiān)理與承包單位制定和優(yōu)化。在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中，要求監(jiān)理不僅做好進(jìn)度的跟蹤以及偏差分析，提出糾偏方案，還要將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及分析信息定期提報(bào)給自己。項(xiàng)目管理單位在聽(tīng)取監(jiān)理及承包單位意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，形成項(xiàng)目管理的各種項(xiàng)目進(jìn)展階段性報(bào)告，給出自己的評(píng)價(jià)和指導(dǎo)意見(jiàn)，督促監(jiān)理開(kāi)展進(jìn)度糾偏。

在組織協(xié)調(diào)方面，項(xiàng)目管理單位必須以我為主、當(dāng)仁不讓。當(dāng)前法律體系中，工程建設(shè)的較多重大活動(dòng)都指定由監(jiān)理組織，但業(yè)主不給其權(quán)限，而挾持著多層護(hù)身符的承包單位總是企圖獲得更多額外利潤(rùn)，法律定義的公正第三方難以公正行事。作為代業(yè)主行事的項(xiàng)目管理單位，是聯(lián)系業(yè)主和監(jiān)理、承包單位的紐帶，有權(quán)限作出一些決策性意見(jiàn)，因此監(jiān)理與建設(shè)單位所有文件必須經(jīng)項(xiàng)目管理單位確認(rèn)，所有與設(shè)計(jì)單位相關(guān)的文件必須經(jīng)項(xiàng)目管理單位審核，關(guān)于技術(shù)、造價(jià)、合同的糾紛必須由項(xiàng)目管理單位主持解決，在重大問(wèn)題的協(xié)調(diào)上，監(jiān)理負(fù)責(zé)提供原始數(shù)據(jù)、技術(shù)支撐和監(jiān)理意見(jiàn)，項(xiàng)目管理單位給出最終意見(jiàn)。

總之，當(dāng)項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理兩種管理形式在項(xiàng)目上同時(shí)開(kāi)展時(shí)，需要用一種合理的管理模式讓兩種制度并行。項(xiàng)目管理單位首先應(yīng)將建設(shè)監(jiān)理納入項(xiàng)目管理范疇，積極引導(dǎo)和幫助建設(shè)監(jiān)理做好監(jiān)理工作。優(yōu)秀的監(jiān)理成果也是項(xiàng)目管理成績(jī)單的出色內(nèi)容之一，建立在監(jiān)理堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)上，項(xiàng)目管理工作才會(huì)更出彩。

5 項(xiàng)目管理與監(jiān)理協(xié)調(diào)措施

5.1 尊重對(duì)方，不輕視、不詆毀

尊重是雙方良好合作的基礎(chǔ)。工程項(xiàng)目工期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)多，作業(yè)方案存在多樣性，雙方認(rèn)識(shí)有差異，見(jiàn)解有分歧，都是正常的。有人喜歡擺事實(shí)、講道理，有人喜歡簡(jiǎn)明扼要；有人慢條斯理，有人干脆果斷。雙方工作人員學(xué)歷有高低，年齡、職稱(chēng)存在差異，都應(yīng)該用其所長(zhǎng)，適應(yīng)、包容及善意地提醒彼此，取得成績(jī)不狂妄，不以資歷輕視別人，不因差距詆毀對(duì)方。

5.2 工作性質(zhì)有側(cè)重，不相互排斥

項(xiàng)目管理和建設(shè)監(jiān)理都從事項(xiàng)目管理服務(wù)，但兩者著力點(diǎn)有所差異。建設(shè)監(jiān)理主要是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施跟蹤管理，其工作內(nèi)容主要是確保項(xiàng)目實(shí)施不偏移目標(biāo)，而項(xiàng)目管理則是為項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)最合理的目標(biāo)提供決策方案，并保障方案有效落實(shí)。建設(shè)監(jiān)理總是希望項(xiàng)目目標(biāo)一成不變，能夠順利、快速推進(jìn)，而項(xiàng)目管理必須將目標(biāo)的優(yōu)化貫穿于項(xiàng)目的全過(guò)程。兩者工作性質(zhì)不一樣，也就決定了兩者關(guān)注的內(nèi)容不一樣，應(yīng)相互理解，相互提醒，盡早準(zhǔn)備，給對(duì)方留有時(shí)間及余地，而不是等到矛盾發(fā)生了再相互埋怨。

5.3 處理問(wèn)題以事實(shí)為依據(jù)，不夸大、不回避

建筑工程的復(fù)雜性，決定了工程施工不可能一帆風(fēng)順，雖有項(xiàng)目管理和建設(shè)監(jiān)理共同管理，但監(jiān)督和管理不能堵住所有的漏洞，也不能完全避免所有的工作失誤，再加上承包單位總是在主觀上和客觀上存在不按圖紙和規(guī)范作業(yè)的企圖。一般管理者在對(duì)待問(wèn)題時(shí)，有時(shí)會(huì)習(xí)慣性地把問(wèn)題說(shuō)得很?chē)?yán)重，這就會(huì)造成責(zé)任方的難堪和不理解，因此應(yīng)在給出結(jié)論前對(duì)事實(shí)有充分的了解，進(jìn)行恰如其分地表達(dá)，不夸大事實(shí)及其危害性。還有一些人總是喜歡“事后諸葛亮”，會(huì)讓對(duì)方產(chǎn)生不快，從而影響兩方的合作。正確的做法是當(dāng)對(duì)方遇到問(wèn)題或當(dāng)對(duì)方需要時(shí)，一起查找問(wèn)題原因和解決方案，總結(jié)后期應(yīng)該加以注意的事項(xiàng)。當(dāng)然出現(xiàn)問(wèn)題的一方也不應(yīng)回避，而應(yīng)以積極的姿態(tài)去處理問(wèn)題。

5.4 均衡掌握三控兩管，不片面、不抬杠

工程安全文明、工程質(zhì)量、進(jìn)度效益各項(xiàng)指標(biāo)的完成是相輔相成、不可分割的系統(tǒng)工程，是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。建筑工程是有風(fēng)險(xiǎn)的，質(zhì)量控制是沒(méi)有止境的，進(jìn)度是受客觀規(guī)律制約的。項(xiàng)目管理和建設(shè)監(jiān)理均不能顧此失彼，片面苛求某一角度的無(wú)限提升，或以細(xì)微瑕疵為由而抬杠，應(yīng)權(quán)衡對(duì)待，綜合提高，以管理能力的提升帶動(dòng)四者關(guān)系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

5.5 理清圖紙、規(guī)范、規(guī)程適用范圍，不死搬硬套

為業(yè)主提供管理和技術(shù)服務(wù)的項(xiàng)目管理和建設(shè)監(jiān)理，雙方均懂得按圖實(shí)施，按規(guī)范控制，但在實(shí)施的過(guò)程中，有時(shí)會(huì)在對(duì)圖紙、規(guī)范的適用范圍不充分了解的前提下，死搬硬套，鬧出笑話，自損威信。比如：一個(gè)項(xiàng)目的各單體，可能由不同設(shè)計(jì)單位或設(shè)計(jì)人進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)內(nèi)容也不盡相同，經(jīng)常出現(xiàn)有人不看圖紙，簡(jiǎn)單以其他工程的做法進(jìn)行類(lèi)比，對(duì)別人的正常做法橫加指責(zé)的現(xiàn)象。

5.6 勇于擔(dān)當(dāng)，不推諉

即使工程開(kāi)工前，項(xiàng)目管理和建設(shè)監(jiān)理雙方已制定了完整的工作流程和工作制度，但在具體操作中，管理流程還是會(huì)存在一些盲區(qū)，項(xiàng)目也會(huì)隨著條件改變而滋生一些新的內(nèi)容，這就要求雙方主體勇于擔(dān)當(dāng)。項(xiàng)目管理單位作為統(tǒng)領(lǐng)者，應(yīng)打開(kāi)格局，根據(jù)各自的專(zhuān)長(zhǎng)，合理分配工作內(nèi)容。比如：基礎(chǔ)性及現(xiàn)場(chǎng)的數(shù)據(jù)收集，建設(shè)監(jiān)理對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況比較熟悉，由其去完成；圖紙比對(duì)與外部部門(mén)的溝通，項(xiàng)目管理單位應(yīng)自己承擔(dān)。

5.7 營(yíng)造和諧氛圍，不搞派別、不地域攻擊

工程項(xiàng)目建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，總是存在意見(jiàn)和理解的分歧，而承包單位總會(huì)選擇對(duì)自己有利的方案來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)。同是為業(yè)主提供項(xiàng)目服務(wù)的項(xiàng)目管理及建設(shè)監(jiān)理，不能因?yàn)闋?zhēng)取團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，搞派別和地域攻擊，而犧牲業(yè)主的利益。

6 結(jié) 語(yǔ)

項(xiàng)目管理充分利用并激發(fā)建設(shè)監(jiān)理的管理效能，是業(yè)主樂(lè)見(jiàn)其成的，也是優(yōu)秀的項(xiàng)目管理單位能做到的。在項(xiàng)目開(kāi)始之初，項(xiàng)目管理單位應(yīng)利用自身所積累的豐富管理資源，構(gòu)建項(xiàng)目管理方案以及涵蓋所有參與方的管理流程，通過(guò)向業(yè)主匯報(bào)、與建設(shè)監(jiān)理交流、與承包單位溝通，讓自己的管理流程有效運(yùn)行。在流程運(yùn)行中，充分利用自身優(yōu)勢(shì)，做好自己的本職工作，把監(jiān)理管理體系融入項(xiàng)目管理體系中運(yùn)行，發(fā)揮建設(shè)監(jiān)理的管理優(yōu)勢(shì)，共同對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有效管理。在項(xiàng)目的管理過(guò)程中，注意做好建設(shè)監(jiān)理及各有關(guān)方的引導(dǎo)工作，建立暢通的溝通體制，通過(guò)交流增進(jìn)理解和包容，摒棄偏見(jiàn)；通過(guò)團(tuán)結(jié)協(xié)作，取人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短，讓建設(shè)監(jiān)理的工作成果經(jīng)項(xiàng)目管理單位之手開(kāi)出更美的花。