□ 王曉波

一、引言

從世界上第一所企業(yè)大學(xué)通用電氣（GE）公司的克勞頓維爾學(xué)院誕生至今，企業(yè)大學(xué)已經(jīng)走過70 余年的發(fā)展歷程，其在組織中的功能定位越來越清晰，承擔(dān)的職能越來越核心，發(fā)揮的作用越來越重要。在很多企業(yè)中，企業(yè)大學(xué)正在從幕后走向臺(tái)前，從邊緣走向中心，在人才培養(yǎng)和組織績效領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值。從1993年摩托羅拉中國區(qū)大學(xué)成立至今，我國一大批立足本土的企業(yè)大學(xué)茁壯成長，逐漸從稚嫩走向成熟，從探索走向深耕，如TCL 大學(xué)、海爾大學(xué)、海信學(xué)院、華為大學(xué)等。企業(yè)大學(xué)在學(xué)習(xí)發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面正在發(fā)揮著越來越重要的作用，有效支撐了組織人才戰(zhàn)略落地，助推了企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

與此同時(shí)，培訓(xùn)與人才發(fā)展部門在大多數(shù)企業(yè)卻仍然被視為成本中心，企業(yè)效益好的時(shí)候培訓(xùn)預(yù)算還算樂觀，一旦企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下滑，最先被削減的就是培訓(xùn)預(yù)算。究其原因，主要在于培訓(xùn)管理者不能破解“斯芬克斯之謎”——用培訓(xùn)有效性（培訓(xùn)對(duì)組織績效的貢獻(xiàn)度）來實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的證明。核心在于目前企業(yè)大學(xué)的建設(shè)缺乏有效的理論體系支撐，其對(duì)組織績效的貢獻(xiàn)度難以通過量化指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的衡量。

基于此，本文從組織績效的視角出發(fā)，在資料分析和文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，從企業(yè)大學(xué)的組織體系、課程體系、師資體系、運(yùn)營體系、評(píng)估體系五個(gè)維度來探討組織績效導(dǎo)向的企業(yè)大學(xué)體系化建設(shè)路徑，揭示適應(yīng)中國管理情境的組織績效導(dǎo)向的企業(yè)大學(xué)體系建設(shè)發(fā)展邏輯和路徑，為培訓(xùn)管理界全面深化對(duì)企業(yè)大學(xué)的認(rèn)識(shí)、指導(dǎo)企業(yè)大學(xué)體系建設(shè)與發(fā)展提供參考。

二、文獻(xiàn)回顧

（一）組織學(xué)習(xí)（培訓(xùn)）與組織績效

塞利姆和蘇萊曼（Salim & Sulaiman）認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)是一種持續(xù)提升組織競爭優(yōu)勢的有效策略，因?yàn)榻M織學(xué)習(xí)通過知識(shí)轉(zhuǎn)化增強(qiáng)了組織績效與組織創(chuàng)新。[1]理查德（Richard）等在研究培訓(xùn)轉(zhuǎn)化因素對(duì)農(nóng)民組織績效影響的過程中，證實(shí)培訓(xùn)對(duì)于組織績效改善具有重要的作用，其中培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化系統(tǒng)發(fā)揮著中介作用，它通過個(gè)人轉(zhuǎn)化能力、反饋系統(tǒng)、資源可用性對(duì)營銷組織的績效產(chǎn)生影響。[2]沙希德（Shahid）等在研究全面質(zhì)量管理（TQM）與組織績效關(guān)系的實(shí)證研究中提出，組織學(xué)習(xí)會(huì)對(duì)組織績效產(chǎn)生影響，這種影響主要通過提升個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的學(xué)習(xí)能力來實(shí)現(xiàn)。[3]布拉吉和奧萊雷瓦朱（Bolaji & Olarewaju）在對(duì)制造型企業(yè)組織學(xué)習(xí)與組織創(chuàng)新、組織績效關(guān)系研究的基礎(chǔ)上，提出了組織績效與組織創(chuàng)新存在正相關(guān)關(guān)系，組織創(chuàng)新與組織績效存在正相關(guān)關(guān)系，組織學(xué)習(xí)與組織績效也存在正相關(guān)關(guān)系。[4]

國內(nèi)研究者鄧叢坪對(duì)傳統(tǒng)制造型企業(yè)的調(diào)查研究結(jié)果表明，傳統(tǒng)制造型企業(yè)的培訓(xùn)投入與組織績效的關(guān)系不顯著，但與組織學(xué)習(xí)存在較強(qiáng)的正相關(guān)性，同時(shí)組織學(xué)習(xí)發(fā)展對(duì)組織績效的提升作用明顯，組織學(xué)習(xí)在培訓(xùn)投入與組織績效之間起完全中介的作用，且中介效果顯著。[5]國內(nèi)學(xué)者王俠和吳價(jià)寶對(duì)人力資源管理、組織學(xué)習(xí)和組織績效三者之間的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，顯示人力資源管理和組織學(xué)習(xí)有助于組織績效的改善與提升，組織績效的監(jiān)控與反饋有利于人力資源管理水平的提升，同時(shí)促進(jìn)組織學(xué)習(xí)活動(dòng)的產(chǎn)生。[6]施濤和曾令鳳從工作幸福感的視角進(jìn)行切入，檢驗(yàn)了組織學(xué)習(xí)、工作幸福感、員工健康與組織績效的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)能提升員工的工作幸福感，提升員工的健康狀態(tài)，工作幸福感在組織學(xué)習(xí)與員工健康之間起完全中介的作用，而工作幸福感有助于提升組織的績效水平，但其在組織學(xué)習(xí)與組織績效之間起部分中介的作用。[7]

但有部分國內(nèi)學(xué)者通過實(shí)證研究表明，組織學(xué)習(xí)與組織績效之間并不存在直接的相關(guān)性。盧美月對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)培訓(xùn)對(duì)組織績效的影響進(jìn)行了實(shí)證分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)與組織績效沒有直接的影響關(guān)系，而是文化特異強(qiáng)度對(duì)企業(yè)培訓(xùn)與組織績效均具有顯著的正相關(guān)性。[8]賀遠(yuǎn)瓊、田志龍從適應(yīng)能力視角對(duì)組織學(xué)習(xí)與企業(yè)績效的關(guān)系問題進(jìn)行了研究，結(jié)果表明組織學(xué)習(xí)與企業(yè)績效沒有直接的顯著關(guān)系，組織學(xué)習(xí)主要通過提升組織的適應(yīng)能力來應(yīng)對(duì)市場環(huán)境的不確定性，從而提升組織的經(jīng)濟(jì)績效。[9]

由此可見，對(duì)于組織學(xué)習(xí)（培訓(xùn)）和組織績效的關(guān)系問題尚缺乏一致性的結(jié)論，整體上來看，大多數(shù)學(xué)者的研究認(rèn)為組織學(xué)習(xí)（培訓(xùn)）對(duì)組織績效產(chǎn)生正向的影響，但也有部分國內(nèi)學(xué)者通過對(duì)特定行業(yè)、企業(yè)的研究后認(rèn)為組織學(xué)習(xí)（培訓(xùn)）對(duì)組織績效的影響不顯著。組織學(xué)習(xí)（培訓(xùn)）與組織績效的關(guān)系要視具體的企業(yè)環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)等來進(jìn)行針對(duì)性研究，缺乏放之四海而皆準(zhǔn)的“普適性定理”。

（二）企業(yè)大學(xué)與組織績效

莫蘭和雷納德（Morin & Renaud）通過對(duì)加拿大一家金融機(jī)構(gòu)1 400 余名員工的調(diào)查，實(shí)證研究了企業(yè)大學(xué)與工作績效的關(guān)系，結(jié)果表明參加企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)與員工工作績效呈正相關(guān)性，且培訓(xùn)的內(nèi)容越多，績效水平越高。[10]布拉斯（Blass）認(rèn)為，企業(yè)大學(xué)一般通過構(gòu)建組織獨(dú)特的能力來提升滿足商業(yè)需求和績效目標(biāo)的能力。[11]迪爾特里（Dealtry）則認(rèn)為，在組織績效的改善方面，新生代的企業(yè)大學(xué)正在嘗試將所有與績效改進(jìn)相關(guān)的因素整合在一起，從而充分發(fā)揮協(xié)同性，提升組織績效改善的效能。[12]

國內(nèi)學(xué)者馬俊和楊斌從組織績效的視角將高績效概念與企業(yè)大學(xué)進(jìn)行了整合，提出了“高績效企業(yè)大學(xué)模型”——以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，整合內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)人才輸出、改善績效、學(xué)習(xí)型組織、知識(shí)生產(chǎn)、強(qiáng)化關(guān)系、公關(guān)與傳播六大戰(zhàn)略產(chǎn)出目標(biāo)。[13]農(nóng)銀大學(xué)天津培訓(xùn)學(xué)院課題組在企業(yè)大學(xué)運(yùn)營實(shí)踐的基礎(chǔ)上，認(rèn)為企業(yè)大學(xué)通過開發(fā)和實(shí)施一系列領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，有助于企業(yè)建立勝任崗位要求的核心人才梯隊(duì)，并讓其持續(xù)產(chǎn)生高績效，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展。[14]葛明磊等從戰(zhàn)略定位、組織運(yùn)營、學(xué)習(xí)體系（師資、課程、項(xiàng)目體系等）、學(xué)習(xí)技術(shù)、知識(shí)管理、人才發(fā)展、績效評(píng)估七個(gè)維度對(duì)華為大學(xué)的設(shè)計(jì)模型進(jìn)行了研究分析。[15]姜平則從組織體系、課程體系和師資體系三個(gè)維度對(duì)廣百商學(xué)院的企業(yè)大學(xué)運(yùn)營模式進(jìn)行了研究。[16]凱洛格在2007年發(fā)布的《企業(yè)大學(xué)白皮書1.0》中明確提出企業(yè)大學(xué)建設(shè)由課程體系、師資體系、評(píng)估體系和信息知識(shí)管理系統(tǒng)四大體系構(gòu)成。[17]陳秀華認(rèn)為，從組織績效的視角推進(jìn)企業(yè)大學(xué)體系建設(shè)，就是要在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，以提升組織能力為手段，將培訓(xùn)要素進(jìn)行合理、系統(tǒng)的安排而形成有機(jī)整體，以完成組織目標(biāo)并達(dá)成組織績效。[18]

由此可見，目前企業(yè)大學(xué)與組織績效的關(guān)系研究尚不成熟，缺乏從組織、課程、師資、運(yùn)營、評(píng)估大一統(tǒng)體系化視角對(duì)企業(yè)大學(xué)的體系建設(shè)的共識(shí)性研究。因此，基于組織績效的大一統(tǒng)視角來研究企業(yè)大學(xué)體系化建設(shè)問題就顯得尤為必要。

三、組織績效導(dǎo)向的企業(yè)大學(xué)體系建設(shè)模型

組織績效導(dǎo)向的企業(yè)大學(xué)體系建設(shè)模型以企業(yè)的愿景、使命和企業(yè)大學(xué)的愿景、使命為基座，在企業(yè)大學(xué)的功能定位與組織結(jié)構(gòu)（組織體系）設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，通過課程體系、師資體系、運(yùn)營體系和評(píng)估體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)發(fā)展與人才發(fā)展，從而支持組織績效改善與提升，最終助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（如圖1）。

圖1 組織績效導(dǎo)向的企業(yè)大學(xué)體系建設(shè)模型

（一）組織體系

1．企業(yè)大學(xué)的定位

企業(yè)和企業(yè)大學(xué)的使命、愿景共同決定了企業(yè)大學(xué)的發(fā)展定位。企業(yè)大學(xué)的發(fā)展定位是企業(yè)大學(xué)自身組織能力建設(shè)，以及各類平臺(tái)資源體系建設(shè)的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)大學(xué)建設(shè)的實(shí)踐和郭龍飛、陳霞、呂廷杰對(duì)企業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略定位的研究，一般可從服務(wù)對(duì)象、開放程度兩個(gè)維度來明確企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略定位。[19]將服務(wù)對(duì)象和開放程度兩個(gè)維度結(jié)合起來看，企業(yè)大學(xué)的定位可以劃分為五類。

（1）面向基層的內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)。該類型的企業(yè)大學(xué)主要服務(wù)于基層一線員工技能提升，而中高層培訓(xùn)與學(xué)習(xí)主要依靠外部資源來滿足。這一類型的企業(yè)大學(xué)在中小制造型企業(yè)較為常見，因其生產(chǎn)一線的產(chǎn)業(yè)工人占比較高，管理者普遍偏少，這樣的設(shè)計(jì)和定位是較為經(jīng)濟(jì)且有效的。

（2）面向中高層的內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)。該類型的企業(yè)大學(xué)主要服務(wù)于企業(yè)中高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力提升，基層員工培訓(xùn)較少或?qū)⑾鄳?yīng)職能脫離給人力資源部門。這一類型的企業(yè)大學(xué)在成熟的大中型企業(yè)較為常見，如麥當(dāng)勞大學(xué)、GE 克勞頓維爾學(xué)院，其成為組織管理人才培養(yǎng)和驅(qū)動(dòng)組織變革的重要策源地。

（3）面向全員的內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)。該類型的企業(yè)大學(xué)服務(wù)于企業(yè)的全體員工（覆蓋基、中、高層），對(duì)其課程、師資、運(yùn)營體系的要求均較高，一般適用于組織學(xué)習(xí)能力建設(shè)達(dá)到較高水平的企業(yè)，多見于互聯(lián)網(wǎng)、軟件行業(yè)等知識(shí)密集型企業(yè)。

（4）面向社會(huì)的外向型企業(yè)大學(xué)。該類型的企業(yè)大學(xué)服務(wù)于全社會(huì)有相應(yīng)學(xué)習(xí)需求的企業(yè)或個(gè)人，一方面需要自身有較強(qiáng)的課程研發(fā)及師資交付能力，另一方面通過外向型企業(yè)大學(xué)的建設(shè)可以幫助企業(yè)提升品牌形象，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。這一類型的企業(yè)大學(xué)目前還較為少見，其建設(shè)難度也是最大的，在資源的投入方面相對(duì)較大，而成功率往往不高。

（5）面向供應(yīng)鏈的外向型企業(yè)大學(xué)。該類型的企業(yè)大學(xué)主要服務(wù)于產(chǎn)業(yè)上下游的合作伙伴，以企業(yè)大學(xué)的課程、項(xiàng)目等學(xué)習(xí)產(chǎn)品輸出為紐帶和載體，加強(qiáng)和鞏固企業(yè)的戰(zhàn)略同盟關(guān)系，使企業(yè)具備對(duì)上下游合作伙伴的掌控能力。這一類型的企業(yè)大學(xué)常見專注于產(chǎn)業(yè)鏈某一核心環(huán)節(jié)的企業(yè)，其他環(huán)節(jié)均由上下游企業(yè)通過外包的形式來完成。

企業(yè)大學(xué)可以根據(jù)所在企業(yè)的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃來確定自身的戰(zhàn)略定位。從基于組織績效導(dǎo)向的企業(yè)大學(xué)體系建設(shè)來看，結(jié)合當(dāng)前中國企業(yè)大學(xué)建設(shè)現(xiàn)狀，應(yīng)該選擇面向全員的內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)的定位，專注于內(nèi)部人才培養(yǎng)與組織能力構(gòu)建。

2．企業(yè)大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)

結(jié)合組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論和國內(nèi)企業(yè)大學(xué)的建設(shè)實(shí)踐，一般來說，企業(yè)大學(xué)的組織架構(gòu)模式有三種——職能型、虛擬型、矩陣型。

（1）職能型。按照企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)工作各職能模塊（課程、師資、平臺(tái)等）劃分組織實(shí)體。職能型組織架構(gòu)適合企業(yè)大學(xué)建設(shè)較為成熟的大中型企業(yè)，其特點(diǎn)是各模塊職責(zé)清晰，分工合理，人員配置均為全職，能較好地保障企業(yè)大學(xué)各項(xiàng)工作有序開展，一般配置企業(yè)大學(xué)（執(zhí)行）校長統(tǒng)籌日常管理工作。該類型的組織架構(gòu)既可附屬于人力資源部門而存在，也可脫離于人力資源部門而獨(dú)立成為與其平行的一級(jí)部門。

（2）虛擬型。在原有培訓(xùn)部門或培訓(xùn)職能模塊的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)大學(xué)建設(shè)需要而成立的虛擬或虛實(shí)結(jié)合的組織形態(tài)。虛擬型組織架構(gòu)一般適用于企業(yè)大學(xué)建設(shè)基礎(chǔ)尚較為薄弱的中小型企業(yè)，其特點(diǎn)是組織形式靈活，人員配置為部分或完全兼職，通常實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)體制（例如，設(shè)置教育培訓(xùn)指導(dǎo)委員會(huì)等）。由于工作人員大多身兼多崗，如何合理安排好本職工作與企業(yè)大學(xué)各項(xiàng)工作是企業(yè)大學(xué)管理者需要關(guān)注的問題，該類型的組織架構(gòu)一般附屬于人力資源部門。

（3）矩陣型。將職能型與虛擬型結(jié)合起來的一種組織形態(tài)。矩陣型組織架構(gòu)適用于企業(yè)大學(xué)建設(shè)成熟且組織內(nèi)部存在多條產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線或多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的大型企業(yè)，其特點(diǎn)是組織功能完善、內(nèi)部分工協(xié)作，能基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或分支機(jī)構(gòu)實(shí)際設(shè)計(jì)并實(shí)施人才培養(yǎng)項(xiàng)目，培訓(xùn)效能得到較大的提升，難點(diǎn)在于協(xié)調(diào)好職能部門與其他部門之間的工作關(guān)系。該類型的組織架構(gòu)是企業(yè)大學(xué)的高級(jí)組織模式，通常脫離于人力資源部門而成為獨(dú)立的職能單元。

企業(yè)大學(xué)要服務(wù)于組織績效提升，支撐戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，基于面向全員的內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)定位，較為適合的組織架構(gòu)為矩陣式結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)可以“橫向到邊、縱向到底”，通過分層分類的管理模式統(tǒng)籌整個(gè)企業(yè)的人才培養(yǎng)工作。

（二）課程體系

企業(yè)大學(xué)在不同的發(fā)展階段、選擇不同的戰(zhàn)略定位均會(huì)有不同的課程體系構(gòu)建模式，但是從面向全員的內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)定位來看，應(yīng)采用以能力為核心的課程體系構(gòu)建模式，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖，全面支持組織內(nèi)部員工的能力提升，提升組織績效水平。以能力為核心的課程體系構(gòu)建包含五個(gè)核心步驟：劃分職位簇、能力建模、能力-課程匹配、課程設(shè)計(jì)開發(fā)、課程體系構(gòu)建（如圖2）。

圖2 課程體系構(gòu)建五步法

1．劃分職位簇。職位簇是指具有相同工作性質(zhì)或相似任職能力要求的一類職位的集合。在劃分職位簇的過程中，需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值鏈分析，其中最為重要的是做好工作分析。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，在此基礎(chǔ)上形成的崗位說明書成為企業(yè)大學(xué)課程體系構(gòu)建的重要參考依據(jù)。通過劃分職位簇的方式來構(gòu)建課程體系，可以大幅降低課程庫的重復(fù)冗余以及體系規(guī)劃的復(fù)雜性。

2．能力建模。以能力為核心的課程體系有利于提升員工學(xué)習(xí)的針對(duì)性和實(shí)效性，它與組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解和基于戰(zhàn)略的績效達(dá)成所需的能力要求具有較強(qiáng)的耦合性。在能力建模過程中，最為重要的是核心能力識(shí)別和定義，常見的能力識(shí)別技術(shù)有戰(zhàn)略分解法、行為事件法、訪談法和問卷調(diào)查法等。在實(shí)際操作過程中，訪談法和問卷調(diào)查法使用較多，因?yàn)檫@兩種方法成本相對(duì)較低、實(shí)施難度也較小。各職位簇識(shí)別出核心能力項(xiàng)后，還需要對(duì)各項(xiàng)能力進(jìn)行分級(jí)，以便針對(duì)職位簇中不同層次的能力要求匹配開發(fā)更具針對(duì)性的課程。

3．能力-課程匹配。能力模型建立后，需要針對(duì)每一項(xiàng)能力匹配對(duì)應(yīng)的課程，并進(jìn)行課程分級(jí)，這也就意味著一個(gè)能力項(xiàng)并非只匹配一門課程，而是進(jìn)階式的有多門課程。能力-課程匹配后要考慮課程的獲取渠道，一般有三種渠道可供選擇：一是從現(xiàn)有課程庫中獲取，這是課程體系構(gòu)建中常用的獲取渠道，該類課程隨時(shí)可用，可以為企業(yè)節(jié)約外部采購的資金成本和內(nèi)部開發(fā)的時(shí)間成本。二是內(nèi)部自行設(shè)計(jì)開發(fā)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部沒有現(xiàn)成的課程，而內(nèi)部又具備課程開發(fā)能力的情況下可采用該模式，可以為企業(yè)節(jié)約外部采購的資金成本。三是外部采購，當(dāng)通過前兩個(gè)渠道均不能滿足需求時(shí)，可考慮通過外部采購的形式彌補(bǔ)短缺的課程，雖然成本相對(duì)較高，但往往外部開發(fā)的課程質(zhì)量更高。

4．課程開發(fā)設(shè)計(jì)。課程開發(fā)設(shè)計(jì)需要考慮兩個(gè)因素，即課程內(nèi)容和教學(xué)形式。課程內(nèi)容設(shè)計(jì)根據(jù)態(tài)度—技能—知識(shí)（ASK）模型將培訓(xùn)課程分為心態(tài)類課程、技能類課程和知識(shí)類課程，針對(duì)內(nèi)部開發(fā)的課程，需要通過專業(yè)的工具和方法來設(shè)計(jì)課程內(nèi)容，包括課程開發(fā)前調(diào)研、擬定課程大綱、課程素材收集、核心內(nèi)容設(shè)計(jì)、輔助資料開發(fā)（試題庫、案例庫等）。教學(xué)形式設(shè)計(jì)根據(jù)課程的屬性、培訓(xùn)對(duì)象特征等因素采用針對(duì)性的培訓(xùn)形式，心態(tài)類課程側(cè)重于引發(fā)學(xué)員心智模式和職業(yè)態(tài)度的轉(zhuǎn)換，有效的教學(xué)形式包括行動(dòng)學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)教練、素質(zhì)拓展、體驗(yàn)學(xué)習(xí)等；技能類課程側(cè)重于提升學(xué)員的實(shí)際操作能力，有效的教學(xué)形式包括現(xiàn)場觀摩、實(shí)戰(zhàn)演練、模擬操作等；知識(shí)類課程側(cè)重于將概念性的固化知識(shí)傳授給學(xué)員，有效的形式包括面授教學(xué)、在線自學(xué)、混合學(xué)習(xí)、翻轉(zhuǎn)課堂等。

5．課程體系構(gòu)建。課程體系構(gòu)建由課程編碼、課程入庫和課程更新的良性循環(huán)組成。課程編碼是將所有的課程按照類別和等級(jí)進(jìn)行編碼，并繪制課程體系圖，以便于后續(xù)對(duì)課程資源進(jìn)行系統(tǒng)性管理。課程入庫是將所有課程資源（電子化課件、講師手冊(cè)、學(xué)員手冊(cè)、試題庫、案例庫等）進(jìn)行入庫統(tǒng)一管理。課程更新是組織課程開發(fā)者定期（通常為1年）對(duì)所有的課程資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新，以滿足組織學(xué)習(xí)發(fā)展的需要。課程體系建立后，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建符合企業(yè)自身特點(diǎn)和崗位能力提升實(shí)際的學(xué)習(xí)地圖，讓學(xué)習(xí)路徑更加清晰。

（三）師資體系

師資體系是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)中重要的組成部分，從提升組織績效的視角來考慮師資體系建設(shè)，需要遵循以下四個(gè)基本原則。

1．高層參與。企業(yè)大學(xué)在推進(jìn)組織績效導(dǎo)向的師資體系建設(shè)過程中，需要得到企業(yè)高層管理者，特別是“一把手”的支持，并且需要從高層管理者自上而下推動(dòng)“人人為師”文化的打造，高層管理人員身先士卒，主動(dòng)走上講臺(tái)，從而在組織內(nèi)部傳遞出清晰的尊師重教的信號(hào)，通過高層的參與和支持，讓內(nèi)部講師有使命感、責(zé)任感、榮譽(yù)感和獲得感。

2．系統(tǒng)規(guī)劃。師資體系的建設(shè)要能夠支撐組織績效的提升，就必須增強(qiáng)師資體系規(guī)劃的合理性、針對(duì)性。企業(yè)大學(xué)要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況、人員規(guī)模、發(fā)展階段進(jìn)行師資體系的系統(tǒng)性規(guī)劃，要從師資的標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)責(zé)劃分、選聘流程、培養(yǎng)措施、考核激勵(lì)等維度進(jìn)行機(jī)制設(shè)計(jì)，打通師資體系建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成良性循環(huán)。特別是要加強(qiáng)外部師資隊(duì)伍的規(guī)劃、管理工作，通過發(fā)掘、開發(fā)外部優(yōu)秀師資資源，與企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部講師資源形成互補(bǔ)。

3．體系培養(yǎng)。內(nèi)部講師的作用發(fā)揮直接影響到企業(yè)培訓(xùn)的實(shí)際效果，因此，對(duì)于內(nèi)部講師而言，要為其建立體系化的培養(yǎng)通道，幫助其不斷提升課程研發(fā)水平和現(xiàn)場授課水平，從而提升培訓(xùn)效果。從目前企業(yè)實(shí)踐來看，常用的培養(yǎng)措施包括內(nèi)訓(xùn)師（TTT）培訓(xùn)、課程內(nèi)化、現(xiàn)場觀摩學(xué)習(xí)等，其中“師課共建”模式是一種較為有效的師資培養(yǎng)機(jī)制，它可以同步提升內(nèi)部講師的課程研發(fā)能力和授課呈現(xiàn)技巧。

4．動(dòng)態(tài)管理。師資隊(duì)伍必須實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，即建立“能上能下、能進(jìn)能出”的機(jī)制，企業(yè)大學(xué)應(yīng)定期對(duì)內(nèi)外部講師的課程研發(fā)及授課情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于不符合當(dāng)前任職資格的，應(yīng)該予以降級(jí)或淘汰處理。同時(shí)，應(yīng)根據(jù)師資隊(duì)伍情況和組織業(yè)務(wù)發(fā)展需求，及時(shí)招募選聘合適的內(nèi)部員工擔(dān)任內(nèi)部講師，并拓展新的外部師資資源，建立良好的合作機(jī)制。

（四）運(yùn)營體系

企業(yè)大學(xué)的運(yùn)營體系是支撐企業(yè)大學(xué)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保障，包括培訓(xùn)管理制度體系、培訓(xùn)費(fèi)用管理體系、項(xiàng)目設(shè)計(jì)運(yùn)營體系和平臺(tái)運(yùn)營體系。

1．培訓(xùn)管理制度體系。企業(yè)大學(xué)建設(shè)要堅(jiān)持績效導(dǎo)向，就必須有完備的制度體系作為保障，從而規(guī)范企業(yè)大學(xué)運(yùn)營工作，提升企業(yè)大學(xué)的價(jià)值創(chuàng)造能力。企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)管理制度包括組織管理制度、項(xiàng)目管理制度、效果評(píng)估制度、師資管理制度、課程管理制度、供應(yīng)商管理制度、平臺(tái)管理制度、財(cái)經(jīng)管理制度等。這些管理制度構(gòu)成了企業(yè)大學(xué)運(yùn)營和建設(shè)的基礎(chǔ)。

2．培訓(xùn)費(fèi)用管理體系。組織績效導(dǎo)向的企業(yè)大學(xué)致力于為組織發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值，這種價(jià)值不僅包括由學(xué)習(xí)帶來的能力價(jià)值，也包括通過培訓(xùn)投入產(chǎn)出比衡量所帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。因而，企業(yè)大學(xué)需要建立嚴(yán)格的培訓(xùn)費(fèi)用管理制度，包括費(fèi)用預(yù)算制度、費(fèi)用使用制度等，以此來保障整個(gè)企業(yè)大學(xué)運(yùn)營體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，通過客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)企業(yè)大學(xué)自身創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)規(guī)范企業(yè)大學(xué)財(cái)務(wù)管理流程。

3．項(xiàng)目設(shè)計(jì)運(yùn)營體系。企業(yè)大學(xué)為組織培養(yǎng)人才、創(chuàng)造績效的重要載體之一是各類培訓(xùn)項(xiàng)目，因而，企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)運(yùn)營的能力就尤為重要了。企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)項(xiàng)目主要包括領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目、專業(yè)力項(xiàng)目及新員工項(xiàng)目等，這就要求企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)管理人員能夠根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)、培訓(xùn)對(duì)象等有針對(duì)性地進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)研發(fā)。在項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程中，需要掌握并綜合運(yùn)用各類學(xué)習(xí)方式或工具套件（如表1）。

表1 培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)工具套件

此外，在培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施過程中，也需要關(guān)注學(xué)習(xí)運(yùn)營工作，跟進(jìn)各類學(xué)習(xí)方式（工具套件）的使用情況，讓培訓(xùn)的效果顯性化。

4．平臺(tái)運(yùn)營體系。培訓(xùn)管理平臺(tái)是企業(yè)大學(xué)實(shí)現(xiàn)信息化、數(shù)字化管理的必然途徑，也是未來培訓(xùn)發(fā)展的主流趨勢。企業(yè)大學(xué)通過搭建培訓(xùn)管理平臺(tái)，一方面可以實(shí)現(xiàn)“無紙化培訓(xùn)”，減少操作性事務(wù)，降低培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)運(yùn)營效率，另一方面可以實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)獲取各類培訓(xùn)數(shù)據(jù)，降低培訓(xùn)管理的復(fù)雜度，有利于運(yùn)用大數(shù)據(jù)進(jìn)行培訓(xùn)改善。一般而言，培訓(xùn)管理平臺(tái)的功能包括知識(shí)管理、項(xiàng)目管理、考試管理、學(xué)分管理、師資管理、供應(yīng)商管理、報(bào)表管理等。

（五）評(píng)估體系

企業(yè)大學(xué)對(duì)于組織績效的貢獻(xiàn)度往往通過培訓(xùn)效果評(píng)估來體現(xiàn)，但培訓(xùn)究竟能為組織帶來多大的績效產(chǎn)出，對(duì)員工能力提升的效果如何，這些在當(dāng)前的企業(yè)大學(xué)運(yùn)營實(shí)踐中還難以準(zhǔn)確衡量和評(píng)價(jià)。

在傳統(tǒng)的培訓(xùn)效果評(píng)估實(shí)踐中，應(yīng)用最為廣泛的當(dāng)數(shù)柯克帕特里克（Kirkpatrick）于1959年提出的柯式四級(jí)評(píng)估模型，它將培訓(xùn)效果評(píng)估的維度劃分為四個(gè)遞進(jìn)的層次——反應(yīng)層（Reaction）、學(xué)習(xí)層（Learning）、行為層（Behavior）和結(jié)果層（Result）。[20]但柯氏四級(jí)評(píng)估也面臨著挑戰(zhàn)，因?yàn)樾袨閷优c結(jié)果層的評(píng)估實(shí)施難度較大、實(shí)施成本較高，且行為、結(jié)果與培訓(xùn)因素的關(guān)聯(lián)度難以明確衡量，導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果的信度與效度較低。同時(shí)，柯式四級(jí)評(píng)估是以學(xué)員為中心的單維度評(píng)估工具，無法全面反映企業(yè)大學(xué)的整體績效水平。在市場競爭日趨激烈的時(shí)代背景下，越來越多的企業(yè)管理者開始關(guān)注內(nèi)部人才的培養(yǎng)與發(fā)展，并成為一種戰(zhàn)略性思考，這就要求企業(yè)大學(xué)必須堅(jiān)持組織績效導(dǎo)向，順應(yīng)時(shí)代要求設(shè)計(jì)并采用新的培訓(xùn)績效評(píng)估體系，從而提升企業(yè)大學(xué)對(duì)組織戰(zhàn)略達(dá)成的貢獻(xiàn)度。

由卡普蘭和諾頓（Kaplan & Norton）提出的平衡計(jì)分卡（BSC）作為一種戰(zhàn)略管理工具，在組織績效評(píng)價(jià)領(lǐng)域發(fā)揮了重要的作用，它以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)整體，其中既包含了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，也包含了客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。[21]平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于能夠使組織在追蹤企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，密切關(guān)注能使企業(yè)提高持續(xù)競爭能力并獲得未來增長潛力的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的表現(xiàn)。

企業(yè)大學(xué)要全面反映其對(duì)組織績效的支撐和貢獻(xiàn)度，可以將平衡計(jì)分卡引入培訓(xùn)績效評(píng)估領(lǐng)域，從財(cái)務(wù)權(quán)變、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度提取關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）對(duì)企業(yè)大學(xué)的各類培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動(dòng)進(jìn)行全方位的量化評(píng)估（如表2），從而較為全面地確認(rèn)培訓(xùn)績效的產(chǎn)出，衡量與評(píng)估企業(yè)大學(xué)對(duì)組織績效的貢獻(xiàn)度。[22]

表2 基于平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)績效評(píng)估指標(biāo)體系

四、研究結(jié)語

本研究在梳理組織學(xué)習(xí)（培訓(xùn)）與組織績效、企業(yè)大學(xué)與組織績效關(guān)系的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)大學(xué)研究成果與建設(shè)實(shí)踐，提出了“組織績效導(dǎo)向的企業(yè)大學(xué)體系建設(shè)模型”，從企業(yè)大學(xué)體系建設(shè)的視角探討了組織績效導(dǎo)向的企業(yè)大學(xué)體系建設(shè)路徑，為中國管理情境下的企業(yè)大學(xué)建設(shè)提供了理論參考。但研究也存在局限與不足，“組織績效導(dǎo)向的企業(yè)大學(xué)體系建設(shè)模型”是一個(gè)定性的研究分析框架，未能通過定量化的工具對(duì)企業(yè)大學(xué)體系建設(shè)與組織績效的影響關(guān)系進(jìn)行實(shí)證研究。未來研究可在收集企業(yè)大學(xué)體系建設(shè)大樣本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，采用定量化研究的手段，探究企業(yè)大學(xué)與組織績效的關(guān)系，并找出關(guān)鍵成功要素。