□ 鄭文力 陳清華

一、引言

數字經濟背景下的企業(yè)面臨著技術創(chuàng)新、市場信息的快速迭代等不確定因素，對企業(yè)的發(fā)展提出了更高的要求，進而對人才也提出了更高要求。因此企業(yè)應通過培訓來培養(yǎng)企業(yè)高素質人才，構建先進生產力，賦能組織成長，以應對不斷變化的外部環(huán)境。目前，企業(yè)培訓技術方法已不拘泥于過去，需要利用大數據方法分析員工培訓需求、通過數字媒體技術設計出新的培訓方式，積極探索混合式培訓創(chuàng)新，為企業(yè)培訓的展開提供技術基礎，提高企業(yè)培訓效果。

本研究以某高科技企業(yè)（X 公司）為例，通過問卷調查和訪談的研究方法，分析了X公司員工培訓現狀及其存在的問題，以學習型組織、柯氏培訓評估模型、職業(yè)生涯規(guī)劃等理論為指導，從培訓需求、培訓態(tài)度、培訓過程以及培訓評估四個方面探索數字經濟時代培訓管理的對策思路，力圖提高培訓效果，為企業(yè)在復雜多變的外部環(huán)境下穩(wěn)定發(fā)展提供有力人才支撐，并試圖為其他企業(yè)在數字經濟背景下優(yōu)化企業(yè)培訓體系提供一定的參考。

二、數字經濟提出與培訓理論發(fā)展

（一）數字經濟的出現

數字經濟一詞最早出現在1994年，創(chuàng)辦于美國加州的圣地亞哥聯合論壇報中報道：“…… for an electronic digital economy。”[1]1996年，數字經濟一詞首次出現在行業(yè)文獻中，唐·泰普斯科特（Don Tapscott）在出版書《數字經濟：網絡智能時代的希望與危險》中以數字經濟為標題，并在書中介紹了數字經濟的詳情，因此他被稱為“數字經濟之父”。[2]隨著數字經濟對經濟增長的促進作用愈發(fā)明顯，各國紛紛出臺符合自身國情的數字經濟發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃藍本。2010年，英國數字研究委員會認為，人是數字經濟的核心要素，在全球數字網絡平臺上，驅動個人和組織的交互合作與信息互動，從而創(chuàng)造極大的經濟效益與社會價值。[3]2016年G20 峰會上中國首次將“數字經濟”列為峰會重要議題，指出知識和信息是數字經濟的核心生產要素，是提升生產效率和優(yōu)化經濟結構的重要推動力，我國進入數字化轉型發(fā)展的新時期。[4]

（二）培訓理論的發(fā)展

20世紀初，國外學者就從古典理論、行為理論與現代理論視角對培訓進行研究，探討了培訓與企業(yè)績效、培訓與行為改變、培訓與共同愿景的關系，相關論述詳見表1。

表1 企業(yè)培訓理論發(fā)展進程

20世紀90年代中后期，國內學者開始對員工培訓進行研究，現從培訓需求、培訓態(tài)度、培訓過程、培訓評估等方面對相關學者的研究進行歸納，詳見表2。

表2 國內企業(yè)培訓相關研究

隨著數字經濟的到來，企業(yè)對人素質要求越來越高，企業(yè)的培訓工作也越發(fā)重要，培訓技術手段也越發(fā)多樣，對企業(yè)培訓體系的設計亦提出越來越高的要求，基于此，筆者借助到X 公司咨詢調研的機會，針對其培訓工作存在的問題，提出數字化時代企業(yè)培訓管理的體系化思考，以饗讀者。

三、X 公司基本情況

X 公司成立于2006年，是一家以多項核心技術為基礎，配備符合行業(yè)標準的實驗室，生產20 多個品種的專業(yè)汽車電子電器零部件企業(yè)。作為高新技術企業(yè)，X 公司擁有一批高素質的研發(fā)團隊，2021年年末，X 公司正式進軍汽車新能源領域，圍繞“轉變觀念，技術突破”的八字方針，全面推行精益生產，加大技術投入，提升服務效能。

（一）X 公司人力資源基本情況

X 公司在冊員工257 人，其中男員工188 人（占比73.15%），女員工69 人（占比26.85%）。

從年齡結構看：員工平均年齡33 歲，其中30 歲及以下員工90 人，占比35.02%；31～40 歲員工134 人，占比52.14%；41～50 歲員工28 人，占比10.89%；50 歲以上員工5 人，占比1.95%。

從學歷結構看：大專及以下學歷員工27人，占比10.50%；本科學歷員工197 人，占比76.65%；碩士及以上員工33 人，占比12.84%。

從工齡結構看：工齡在5年以下的員工有124 人，占比為48.25%；工齡在5～10年的員工有96 人，占比為37.35%；工齡在10～20年的員工（30 人）、工齡在20年以上的員工（7 人）占比較低，分別為11.67%、2.72%。

可見X 公司人力構成年輕化，大多數員工具有本科以上的學歷。

（二）X 公司員工培訓現狀

X 公司人力資源部與公司同時于2006年成立，內設兩名招聘培訓專員、兩名考績與薪酬專員。員工的培訓工作主要由公司的人力資源部主管負責指導，兩名招聘培訓專員負責具體落實員工的培訓工作，鑒于X 公司正式進軍汽車新能源領域，培訓工作量急增。由于培訓專員人數較少，且在培訓過程中，培訓專員不僅需要完成有關培訓部門與其他部門之間的交接工作，而且還要把握培訓流程，確保培訓能夠按照流程正常展開，培訓工作難免存在不如意之處，因此培訓專員在工作中也承受了不小的壓力，企業(yè)培訓的效果有待進一步提升。

為了更好地對X 公司培訓存在人的問題進行分析，為下一步提出對策提供科學的依據。因此，本研究從培訓需求、培訓態(tài)度、培訓過程、培訓評估等方面設計了調查問卷。采用抽樣調查方式，以Outlook 軟件作為問卷發(fā)放和回收的渠道。本次問卷總共發(fā)放160 份，實際回收149 份，回收率為 93.13%。

四、X 公司培訓存在問題分析

（一）培訓需求存在問題

1．培訓與個人職業(yè)生涯關聯不高

調查發(fā)現，僅20.13%的員工認為公司組織的培訓對員工有幫助，35.57%的員工認為作用一般，44.30%的人認為培訓對自己沒有幫助。這主要是由于培訓需求是通過各個部門經理直接上報，忽略了員工的訴求。其次，隨著技術迭代的速度加快，采用“以會代訓”，以專題會議的形式向員工灌輸新知識、新技能，無法形成完整的培訓體系，培訓效果受限。再者，隨著數字經濟時代到來，公司協(xié)助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃有利于搭建起員工與公司之間的橋梁，提高員工忠誠度，降低員工流失率。但是，目前公司的培訓需求局限于當下工作所需的知識技能，未能結合員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，導致員工自身成長有限，對企業(yè)的人才儲備也未形成有力支撐。

2．培訓與公司戰(zhàn)略結合不夠緊密

問卷顯示，僅有15.44%的員工認為培訓與企業(yè)戰(zhàn)略高度相關，51.01%的員工認為培訓與戰(zhàn)略關聯度一般，33.56%的員工認為培訓與企業(yè)戰(zhàn)略無關。X 公司培訓僅僅進行了工作層面的培訓需求分析，缺少對組織層面、員工個人層面的分析，究其原因是X 公司的培訓專員并未站在公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度來制訂培訓計劃，培訓需求來源是部門業(yè)務主管通過分析客觀因素員工績效以及部門近期工作要求，加上自己對員工的主觀看法來上報，從而導致公司培訓的整體計劃與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃有所偏離。

（二）培訓態(tài)度存在問題

1．員工主動培訓意識薄弱

訪談發(fā)現，23.49%的員工樂意參加公司組織的培訓，30.20%員工對公司組織的培訓參與意愿一般，46.31%的員工對公司組織的培訓有抵觸感的比重較高。這是由于有員工認為當前自己的知識技能水平已經可以滿足崗位的要求，對自身職業(yè)生涯發(fā)展路徑規(guī)劃不清晰，加上部門內學習氛圍不濃厚，導致大家處于一種“得過且過”的狀態(tài)。且由于公司在培訓之前沒有了解員工培訓需求，員工容易將培訓當成負擔，無法認識培訓對于提升自身能力的重要性。長此以往，員工的注意力僅僅停留在關注崗位工作內容上，而非自身能力的提升。在知識和技術更新速度加快的數字經濟時代，不通過持續(xù)學習提升自己的員工只會逐步走下坡路。

2．企業(yè)組織培訓意愿不足

企業(yè)每年為員工提供培訓的次數并不多，調查顯示，6.04%的員工一年內從未參加過任何培訓，71.81%的員工一年中參加過1～3次的培訓，17.45%的員工一年內參加過3～5次培訓，僅有4.7%員工一年內參加過5 次以上的培訓。面對激烈的行業(yè)競爭，X 公司選擇優(yōu)先將資金投入到能產生直接經濟效益的經營活動中，而非“培訓”這一無法立即見效的項目。尤其是近兩年受新冠肺炎疫情影響，加上培訓與研發(fā)之間存在負向效應，企業(yè)迫切需要開源節(jié)流，縮減培訓預算成為了企業(yè)的不二之選。除此之外，員工跳槽也是撲澆企業(yè)培訓熱情的原因之一，隨著數字經濟時代的到來，各省市大力推動數字經濟建設，為了引進人才拋出落戶、補貼、就業(yè)、創(chuàng)業(yè)等福利，加速了人才流動。培訓帶來的人力資本增量增加了員工跳槽的可能，而在完全競爭的勞動力市場中，員工選擇跳槽不會受到太多約束，但會導致企業(yè)在培訓方面的沉沒成本增加，培訓投資的預期收益減少，導致企業(yè)組織培訓意愿降低。

（三）培訓過程存在問題

1．培訓時間欠合理

問卷調查結果顯示，認為公司培訓時間安排得非常合理的人數僅有2.01%，32.89%的員工認為時間安排得一般或合理，而認為培訓時間安排不合理或極不合理的員工高達65.1%。通過訪談發(fā)現，X 公司的員工培訓通常安排在非工作時間，占用了員工的個人生活時間，給員工個人生活帶來不便，容易出現員工缺席現象。在數字經濟背景下，信息爆炸與競爭壓力使社會的節(jié)奏越來越快，如何平衡多重角色已是職場人士面臨的各大壓力之一，若再占據員工的非工作時間易導致員工現有平衡被打破，易導致員工心生不滿，影響培訓效果。若將培訓安排在工作時間，會與員工當天的工作安排相沖突，由于X 公司的工作強度較為飽和，員工協(xié)調出完整的時間段存在一定困難，培訓成為了員工的負擔。

2．培訓方式較單一

在問卷調查及訪談的員工中，有124 個員工參加過課堂面授，23 個員工參加過直播培訓，54 個員工參加過錄播培訓，73 個員工參加過研討會培訓，32 個員工參加過實戰(zhàn)模擬培訓。X 公司當前的培訓方式主要以傳統(tǒng)的線下課堂面授為主，并在課堂中加入案例研究法、演講法等互動性較強的培訓方法，這些方法增加了員工在培訓中參與程度，脫離了以往的“填鴨式教學”模式，但培訓主要仍以講師為中心，由講師為學員安排學習進度、學習內容等。在數字經濟背景下，知識、技術更新迭代速度非常快，若采取該培訓方式，員工的受訓效果則受限于講師的知識更新速度。此外，員工的學歷、工作經驗各不相同，對于培訓的需求也是千差萬別，這種“大鍋飯”式的培訓無法滿足員工多樣化的培訓需求，導致員工參與培訓積極性不高。

（四）培訓評估存在問題

1．培訓效果未充分評估

問卷調查顯示，在培訓效果評估上，通過問卷調查獲得的有126 人次，通過評估訪談收獲的有88 人次，由培訓總結來獲得的有45人次，用“結課考試”成績來評估培訓效果有69 人次。X 公司對培訓采取的評估主要包括受訓員工對整體培訓的感受，通過調研訪問的手段，了解受訓人員對培訓組織、課程、師資等方面的滿意程度，以及通過結業(yè)考試、結業(yè)報告的方式了解受訓人員通過培訓在知識、技能等方面的收獲。但是，對于員工參加培訓后工作效率是否提升、是否能將培訓所學運用到工作中、對員工工作績效乃至企業(yè)效益的影響程度等并未進行跟進。這種評估模式會導致員工認為參加過培訓就足夠了，不需要對知識進行后續(xù)的整理、思考及運用，在參加培訓時也容易變得懶懶散散，缺乏緊迫感。

2．培訓激勵未充分體現

培訓的最終目的是通過提高員工知識技能水平，使其更好地勝任員工當下工作需要，實現企業(yè)與員工的共同發(fā)展。通過本次調查及訪談發(fā)現，僅有13.42%員工認為培訓效果與考核激勵措施相關，23.49%的員工認為培訓效果與激勵制度相關度“一般”，38.26%的員工認為公司對培訓激勵措施不完善，24.83%的員工認為培訓效果與利益得失無關。可見，X 公司對培訓的關注重點放在是否為員工提供培訓、員工是否順利通過培訓，而對培訓后的效果及其持續(xù)性并未跟進，公司像是為了培訓而培訓，導致了培訓“學”與“用”脫節(jié)。而參加培訓的員工甚至會認為這些培訓占用了自己的時間，甚至出現了應付了事的想法。

如圖1所示，“魚骨圖”中的“魚頭”方向表示X 公司培訓工作上存在的問題，在魚骨上生長的魚刺，即是X 公司在培訓中遇到的具體問題。

圖1 X 公司培訓存在問題分析圖

五、X 公司培訓優(yōu)化對策

（一）培訓需求優(yōu)化

數字經濟時代技術迭代加快，實現企業(yè)目標越發(fā)離不開人才支撐，員工的培訓需求應隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變，因此，企業(yè)應基于公司戰(zhàn)略和員工職業(yè)生涯規(guī)劃進行培訓需求分析，如圖2所示。一是收集公司戰(zhàn)略層面信息，明確勝任力標準；二是結合公司戰(zhàn)略幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，確定員工個人勝任力，讓員工了解自身實力與目標崗位的差距，從而明晰自己下一步的培訓需求；三是進行培訓可行性分析，根據員工生涯規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度規(guī)劃相互匹配，找出培訓需求并按必要性和緊迫性排序，制定出可行的培訓計劃。建議X 公司在利用大數據進行培訓需求分析與員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面開展有較有特色，具體方式介紹如下。

圖2 培訓需求優(yōu)化對策分析

1．借助大數據開展科學的需求分析

（1）明確崗位勝任力標準。一是對崗位的任職者及其直接上級領導通過問卷調查、訪談法和觀察法等方式得到崗位基礎勝任力標準；二是利用大數據方法，對企業(yè)優(yōu)秀員工、勞動模范的優(yōu)秀先進事跡以及對企業(yè)內部文件、領導發(fā)言等進行關鍵詞、熱詞篩選，分析相應崗位的勝任力要求；三是對標其他公司相似崗位員工的勝任力要求，充實崗位勝任力標準。

（2）確定員工個人勝任力。確定員工個人勝任力有利于員工對標崗位勝任力來摸清自己的虛實。為此，建議X 公司建立公司內部信息處理中心，將員工自加入公司以來的個人基本信息、績效水平、培訓記錄等信息記錄起來，利用數據分析方法，了解員工在不同階段績效、知識結構和技能發(fā)生的變化，并綜合量化員工結果和狀態(tài)。由于員工個人勝任力會隨著工作經驗的豐富、培訓的開展發(fā)生變化，因此需要適時對員工勝任力進行測量，描述員工勝任力發(fā)展趨勢，不斷調整需要員工依靠培訓提高的能力。

2．幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃

從訪談中得知，X 公司中有的員工對未來職業(yè)發(fā)展路徑感到迷茫，只是被動地參加公司安排的培訓，導致培訓效果不佳，因此X 公司可以按表3所示的方式進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃。一是評價和定位。先是員工自我評估自己的職業(yè)取向、業(yè)務知識、操作技能等信息；而后是組織通過學歷、工作經歷、績效等信息來評估員工的職業(yè)發(fā)展目標是否現實；最后是引導員工更好地了解公司內外部環(huán)境。二是確定發(fā)展目標，也就是在綜合考慮公司戰(zhàn)略與員工個人意愿的前提下，幫助員工生成職業(yè)發(fā)展規(guī)劃書。三是行動計劃。員工根據自己當下的狀態(tài)及目標崗位勝任力來設置培訓需求并上報部門，待公司分析審定后按要求參加培訓，向員工發(fā)展目標邁進。四是評估與修正。由于公司與員工都是動態(tài)變化的，經過一段時間后，X公司應主導關注員工的工作情況，了解員工在職業(yè)發(fā)展中是否出現偏差，并及時進行評估與修正。

表3 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃書

（二）培訓態(tài)度優(yōu)化

美國麻省理工學院佛瑞斯特教授在20世紀60年代就論證了學習型組織是未來企業(yè)組織的理想形態(tài)，通過個人、團隊和組織層面的不斷學習、創(chuàng)新，促進三者的共同發(fā)展，員工也由從屬關系轉向為工作伙伴關系，學習型組織善于發(fā)掘員工的潛力，尊重員工的自主意識，不僅能提升管理的效果，還有利于實現更大的企業(yè)效益，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。佛瑞斯特的學生彼得·圣吉提出了學習型組織的五項修煉，是提升企業(yè)員工培訓積極性的良藥。

1．建立愿景。愿景是企業(yè)和員工的共同目標，數字經濟時代外部環(huán)境復雜多變，建立共同愿景有助于企業(yè)員工發(fā)揮群體優(yōu)勢。X 公司提出“讓用戶擁有舒適體驗”的愿景，通過訪談、公告、郵件、會議等多種渠道向員工告知、宣傳愿景，由于X 公司是人力構成較年輕的團隊，在宣傳愿景時，可以多采用網絡流行語，并利用年輕人喜歡的平臺進行宣傳，建立員工與愿景之間的情感聯系，并就愿景設立原因與員工進行溝通，加深數字經濟時代員工的用戶意識，并讓員工認同該愿景。

2．團隊學習。團隊學習是通過營造良好的學習氛圍，采用師帶徒、內部授課等方式在團隊內部進行知識的共享和交流，鼓勵大家共同進步，達到1+1 ＞2 的結果。X 公司通過聊天軟件將成員連接在一起或線下聚集的方式，共同探討部門面臨的難題，讓每個成員表達出自己的看法并傾聽他人的意見，從他人的意見中得到啟發(fā)，從而訓練團隊成員的表達能力、思維模式、大局觀，讓員工體會到團隊學習的優(yōu)勢。

3．改變心智。改變心智即改變員工固有思維，原理在于反思，挖掘自己的缺陷并自我評價是否有更改的必要。X 公司可以通過企業(yè)公告、日常通知、部門例會等途徑，向員工宣傳培訓對實現員工個人以及企業(yè)愿景的重要性，逐步改變員工原先被動學習的觀念，將培訓當成福利而不是累贅，積極主動地參與培訓。

4．自我超越。自我超越能夠激勵員工不斷拓展個人能力，突破自我。員工應通過不斷學習來縮短現實和個人愿景之間的差距，推動企業(yè)愿景的進一步實現；X 公司要引導員工明確個人職業(yè)生涯規(guī)劃，明確自己與目標之間的差距，進而將壓力轉化為動力，通過“積分榜”“評比榜”等手段建立培訓獎勵機制，激勵員工積極主動地參加培訓，超越自我。

5．系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是五項修煉的核心，培養(yǎng)員工站在全局和戰(zhàn)略高度思考問題，貫穿整個學習型組織建設的過程。通過前面四項修煉，特別是團隊學習這一方式，員工通過汲取他人所長，可學習到從不同角度看待問題，進而提高系統(tǒng)思考的能力。[19]

（三）培訓過程優(yōu)化

隨著數字經濟時代的到來，新技術與培訓的碰撞打破了傳統(tǒng)的培訓模式，構建數字化、智能化的培訓體系是大勢所趨，X 公司可根據企業(yè)實際情況，有效利用數字技術進行培訓，不僅有利于員工安排培訓時間，也是企業(yè)培訓實現其價值的驅動力。

1．開發(fā)企業(yè)內部培訓APP。X 公司應開發(fā)企業(yè)內部培訓APP，針對廣泛適用性的培訓采用錄播課模式，將內容碎片化，分解成一個個的知識點，并隨著課程迭代不斷進行補充完善。在數字經濟背景下，企業(yè)更加注重員工在各個知識點上的掌握程度，受訓員工可以隨時打開錄播課進行學習，多次學習知識難點，暫停課程記筆記，更重要的是，錄播課的邊際成本極低，有效地降低了企業(yè)培訓成本。此外，企業(yè)內部培訓App 還能有效記錄每一位員工的培訓進度以及學習情況。

2．采用翻轉課堂培訓。X 公司受訓員工在課前通過企業(yè)內部培訓App，查看電子資料以及錄播課程，講師可與員工在線上進行初步的溝通，收集員工的問題進行有針對性的教學設計。線下授課時，將相近問題的員工安排在一組，通過舉實例、情景法刺激員工思維，鼓勵員工以小組形式進行討論得出初步答案。翻轉課堂的出現，使得傳統(tǒng)的被動學習模式發(fā)生了轉變，顛覆了以往以講師為中心的培訓模式，員工從被動接受到自主探索，講師從知識灌輸變成了問題解答，提升了培訓效率。[20]

3．移動學習輔助培訓。移動學習輔助培訓，指隨著網絡的完善，線上的培訓豐富了起來，可以滿足員工不同培訓的需要，借助互聯網開放性、多元性等特征使員工無縫學習得以實現。企業(yè)可積極利用互聯網產品，以微信、微博、論壇等通信手段為載體，以群組形式集中學員利用碎片時間開展在線學習，將互聯網與學習有機地結合在一起，樹立“人人學習，人人為師”的理念，通過各種互聯網形式，每個人都要學習成長，老員工也要起到“傳、幫、帶”作用，縮短新員工學習與應用之間的距離，建立新常態(tài)下的學習型組織。通過這種方式，企業(yè)可減少以往的大課制培訓，大大地降低了培訓成本，且員工參加培訓也不受時間、空間的制約，從而更有利于培訓的展開。[21]

（四）培訓評估優(yōu)化

為了檢驗公司為員工提供的培訓是否達到預期，建議X 公司采用柯氏四級評估模式從反應、學習、行為和成果四個維度來對培訓展開評估（每個模塊100 分，共計400 分），并將評估數據及時計入內部信息處理中心，利用信息處理中心的數據，對培訓中表現優(yōu)異的員工設立健全的獎勵機制，并對員工工作表現進行動態(tài)跟蹤，不斷提升日后的培訓水平，量化指標如表4所示。

表4 量化指標表

1．反應評估。反應評估用來評估受訓員工對培訓內容、培訓講師、培訓方式的滿意程度。X 公司可采用微信、公司官網等溝通方式發(fā)放線上問卷，由員工直接反饋，并將指標進行量化再進行記錄。為更接近員工的真實想法，可分兩次發(fā)放問卷，一次在培訓中，另一次在培訓后，了解員工對不同時候培訓內容、師資等滿意程度。對反應評估數據進行分析可以看出員工更喜歡哪個培訓項目、更不喜歡哪個培訓項目，從而為培訓項目的改進提供根據。

2．學習評估。學習評估是企業(yè)評估員工在培訓中獲得的知識技能的考查檢驗，X 公司應按時采用考試、培訓總結、實踐操作的方法對員工學習進度進行評估并計分，了解員工在培訓前、培訓中及培訓后的知識技能提升情況。

3．行為評估。行為評估是為了了解員工在培訓中學習到的知識技能是否運用到實踐中，即在培訓后員工的工作行為是否發(fā)生改變，是否將獲得的知識和技能轉換成提高工作績效的能力。X 公司可采用跟蹤訪談的方式，在培訓結束3 個月到6 個月后，與受訓員工的上級領導、同事進行溝通，根據反饋情況對員工行為進行評估記錄，并利用大數據分析技術，實現員工橫向和縱向對比。

4．成果評估。成果評估是主要衡量培訓對員工個人績效及組織績效產生的影響，X 公司可通過績效考核的方法，在培訓結束后一到兩個季度，將個人績效、組織績效兩個方面列為量化指標進行評估。

六、研究結論

本文在對數字經濟和企業(yè)培訓相關概念及理論進行歸納的前提下，針對企業(yè)員工在培訓中出現的積極性不高、培訓轉化率低等現象展開調研。通過剖析X 公司培訓工作中所存在的問題，比如，培訓既與企業(yè)戰(zhàn)略結合不緊密又與個人職業(yè)生涯關聯不高；員工培訓意識不強；培訓方式單一且時間亦缺乏彈性；培訓效果未能正確評估等，本研究以問題為導向，為了提高員工培訓積極性和效率，有針對性地提出具體建議，即：在培訓需求方面，借助大數據開展科學的需求分析、幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃，通過培訓使得員工在職業(yè)生涯上得以成長，企業(yè)的戰(zhàn)略得以實施。在培訓態(tài)度方面，將企業(yè)打造成學習型組織，構建企業(yè)與員工的共同愿景，并系統(tǒng)思考實現這一共同愿景的方案。在培訓過程方面，利用新媒體技術、大數據技術豐富培訓方式。在培訓評估方面，通過量化方式，提高培訓評估的科學性。本研究彌補數字經濟時代企業(yè)培訓體系研究的不足，旨在為企業(yè)在復雜多變的環(huán)境下穩(wěn)定發(fā)展提供有力人才支撐，可為其他企業(yè)在優(yōu)化培訓體系中提供參考。