馬 君 馬蘭明 任 茹

(上海大學(xué)管理學(xué)院)

1 研究背景

高績效員工是組織舞臺(tái)上的“主角”，他們善于把獨(dú)特的專業(yè)知識(shí)和技能轉(zhuǎn)化為高績效的同時(shí)[1]，還展現(xiàn)出更強(qiáng)的工作動(dòng)機(jī)和熱情[2]。從理論上而言，這些成分都是形成高創(chuàng)造力的“原材料”[3]。在創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展的今天，高績效員工理所當(dāng)然地成為組織創(chuàng)造力的來源。然而據(jù)統(tǒng)計(jì)，大多數(shù)高績效員工陷入PETRIGLIERI等[4]提出的“人才詛咒”陷阱——被委以重任的員工淹沒在無關(guān)事項(xiàng)之中，只有一小部分才能最終成長為具有高創(chuàng)造力的人才[5]。鑒于此，探索理論與實(shí)踐錯(cuò)位的根源，揭示高績效員工的創(chuàng)造力何以被“遮掩”，具有重要的理論和實(shí)踐價(jià)值。

現(xiàn)有相關(guān)研究已從不同角度探討了高績效員工的復(fù)雜成因。然而，無論是組織層面出于構(gòu)建以高績效員工為中心的組織慣例的需要[6]，還是領(lǐng)導(dǎo)層面出于部門績效達(dá)成或自我升遷的需要[7]，抑或員工層面出于習(xí)得高績效員工默會(huì)知識(shí)的需要[8]，都要求作為“領(lǐng)頭羊”的高績效員工能夠承擔(dān)更多的組織公民行為。此刻高績效員工面臨3種選擇，即自愿承擔(dān)、拒絕承擔(dān)、強(qiáng)制自己承擔(dān)，而決策一般取決于利弊權(quán)衡的算計(jì)思維[9]。ORGAN等[10]指出，從動(dòng)機(jī)看，高績效員工無論是出于維持高地位的需要還是自我精進(jìn)的需要，并沒有動(dòng)力自愿承擔(dān)與自身績效并無直接關(guān)聯(lián)的角色外行為。當(dāng)然這并不意味著他們會(huì)拒絕承擔(dān)，相反，被組織倚重者一般重視自己的身份地位，會(huì)做出驗(yàn)證身份的行為，避免失去或傷害該身份可能會(huì)帶來巨大的個(gè)人或社會(huì)代價(jià)。換言之，高績效員工如果拒絕承擔(dān)組織公民行為，則意味著他們不僅要承受同事對其身份合法性的質(zhì)疑，還可能引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)“穿小鞋”等系列阻抑行為。由此推斷，無論是出于自我驗(yàn)證的需要，還是迫于領(lǐng)導(dǎo)和同事壓力，高績效員工基于權(quán)衡利弊的算計(jì)思維在主觀上都會(huì)認(rèn)為有必要承擔(dān)更多的組織公民行為。這其中的區(qū)別在于，這種組織公民行為具有動(dòng)機(jī)性、主觀性、被迫性[11,12]，符合VIGODA-GADOT[13]定義的強(qiáng)制性組織公民行為(CCB)的范疇，其核心特征是強(qiáng)制性。根據(jù)自我決定理論，動(dòng)機(jī)受控狀態(tài)下的角色外行為不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力乏味，還為揭開高績效員工創(chuàng)造力喪失的根源提供了理論啟示。

在能者多勞的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)給予高績效員工更多的資源和地位作為交換，其中蘊(yùn)含的另一意圖是希望普通員工能夠見賢而思齊，以高績效員工為比較基準(zhǔn)不斷進(jìn)行自我提升[14]。這便在無形之中于組織內(nèi)部形成一種領(lǐng)導(dǎo)成員交換社會(huì)比較(LMXSC)關(guān)系。建立在社會(huì)比較基礎(chǔ)上的LMXSC會(huì)愈加突出高績效員工在組織網(wǎng)絡(luò)中的中心地位，勢必進(jìn)一步加劇組織內(nèi)部關(guān)系的分化，可能帶來一系列的潛在不良行為(如領(lǐng)導(dǎo)者的過分要求[7]、普通員工的單邊依賴[8]甚至嫉妒與阻抑[15]等)?？傊?，高績效員工在感受到領(lǐng)導(dǎo)器重的同時(shí)，也不得不承受相關(guān)的壓力。那么LMXSC會(huì)不會(huì)讓高績效員工感受到的不是責(zé)任而是壓力，從而愈加強(qiáng)制自己從事組織公民行為，進(jìn)而在“人才詛咒”陷阱中愈陷愈深呢？

綜上所述，鑒于自我決定理論的核心是自主性，因此，本研究認(rèn)為，來自組織、領(lǐng)導(dǎo)、同事和自我4個(gè)層面的壓力，可能導(dǎo)致高績效員工的自主性喪失，不得不從事CCB，其中蘊(yùn)含的強(qiáng)制性侵蝕了員工的心理需求(如自主、勝任、關(guān)系等)，進(jìn)而削弱內(nèi)在動(dòng)機(jī)，而內(nèi)在動(dòng)機(jī)正是創(chuàng)造力來源的關(guān)鍵要素[1]。此外，LMXSC作為隱性的社會(huì)控制，加劇了這一影響機(jī)制。由此，本研究引入LMXSC作為調(diào)節(jié)變量，構(gòu)建了一個(gè)有調(diào)節(jié)的中介模型作為中介變量，以期系統(tǒng)探討CCB如何對高績效員工的創(chuàng)造力產(chǎn)生遮掩效應(yīng)。

2 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

2.1 高績效員工與CCB

高績效員工一般被定義為工作績效比同事高得多的員工。在大多數(shù)情況下，與普通員工相比高績效員工的貢獻(xiàn)程度更顯著，直接影響所在層級部門的成敗。有研究還發(fā)現(xiàn)，與高績效員工共事的人也會(huì)比其他人有著更好的職業(yè)發(fā)展軌跡[16]。正因如此，高績效員工成為企業(yè)和組織青睞有加的對象，更好的待遇、快速晉升渠道和職業(yè)發(fā)展順暢也成為該類員工的標(biāo)志[17]。正因如此，高績效員工也由此承受了來自內(nèi)外部的角色壓力，以致于不得不承擔(dān)更多的CCB。考慮到個(gè)體的身份既要靠自我定義也要取決于外部驗(yàn)證。即高績效員工作為一種身份，從外部視角而言，要建立在組織的認(rèn)可、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注、同事的傾慕等方面；從內(nèi)部視角而言，則是對自己勝任的感知、地位的覺察，以及對外部看法的認(rèn)知等。

具體地，基于外部視角，由于高績效員工的貢獻(xiàn)和地位主要源于其專業(yè)知識(shí)的價(jià)值、復(fù)雜性和獨(dú)特性[18]。即高績效員工所掌握獨(dú)特的技能能夠給組織帶來新的想法和改變[8]，引領(lǐng)組織通過學(xué)習(xí)適應(yīng)變革。另外，組織也非常依賴以高績效員工為中心的互動(dòng)體系和組織慣例來簡化學(xué)習(xí)模式。這是因?yàn)榻M織內(nèi)部會(huì)同時(shí)存在著大量跨層級、跨部門的業(yè)務(wù)對接和協(xié)調(diào)溝通等深層次互動(dòng)。這意味著，為促進(jìn)組織內(nèi)部的知識(shí)擴(kuò)散，在工作流結(jié)構(gòu)中扮演中心角色的高績效員工經(jīng)常被委以重任來處理問題、難題和創(chuàng)新議題[19]。有研究表明，高績效員工接收到來自各方的信息是普通員工的十幾倍之多[20]。相應(yīng)地，以高績效員工為核心的組織互動(dòng)體系的形成，強(qiáng)化了他們對組織知識(shí)和關(guān)鍵資源的控制，加劇了組織的被動(dòng)依賴。此外，對于組織而言，把普通員工沒有完成的工作重新分配給高績效員工，一般是成功完成工作最簡單、最可靠的方法[7]。鑒于此，領(lǐng)導(dǎo)者大都會(huì)將棘手的任務(wù)分派他們，希望高績效員工出謀劃策，提供建議和想法[8]。但這些工作本身對于高績效員工而言，其實(shí)已經(jīng)超出了他們的崗位說明書界定的職責(zé)范圍，屬于角色外行為。值得注意的是，雖然高績效員工大都會(huì)幫助領(lǐng)導(dǎo)者解決燃眉之急，但這不意味著他們與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都時(shí)刻保持融洽。YU等[21]的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)嫉妒下屬甚至比同事之間的嫉妒還普遍。當(dāng)高績效員工的業(yè)績和威望威脅到領(lǐng)導(dǎo)者的自尊時(shí)，就可能出現(xiàn)嫉妒，因此，領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)安排大量無關(guān)行為，讓其疲于奔命。這種情況下，有時(shí)高績效員工也不得不承擔(dān)這些強(qiáng)制派發(fā)的額外工作任務(wù)以修復(fù)關(guān)系。

與此同時(shí)，理想狀態(tài)下，作為普通員工的同事理應(yīng)與高績效員工結(jié)成相互成就的互補(bǔ)依賴關(guān)系[22]，這樣在完成本職工作的同時(shí)也會(huì)習(xí)得高績效員工的默會(huì)知識(shí)。然而，由于高績效員工自帶“招黑體質(zhì)”[23]，他們和同事之間的關(guān)系并沒有那么默契。主要原因在于，個(gè)體通常選擇表現(xiàn)優(yōu)秀的人作為比較對象(即向上比較)，而高績效員工往往享有更高的工資、更多的晉升機(jī)會(huì)、更高的社會(huì)地位以及更多的關(guān)注和認(rèn)可。鑒于高績效員工在組織中頗受重視，并伴隨著由組織評估和獎(jiǎng)勵(lì)制度推動(dòng)的有價(jià)值的結(jié)果，同事很可能向上進(jìn)行社會(huì)比較，并通過有害的人際行為以降低目標(biāo)個(gè)體的績效，從而補(bǔ)償自身的缺乏感，減少自尊貶損。正如JENSEN等[23]發(fā)現(xiàn)，職場中受害者往往是具有很高認(rèn)知能力的職場明星。后果輕者類似“你行你上”，把更多工作甩給高績效員工，樂享“背靠大樹好乘涼”；后果重者則引發(fā)說閑話、陽奉陰違等社會(huì)阻抑行為。即此類行為是一種經(jīng)過算計(jì)的、謹(jǐn)慎的隱蔽傷害行為，破壞性更高。

由此，從高績效員工的自身內(nèi)部視角而言，一方面，領(lǐng)導(dǎo)器重投射出強(qiáng)有力的信號——“能力大，責(zé)任大”。根據(jù)投射性認(rèn)同理論，無論是“士為知己者死”的依附性自尊還是面子壓力，都會(huì)在高績效員工潛意識(shí)里產(chǎn)生一種具有操縱性的“投射性認(rèn)同”反應(yīng)——盡力證明自己，這自然讓他們角色過載，陷入能者多勞的“牢籠”之中。另一方面，高績效員工的成功離不開同事的支持，為避免傷害，高績效員工有動(dòng)力表現(xiàn)出助他行為以撫慰同事，體現(xiàn)CCB動(dòng)機(jī)性的一面?？傮w而言，面對外部的角色壓力，高績效員工自身會(huì)經(jīng)歷理性計(jì)算與策略思維[9]。從動(dòng)機(jī)上而言，有兩個(gè)方面的因素讓高績效員工會(huì)在主觀上強(qiáng)制自己承擔(dān)組織公民行為。具體如下：①趨近因素。高績效員工既然背負(fù)組織信任、領(lǐng)導(dǎo)重托和員工期許，就需要不斷地在領(lǐng)導(dǎo)同事對其角色的驗(yàn)證里穩(wěn)固自己的地位，這些都體現(xiàn)在主動(dòng)從事CCB上。此外，高績效員工基于形象打造或出于利己動(dòng)機(jī)(如升遷、加薪等)，即他們的角色外利他行為也帶有主觀自我強(qiáng)制性而非源于內(nèi)心真實(shí)興趣和熱情。②回避因素。高績效員工為避免遭受職場中的阻抑，不得不被動(dòng)地承擔(dān)CCB。

綜上所述，本研究認(rèn)為高績效員工與CCB正相關(guān)。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)1相對于一般員工，高績效員工更可能承擔(dān)更多的CCB。

2.2 CCB的遮掩效應(yīng)

創(chuàng)造力被定義為新穎而有用的想法。根據(jù)AMABILE[24]的創(chuàng)造力成分理論，領(lǐng)域技能、創(chuàng)造技巧、內(nèi)在動(dòng)機(jī)是創(chuàng)造力的來源，其中內(nèi)在動(dòng)機(jī)是根基。有研究表明，高績效員工之所以取得高績效，源于其善于把所擁有的獨(dú)特領(lǐng)域技能轉(zhuǎn)化為高績效，因而具有高的創(chuàng)造潛質(zhì)[1]。例如：根據(jù)BOYATZIS[25]的觀點(diǎn)，能力是高績效的必要條件；CHONG[26]進(jìn)行了一項(xiàng)研究，旨在識(shí)別管理者在不同文化背景下實(shí)現(xiàn)高績效的工作能力，其中就包括創(chuàng)造力?；诖耍狙芯空J(rèn)為高績效員工往往具有更為突出的創(chuàng)造力。高績效員工可能會(huì)因承擔(dān)更多CCB而導(dǎo)致創(chuàng)造力下降。究其原因，本研究推測這是因?yàn)镃CB侵蝕了創(chuàng)造力產(chǎn)生的根基——內(nèi)在動(dòng)機(jī)，因而認(rèn)為其在高績效與創(chuàng)造力之間產(chǎn)生遮掩效應(yīng)。

內(nèi)在動(dòng)機(jī)是指促進(jìn)人自發(fā)地去做一件事并從中體驗(yàn)到樂趣的力量。失去內(nèi)在動(dòng)機(jī)，即使再精深的領(lǐng)域技能、再高明的創(chuàng)造技巧也失去了驅(qū)動(dòng)力。根據(jù)自我決定理論，只有滿足自主、勝任以及關(guān)系三大心理需求才能激發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)[27]。對于高績效員工而言，其越從事CCB對三大心理需求的侵蝕就越嚴(yán)重，對創(chuàng)造力的抑制作用也越明顯。

首先，創(chuàng)造力往往在自主條件下在自由的空間中產(chǎn)生，高績效員工從事CCB并非出于自主和真實(shí)的意愿，而是處于受控動(dòng)機(jī)下的一種“不得不為”。為了滿足外界對高績效的期望，頭頂光環(huán)的高績效員工循規(guī)蹈矩，更愿意選擇提升眼前績效的工作方法而非蘊(yùn)含高失敗風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)造行為[28]。為了滿足外界對“能者”的期望，高績效員工除擔(dān)任組織的火車頭、頂梁柱之外，還經(jīng)常扮演職場雷鋒，關(guān)鍵時(shí)候還要做救火隊(duì)長。CROSS等[29]研究發(fā)現(xiàn)，CCB會(huì)導(dǎo)致高績效員工自身工作被頻繁中斷、妥協(xié)，可支配的自由空間被嚴(yán)重?cái)D壓，導(dǎo)致創(chuàng)造乏力。

其次，勝任需求是一種通過掌控進(jìn)程檢驗(yàn)和擴(kuò)展才能的心理需求，正因?yàn)镃CB是高績效員工的非核心工作內(nèi)容，并非值得全力以赴去應(yīng)對的挑戰(zhàn)性工作，因而并不能夠帶來勝任感。更嚴(yán)重的是，來自領(lǐng)導(dǎo)、組織和同事的角色超載、信息超載和協(xié)作超載嚴(yán)重?cái)D占了高績效員工自我學(xué)習(xí)和精進(jìn)的時(shí)間與機(jī)會(huì)，而學(xué)習(xí)是個(gè)體獲取新知識(shí)、產(chǎn)生新思想、形成應(yīng)對挑戰(zhàn)性工作的深層次處理策略的路徑[30]，更是面向未來的策略。面對創(chuàng)新加速迭代和日益劇烈的競爭，顯然，陷入能者“牢籠”的高績效員工會(huì)感到困難重重，難以滿足自身的勝任需求。

最后，當(dāng)高績效員工從事CCB而非按照個(gè)人的真實(shí)意志來行事，就會(huì)催生一種稱做疏離的狀態(tài)，即感知不到行為與真實(shí)自我的聯(lián)系，以及真實(shí)自我與外部世界的聯(lián)結(jié)。為減少“樹大招風(fēng)”引發(fā)的社會(huì)阻抑，高績效員工不得不戴上親組織和助人的“面具”，從“好戰(zhàn)士”到“好演員”[31]，逢場作戲和委屈求全的狀態(tài)，極大破環(huán)了高績效員工的關(guān)系需求，使其在組織內(nèi)部感知不到可相互依賴、互幫互助的真誠關(guān)系，取而代之的是被過分利用，深度透支的疲倦感。

綜上所述，CCB破壞著高績效員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，會(huì)削弱其創(chuàng)造力。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)2CCB在高績效員工與創(chuàng)造力之間起遮掩效應(yīng)。即高績效員工更可能因承擔(dān)CCB而削弱其創(chuàng)造力。

2.3 領(lǐng)導(dǎo)成員交換社會(huì)比較的調(diào)節(jié)作用

領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系(LMX)理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對待下屬內(nèi)外有別，傾向于將表現(xiàn)出色的員工作為高質(zhì)量LMX的對象，因此，高績效員工在資源分配、管理行為、情感依附諸方面占據(jù)優(yōu)勢?？冃Р町惐旧頃?huì)引起社會(huì)比較。高績效員工作為組織的主要貢獻(xiàn)者，自然也關(guān)注自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的位置。VIDYARTHI等[32]把員工將自己的LMX水平與同事之間比較后的主觀感受，稱為LMXSC。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者差別對待每位員工時(shí)，組織中不同層次質(zhì)量的LMX會(huì)觸發(fā)與焦點(diǎn)人物的社會(huì)比較過程。讓高績效員工體驗(yàn)到更高的LMXSC，不僅僅是為了讓能者多勞者同時(shí)也能感受到勞有所獲，避免挫傷積極性，還傳遞出強(qiáng)有力的信號，即組織希望這種“另眼相待”能夠在內(nèi)部產(chǎn)生“漣漪效應(yīng)”，激勵(lì)普通員工見賢思齊，營造出“百舸爭流”的組織格局。然而，這可能是領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿。相反，從LMXSC的兩個(gè)基本屬性——差異對待和社會(huì)比較看，它可能會(huì)強(qiáng)化高績效員工從事CCB，愈加抑制其創(chuàng)造力。

首先，從組織層面而言，LMXSC強(qiáng)化了高績效員工的網(wǎng)絡(luò)中心地位。LMX本身是一種稀缺且有價(jià)值的資源，差異對待的結(jié)果意味著資源和機(jī)會(huì)進(jìn)一步向高績效員工傾斜，強(qiáng)化他們對關(guān)鍵資源的控制，鞏固其網(wǎng)絡(luò)中心地位；而社會(huì)比較的結(jié)果加速了組織成員地位的分化，更加凸顯網(wǎng)絡(luò)中心地位的重要性，從而加劇了組織對高績效員工的依賴，他們也不得不承擔(dān)更多的組織公民行為引領(lǐng)組織前行。

其次，從領(lǐng)導(dǎo)層面而言，LMXSC加強(qiáng)高績效員工的投射認(rèn)同反應(yīng)和角色壓力。高質(zhì)量的LMX不僅包括資源和機(jī)會(huì)還包含情感和信任，被領(lǐng)導(dǎo)過分差別對待，更可能讓高績效員工陷入“身份焦慮”——一種對自身價(jià)值判斷的不確定性，于是不得不竭力證明自己來維護(hù)對上司的投射性認(rèn)同——只有他們才能堪當(dāng)大任。同時(shí)，在中國傳統(tǒng)文化背景下，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的資源、情感、信任等交換不是單向輸出，反而塑造了強(qiáng)烈的無法拒絕的“互惠規(guī)范壓力”。從比較屬性而言，當(dāng)高績效員工面對遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同事平均水平的LMX，他們會(huì)有更強(qiáng)烈的義務(wù)感去回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)的信任和情感支持。由此，在內(nèi)在感知義務(wù)和外在上級期待雙重受控動(dòng)機(jī)的支配下，高績效員工面對CCB時(shí)更加無法拒絕。

再次，從同事層面而言，LMXSC強(qiáng)化了同事間的單邊依賴和社會(huì)阻抑。即個(gè)體不僅關(guān)注自己的LMX，還會(huì)關(guān)注焦點(diǎn)人物的LMX，通過比較獲取關(guān)于個(gè)人能力、工作進(jìn)展、地位等信息，而高績效員工常被選做比較對象。高LMXSC意味著高績效員工與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系良好而享有更多資源和機(jī)會(huì)，將進(jìn)一步擠壓同事的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大差別對待知覺。毋庸諱言，無論是積極依賴高績效員工的帶動(dòng)提升個(gè)人績效，還是“背靠大樹好乘涼”式的消極依賴，都會(huì)加劇同事的單邊依賴。同時(shí)，不利的上行社會(huì)比較往往會(huì)給個(gè)體帶來負(fù)面情緒和認(rèn)知。例如，領(lǐng)導(dǎo)者與高質(zhì)量LMX的高績效員工溝通時(shí)習(xí)慣采取商量口吻，而與普通員工習(xí)慣采取命令方式，這些都可能給同事帶來相對剝奪感，激發(fā)社會(huì)阻抑行為。為緩解不利社交局面，高績效員工不得不實(shí)施更多的CCB。

最后，從自我層面而言，LMXSC加強(qiáng)高績效員工自我驗(yàn)證和免于阻抑的動(dòng)機(jī)。高LMXSC某種程度上助長高績效員工的心理優(yōu)勢和精神優(yōu)越感，滋長“面子”顧慮，即保持與自身實(shí)力相匹配的可信賴形象的壓力。高績效員工由于需要以符合角色身份標(biāo)準(zhǔn)的方式行事，以實(shí)現(xiàn)這些身份的社會(huì)驗(yàn)證[33]，因而會(huì)更傾向于充滿義務(wù)感并踐行CCB；同時(shí)，不利社會(huì)比較會(huì)讓高績效員工愈加暴露在同事社會(huì)阻抑的風(fēng)險(xiǎn)敞口，因此，他們更有動(dòng)力迫使自己承擔(dān)更多CCB來化解。

綜上所述，LMXSC加劇了高績效員工對各方壓力的感知，從而不得不強(qiáng)制自身多承擔(dān)組織公民行為。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)3LMXSC調(diào)節(jié)了高績效員工與CCB之間的正向關(guān)系。LMXSC程度越高，高績效員工越可能從事CCB。

進(jìn)一步地，本研究認(rèn)為，CCB在高績效員工和創(chuàng)造力之間的遮掩效應(yīng)也受到LMXSC的調(diào)節(jié)。高LMXSC加強(qiáng)了來自組織層面、領(lǐng)導(dǎo)層面、同事層面以及自我層面的壓力感知，迫使高績效員工承擔(dān)更多的CCB，從而更加偏離他們對自主、勝任和關(guān)系的內(nèi)在心理需求。換言之，LMXSC猶如動(dòng)力學(xué)上的“阻尼片”，雖然客觀上加大了CCB帶來的“摩擦阻力”，但愈加侵蝕創(chuàng)造力產(chǎn)生的根基——內(nèi)在動(dòng)機(jī)，因而加劇了CCB對高績效員工與創(chuàng)造力關(guān)系的遮掩效應(yīng)。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)4LMXSC調(diào)節(jié)了CCB對高績效員工與創(chuàng)造力關(guān)系的遮掩效應(yīng)，即LMXSC程度越高，高績效員工越可能從事CCB，從而愈加抑制其創(chuàng)造力。

結(jié)合前文所述，本研究提出一個(gè)被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)模型(見圖1)。

圖1 研究模型

3 研究設(shè)計(jì)

3.1 程序與數(shù)據(jù)收集

在正式研究前，本研究在上海地區(qū)的一家國有企業(yè)和一家高新技術(shù)認(rèn)證軍民融合類民營企業(yè)開展預(yù)調(diào)研。通過對主管領(lǐng)導(dǎo)和同事的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，高績效員工普遍表現(xiàn)出聽從安排、助人行為等組織公民行為。在對績效排名前10%員工的一對一訪談中，本研究發(fā)現(xiàn)，高績效員工會(huì)不時(shí)流露出無奈的情緒，抱怨領(lǐng)導(dǎo)安排的份外工作太多，牽扯很多精力。甚至通過與少數(shù)高績效員工的交流，本研究發(fā)現(xiàn)了一個(gè)從能者多勞到能者多“牢”有趣的邏輯鏈條，即能者多勞導(dǎo)致過多疲勞，過多疲勞則自我調(diào)節(jié)失調(diào)難免多“牢騷”，發(fā)牢騷無異于畫地為牢，把自己推到組織對立面。本研究的調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，很多高績效員工或?yàn)榱俗C明自己，或出于鞏固現(xiàn)有地位的印象管理動(dòng)機(jī)，或?yàn)榱嗣庥谏鐣?huì)阻抑，都會(huì)選擇額外從事組織公民行為，且這一行為具有動(dòng)機(jī)性、主觀性、被迫性而非自愿性特征；同時(shí)，高績效員工受到領(lǐng)導(dǎo)者的青睞，享受更多禮遇，容易和領(lǐng)導(dǎo)者建立相對于其他同事更密切的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系，這會(huì)不會(huì)是加劇高績效員工從事CCB的根源，值得進(jìn)行深入的統(tǒng)計(jì)分析。

在預(yù)調(diào)研的基礎(chǔ)上，本研究進(jìn)一步完善研究模型，篩選合適的量表，優(yōu)化問卷調(diào)查程序。最后選擇上海地區(qū)的4家來自先進(jìn)制造和通訊行業(yè)的企業(yè)作為調(diào)研對象?？紤]到年底前部門要加快完成年度經(jīng)營考核目標(biāo)；同時(shí)，因?yàn)楣べY清算原因，個(gè)人績效考核也要在年底前完成，因此，第4季度是部門壓力最大的時(shí)期，此時(shí)高績效員工對承擔(dān)CCB可能有更深的感同身受。在相關(guān)政府主管部門的協(xié)調(diào)下和被調(diào)研企業(yè)的支持下，本研究的問卷調(diào)查也安排在第4季度進(jìn)行。在調(diào)研對象進(jìn)行嚴(yán)格編號的基礎(chǔ)上，將被試在調(diào)研現(xiàn)場集中，共計(jì)21名主管和352名下屬參與調(diào)研。在調(diào)研前，由課題組成員逐題解析問卷題項(xiàng)含義，以有助于被試如實(shí)填答。為減少同源取樣誤差，分兩個(gè)時(shí)點(diǎn)收集數(shù)據(jù)，具體如下：①時(shí)間點(diǎn)1(T1)，請主管在其辦公室填寫下屬任務(wù)績效問卷。 ②時(shí)間點(diǎn)2(T2)，在T1調(diào)研完1個(gè)月后，課題組再次進(jìn)駐企業(yè)，請下屬繼續(xù)填寫CCB問卷，請領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)完成對下屬創(chuàng)造力的打分，

在剔除含有缺失數(shù)值以及明顯填寫不認(rèn)真的無效問卷后，有效問卷剩余306份，問卷回收率為86.9%。有效樣本中，性別方面，男性占60.1%，女性占39.9%；年齡方面，25歲以下占33.7%、25～29歲占33.3%、30～39歲占19.9%、40～50歲占10.5%，50歲以上占2.6%；教育程度方面，專科及以下占12.1%、本科占43.8%、碩士占43.8%、博士占0.3%；工作年限方面，3年及以下占33.9%，4～6年占為44.5%、7～9年占16.7%、10年及以上占4.9%。

3.2 變量測量

變量測量選用在東西方企業(yè)文化背景下多次使用且被證明有效度和信度保證的量表，同時(shí)在預(yù)調(diào)研期間也進(jìn)行了小樣本施測校驗(yàn)。

(1)任務(wù)績效借鑒已有的研究，該變量的測量使用WELBOURNE等[34]開發(fā)的任務(wù)績效量表，共4個(gè)題項(xiàng)，評分排名越高，越代表高績效員工。同時(shí)，根據(jù)FARH等[35]的發(fā)現(xiàn)，通過添加績效比較信息可以提高評估的準(zhǔn)確性和一致性，因此，本研究將有關(guān)題項(xiàng)進(jìn)行一定修改后使用。例如，將“該下屬完成工作的質(zhì)量怎么樣”修改為“與部門其他員工相比，該下屬工作完成的質(zhì)量怎么樣”等。該量表采用Likert 5點(diǎn)評價(jià)方式， 1～5表明從“差強(qiáng)人意”到“非常優(yōu)秀”。本研究中，該量表的Cronbach’sα系數(shù)為0.909。

(2)CCB該變量的測量采用VIGODA-GADOT[36]開發(fā)的量表，供5個(gè)題項(xiàng)，如“我感覺自己不得不去從事除工作職責(zé)之外的額外工作任務(wù)”等。該量表采用Likert 5點(diǎn)評價(jià)方式，1～5表明從“非常不符合”到“非常符合”。本研究中，該量表的Cronbach’sα系數(shù)為0.902。

(3)創(chuàng)造力該變量的測量采用BEAR[37]提出的量表，共3個(gè)題項(xiàng)，如“我曾提出過與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)流程有巨大差異的想法”等。該量表采用Likert 5點(diǎn)評價(jià)方式，1～5表明從“非常不符合”到“非常符合”。本研究中，該量表的Cronbach’sα系數(shù)為0.802。

(4)LMXSC該變量的測量采用VIDYARTHI等[32]開發(fā)的量表，共6個(gè)題項(xiàng)，如“相對于部門中的其他人，我從領(lǐng)導(dǎo)那里得到了更多的支持”等。該量表采用Likert 5點(diǎn)評價(jià)方式，1～5表明從“非常不符合”到“非常符合”。本研究中，該量表的Cronbach’sα系數(shù)為0.951。

(5)控制變量本研究控制了性別、年齡、工作年限、教育程度等人口統(tǒng)計(jì)變量。根據(jù)DUFFY等[38]的研究，當(dāng)個(gè)體之間心理距離越近時(shí)道德感越強(qiáng)，此時(shí)可能會(huì)影響員工的態(tài)度和行為，因此，本研究同時(shí)控制了高績效員工和同事之間的關(guān)系親密度。該變量的測量采用DUBOIS等[39]開發(fā)的量表，共兩個(gè)題項(xiàng)，如“我和部門同事的關(guān)系很好”等。該量表采用Likert 5點(diǎn)評價(jià)方式，1～5表明從“非常不符合”到“非常符合”。本研究中，該量表的Cronbach’sα系數(shù)為 0.832。

4 數(shù)據(jù)分析

4.1 數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的有效性

本研究首先運(yùn)用驗(yàn)證性因子分析檢驗(yàn)了變量的區(qū)分效度。以變量獨(dú)立分開的斜交四因子模型為基準(zhǔn)，構(gòu)建3個(gè)競爭模型：三因子模型(其他變量歸屬同一潛變量，加上高績效員工和創(chuàng)造力)、二因子模型(其他變量歸屬同一潛變量，加上創(chuàng)造力)，以及單因子模型(所有變量合并為一個(gè)因子)。比較發(fā)現(xiàn)，四因子模型(χ2/df=1.202，RMSEA=0.026，GFI=0.949，CFI=0.994)的適配指標(biāo)更接近于標(biāo)準(zhǔn)值，表明數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)具有良好的區(qū)分效度。隨后運(yùn)用PODSAKOFF等[40]提出的方法，在四因子結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增加共同方法因子CMV，構(gòu)建一個(gè)五因子模型結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)適配結(jié)果(χ2/df=1.278，RMSEA=0.030，GFI=0.953，CFI=0.992)變差，其中，GFI指標(biāo)雖有改善，但改變量小于0.01，說明共同方法偏差對研究結(jié)果的解釋不會(huì)構(gòu)成威脅。

4.2 描述性統(tǒng)計(jì)分析

本研究中，變量的描述性統(tǒng)計(jì)及相關(guān)系數(shù)見表1。由表1可知：高績效員工和CCB(r=0.451，p<0.01)、領(lǐng)導(dǎo)成員交換社會(huì)比較(r=0.291，p<0.01)均正相關(guān)；CCB同創(chuàng)造力(r=-0.409，p<0.01)負(fù)相關(guān)，與領(lǐng)導(dǎo)成員交換社會(huì)比較(r=0.136，p<0.05)正相關(guān)。這為后續(xù)假設(shè)檢驗(yàn)提供了依據(jù)。

表1 各研究變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)(N=306)

4.3 假設(shè)驗(yàn)證

考慮到LMXSC盡管由個(gè)體層面感知而來，但會(huì)因不同團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而形成一種團(tuán)隊(duì)層面的共享差異，因此，應(yīng)該考慮組間差異的影響。為檢驗(yàn)跨層次效果的存在，本研究對56個(gè)團(tuán)隊(duì)、306個(gè)樣本的嵌套數(shù)據(jù)進(jìn)行跨層次分析。結(jié)果顯示，在虛無模型中，ICC(1)=0.002，低于ICC(1)>0.05標(biāo)準(zhǔn)，表明組間差異所造成的變異程度只占了0.2%，對結(jié)果變量方差的影響可以忽略。由此，本研究采用傳統(tǒng)層級回歸模型，來檢驗(yàn)任務(wù)績效與CCB的關(guān)系以及CCB的遮掩效應(yīng)。有關(guān)層級回歸分析結(jié)果見表2。

表2 層級回歸分析結(jié)果(N=306)

由表2可知，模型2在模型1的基礎(chǔ)上整體解釋率提高了19.8%(ΔR2=0.198)，且任務(wù)績效對CCB的回歸系數(shù)顯著(β=0.445，p<0.001)。由此，假設(shè)1得到支持。此外，由模型4可知，任務(wù)績效對創(chuàng)造力的回歸系數(shù)顯著(β=0.314，p<0.001)，說明高績效員工本該更具創(chuàng)造力；由模型5可知，在加入中介變量CCB后，績效對創(chuàng)造力的影響系數(shù)顯著降低(β=0.215，p<0.001)，說明CCB在績效和創(chuàng)造力之間起到遮掩效應(yīng)，表明CCB起到部分中介作用。由此，假設(shè)2得到支持。

本研究采用偏差校正的非參數(shù)百分位殘差Bootstrap 法進(jìn)一步驗(yàn)證研究假設(shè)，設(shè)置50 000次迭代。有關(guān)結(jié)果顯示，高績效員工對CCB的影響顯著(β=0.409)，置信區(qū)間為[0.307, 0.509]，不包含0。由此，假設(shè)1再次得到支持。高績效員工對創(chuàng)造力的總效應(yīng)系數(shù)c=-0.098，偏差糾正的95%置信區(qū)間[-0.219，0.023]包含0，說明總效應(yīng)不顯著，符合遮掩效應(yīng)的立論[41]。高績效員工通過CCB對創(chuàng)造力的間接效應(yīng)顯著(ab=-0.225)，置信區(qū)間[-0.313，-0.160]不包含0。高績效員工對創(chuàng)造力的直接效應(yīng)也顯著(c′=0.127，置信區(qū)間[0.003，0.251]不包含0)，但間接效應(yīng)(ab= -0.225)與直接效應(yīng)(c′=0.127)的符號相反，且兩者效應(yīng)的絕對值均大于總效應(yīng)的絕對值，說明總效應(yīng)被遮掩。即CCB在高績效員工和創(chuàng)造力之間的遮掩效應(yīng)成立，遮掩效應(yīng)量為|ab/c′|=177.2%。由此，假設(shè)2再次得到支持。

隨后本研究檢驗(yàn)了領(lǐng)導(dǎo)成員交換社會(huì)比較的調(diào)節(jié)作用。表2中，由模型3可知，任務(wù)績效與LMXSC的交乘項(xiàng)顯著(β=0.219，p<0.001)。進(jìn)一步，區(qū)間估計(jì)的Bootstrap 法顯示，二者的交乘項(xiàng)β=0.171，置信區(qū)間[0.073, 0.268]不包含0，表明LMXSC對任務(wù)績效與CCB二者關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)存在。為了進(jìn)一步驗(yàn)證假設(shè)3，本研究運(yùn)用JOHNSON-NEYMAN法[42]繪制了調(diào)節(jié)效應(yīng)的具體形態(tài)圖(見圖2)。由圖2可知，領(lǐng)導(dǎo)成員交換社會(huì)比較大于-1.101的部分，簡單斜率線的置信帶都在 0 軸以上，不包含 0，因而為顯著。由于斜率線大于0 且整體向右上方傾斜，意味著隨著領(lǐng)導(dǎo)成員交換社會(huì)比較的增加，高績效員工對CCB的正向作用增強(qiáng)。由此，假設(shè)3得到支持。

圖2 領(lǐng)導(dǎo)成員交換社會(huì)比較對高績效員工與CCB關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

最后，本研究檢驗(yàn)了被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)(見表3)。由表3可知，在不同質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換社會(huì)比較下，間接效應(yīng)存在顯著的差異(β=-0.184，置信區(qū)間[-0.317，-0.079]，排除 0)，意味著被調(diào)節(jié)的中介作用存在，并且當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)成員交換社會(huì)比較高時(shí)的間接效應(yīng)(β=-0.296，置信區(qū)間[-0.408，-0.208]，不包含 0)比領(lǐng)導(dǎo)成員交換社會(huì)比較低情況下的間接效應(yīng)(β= -0.112，95%置信區(qū)間為[-0.203，-0.034]，不包含 0)更高，即領(lǐng)導(dǎo)成員交換社會(huì)比較(LMXSC)加強(qiáng)了CCB對高績效員工與創(chuàng)造力關(guān)系的遮掩效應(yīng)。由此，假設(shè)4得到支持。

表3 被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)分析結(jié)果

5 討論與分析

本研究構(gòu)建了一個(gè)能者多“牢”的分析框架(見圖3)，驗(yàn)證了CCB對高績效員工創(chuàng)造力的遮掩效應(yīng)以及LMXSC的破壞性強(qiáng)化作用，為揭開“人才詛咒”黑箱提供了理論和實(shí)踐啟示。有關(guān)研究結(jié)果印證了本研究的推斷——來自組織、領(lǐng)導(dǎo)、同事和自我4個(gè)層面的因素，如結(jié)構(gòu)性因素——網(wǎng)絡(luò)中心地位，人際交互因素——投射型認(rèn)同、社會(huì)阻抑，自我因素——印象管理與自我驗(yàn)證等，都可能是強(qiáng)制高績效員工承擔(dān)CCB的因素，在績效管理中不容忽視。這些因素也深化了高績效員工由內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的組織公民行為轉(zhuǎn)向受控動(dòng)機(jī)支配的CCB的社會(huì)心理機(jī)制，有助于解釋員工緣何從“好戰(zhàn)士”變成“好演員”；同時(shí)，也有助于拓展自我決定理論在高績效員工研究領(lǐng)域的應(yīng)用，即來自不同層面的壓力導(dǎo)致高績效員工的自主性缺失，不得不從事CCB，這嚴(yán)重破壞了其自主需求、勝任需求和關(guān)系需求，導(dǎo)致內(nèi)在動(dòng)機(jī)被“擠出”，進(jìn)而侵蝕創(chuàng)造力。

注：虛線代表解釋機(jī)制。

本研究所揭示的LMXSC的“阻尼效應(yīng)”也為PETRIGLIERI等[4]的研究提供了實(shí)證支持，表明高績效員工盡管是組織中的“理想員工”，但是把他們放在一個(gè)社會(huì)比較的維度下形同將其推到“聚光燈”下：一方面,這會(huì)讓高績效員工產(chǎn)生自我認(rèn)知的偏差，誤以為自己就是領(lǐng)導(dǎo)和同事投射的“焦點(diǎn)”，從而高估自己在組織情境中的重要性，于是就會(huì)擱置自我需求而把組織的需要放在第一位，隱匿辛苦、疲于奔命、委曲求全，只為了保持形象(印象管理動(dòng)機(jī))或證明自己(自我驗(yàn)證動(dòng)機(jī))；另一方面，由于高績效員工成為眾目睽睽的焦點(diǎn)，也讓其不得不承擔(dān)更多的組織公民行為來化解潛在的人際風(fēng)險(xiǎn)。這些結(jié)果都表明，LMXSC等同于給原本具有遮掩效應(yīng)的CCB再安裝上“阻尼片”，加劇了對個(gè)體創(chuàng)造力的傷害。

6 結(jié)語

本研究主要得到以下研究結(jié)論：①高績效員工因?yàn)榻M織層面、領(lǐng)導(dǎo)層面、同事層面的外部因素，以及自我層面的內(nèi)部因素會(huì)陷入能者多勞的陷阱，即從事更多的CCB。②CCB會(huì)抑制高績效員工創(chuàng)造力，在績效和創(chuàng)造力之間起到遮掩效應(yīng)。③LMXSC正向調(diào)節(jié)了績效與CCB的關(guān)系。即在高LMXSC情況下，高績效員工更多地從事CCB。④LMXSC會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)CCB的遮掩效應(yīng)。

本研究的理論貢獻(xiàn)主要在于：①現(xiàn)有對高績效員工的研究多基于社會(huì)比較理論的角度，從人際阻抑或人際傷害角度展開，沒有考慮該類員工也可能會(huì)主動(dòng)采取反向平衡操作，自降身價(jià)拓寬角色范圍來化解人際風(fēng)險(xiǎn)。高績效員工從自己的核心事務(wù)中剝離出來從事組織公民行為，并非心有余力自發(fā)自愿，而是出于外部形象維護(hù)和關(guān)系維系的考慮。由此，本研究從自我決定理論視角出發(fā)，通過對員工績效水平與CCB正相關(guān)關(guān)系的揭示，認(rèn)為高績效員工從事CCB本身已經(jīng)暗含受控動(dòng)機(jī)成為行動(dòng)的主導(dǎo)，侵蝕了內(nèi)在動(dòng)機(jī)。這一研究結(jié)果有助于拓寬高績效員工的研究范圍。②揭示CCB的遮掩效應(yīng)。主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：一方面，印證了自我決定理論的精要，即員工的創(chuàng)造力往往在自主狀態(tài)下產(chǎn)生[43]，而CCB破壞了高績效員工對于自主、勝任和關(guān)系的內(nèi)在心理需求，因而動(dòng)搖了創(chuàng)造力產(chǎn)生的基礎(chǔ)——內(nèi)在動(dòng)機(jī)；另一方面，也為揭開“人才詛咒”黑箱提供了新的視角，即具有高創(chuàng)造潛質(zhì)的員工，如果承擔(dān)過多的與核心任務(wù)無關(guān)而又帶有強(qiáng)迫性的角色外行為，即使績效再高，工作也會(huì)乏善可陳，發(fā)揮不了高績效員工應(yīng)有的創(chuàng)新引領(lǐng)作用。③揭示LMXSC的“阻尼效應(yīng)”。LMXSC加強(qiáng)了CCB的遮掩效應(yīng)，表明領(lǐng)導(dǎo)與下屬進(jìn)行有差別的社會(huì)交換，讓下屬產(chǎn)生不同質(zhì)量的LMXSC。作為社會(huì)交換機(jī)制的根本原則，互惠理論強(qiáng)調(diào)社會(huì)交換暗含著未指明的義務(wù)，在受到領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)待的員工中會(huì)產(chǎn)生一種回報(bào)的責(zé)任感。交換質(zhì)量越高，越可能受制于互惠規(guī)范，失去拒絕的自由，恰恰加強(qiáng)了高績效員工從事組織公民行為的“強(qiáng)制性”內(nèi)涵。

本研究的管理啟示如下：①CCB過于頻繁，即便是短期內(nèi)有利于組織績效和效率的提高，長遠(yuǎn)來看，也會(huì)導(dǎo)致高績效員工原本對工作的興趣、熱愛和愉悅的體驗(yàn)在背負(fù)組織責(zé)任枷鎖下逐漸消磨殆盡，使得對組織發(fā)展至關(guān)重要的創(chuàng)造力倍受影響，得不償失。由此，管理者應(yīng)避免隧道視野，多為高績效員工塑造支持自主性的組織環(huán)境，讓他們免受無謂活動(dòng)和關(guān)系的影響，將好鋼用在刀刃上。②注意開發(fā)組織內(nèi)部多元潛能，打造互補(bǔ)依賴結(jié)構(gòu)。管理者重視高績效員工無可厚非，但在實(shí)踐中要注意把握兩個(gè)要點(diǎn)。其一，擺脫“高績效員工依賴癥”。管理者除積極調(diào)整社會(huì)比較的基準(zhǔn)外，還應(yīng)多創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓作為配角的普通員工登臺(tái)亮相。協(xié)同解決工作中遇到的問題和挑戰(zhàn)，不僅可以幫助高績效員工從“能者多勞→疲勞→牢騷→畫地為牢”的惡性循環(huán)中解脫出來，精進(jìn)主業(yè)，還可以在這一過程中不斷激發(fā)普通員工對工作的興趣和自我效能感，為組織發(fā)掘出更多的明日之星。其二，建立能者多“牢”干預(yù)機(jī)制[26]。管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)了解高績效員工的工作壓力和負(fù)擔(dān)，認(rèn)清CCB帶來的不良后果，及時(shí)為他們減壓減負(fù)。要在內(nèi)部加強(qiáng)對高績效員工貢獻(xiàn)的客觀評價(jià)，引導(dǎo)同事的認(rèn)可和理解，減少嫉妒等負(fù)面情緒；積極營造驅(qū)動(dòng)向上的組織氛圍，引導(dǎo)同事以高績效員工為標(biāo)桿，激發(fā)學(xué)習(xí)行為，最終在組織內(nèi)打造一個(gè)均衡式互補(bǔ)依賴結(jié)構(gòu)。③高績效員工擁有更高成長潛力，但自身要摒棄擔(dān)憂無人賞識(shí)、才能無法盡情展現(xiàn)的身份焦慮感，應(yīng)積極對自身資源進(jìn)行盤點(diǎn)，正視外界反饋，根據(jù)角色定義把握自身崗位的最大價(jià)值；同時(shí)，高績效員工還應(yīng)多與領(lǐng)導(dǎo)溝通自身的需求和立場，表達(dá)真實(shí)的訴求，在工作中體現(xiàn)自己真實(shí)的意志，平衡好領(lǐng)導(dǎo)期望和自己的工作目標(biāo)，要正視LMXSC，把它看作是實(shí)現(xiàn)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的工作資源，而非竭力維持并受其控制的壓力源。

本研究也存在以下不足：①雖采用多源時(shí)滯法以更好地嘗試揭示變量間的因果關(guān)系，但總體上仍屬于靜態(tài)研究。由于創(chuàng)造力的形成是一個(gè)隨時(shí)間變化的過程，未來研究可以結(jié)合日志法與潛變量增長模型，通過進(jìn)行多時(shí)段調(diào)查考察高績效員工承擔(dān)CCB的時(shí)間變化規(guī)律，以更準(zhǔn)確地考察它對高績效員工創(chuàng)造力的遮掩效應(yīng)。②盡管自我決定理論是一個(gè)良好的解釋機(jī)制，但可能還存在更多的理論解釋機(jī)制。未來研究中可以引入更多的理論線索來深化有關(guān)主題的研究。③理論上，LMXSC是一個(gè)組織層面的變量，在本研究中可能存在不明隨機(jī)因素導(dǎo)致的組間差異不明顯。未來研究中，應(yīng)在統(tǒng)計(jì)方法上完善，來進(jìn)一步揭示LMXSC能否聚合到組織層面。④沒有考慮一些重要的個(gè)體特質(zhì)因素的影響。未來研究中還可以檢驗(yàn)投射性認(rèn)同、社會(huì)阻抑、自我驗(yàn)證等具體因素的影響效應(yīng)，以豐富和完善所構(gòu)建的研究模型，進(jìn)一步豐富高績效員工創(chuàng)造力的研究。