吳軍

摘要：黨的十八大以來，在以習(xí)近平同志為核心的黨中央的領(lǐng)導(dǎo)下，中國經(jīng)濟(jì)以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，著力構(gòu)建現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系，推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，供給體系質(zhì)量不斷提高，對需求結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性不斷增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展。當(dāng)下企業(yè)的核心競爭力是一個在激烈競爭中形成并保持其優(yōu)勢地位，能夠不斷發(fā)展壯大，從而獲得長期生存和持續(xù)盈利的能力。而作為市場主體的企業(yè)，要保持這種能力，就必須樹立客戶為導(dǎo)向的管理思想，這也是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)時代下企業(yè)最主要也最具創(chuàng)新性、最有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，汽車行業(yè)正發(fā)生著深刻、復(fù)雜的變化：2018年中國汽車市場遭遇28年來的首次下滑，行業(yè)由快速增長期進(jìn)入存量調(diào)整期，市場淘汰賽加速到來;排放、燃油限值等法規(guī)政策升級，拉動著產(chǎn)品的升級;圍繞汽車智能化、網(wǎng)聯(lián)化和新能源化的技術(shù)變革，使傳統(tǒng)汽車企業(yè)面臨被顛覆的危機(jī)。

本文所論述的某商用車企業(yè)（下稱“A公司”），面對外部競爭環(huán)境變化，理性評估自身的優(yōu)勢和劣勢，自2018年起實(shí)施三年行動計(jì)劃，通過一系列戰(zhàn)略調(diào)整和管理改革，重新釋放出創(chuàng)新和發(fā)展的活力，業(yè)績恢復(fù)增長，走上高質(zhì)量發(fā)展賽道。

一、只有善于自我批判的公司才能存活

A公司的三年行動計(jì)劃，是從深刻的“自我批判”開始的。從公司領(lǐng)導(dǎo)層到各級管理干部，對當(dāng)時公司所面臨巨大挑戰(zhàn)認(rèn)真總結(jié)、理性面對，對存在的問題形成統(tǒng)一認(rèn)識：

首先，公司的銷量規(guī)模和市場占有率處于下滑趨勢。其次，長期虧損業(yè)務(wù)存在，拖累了整個公司的盈利。第三，產(chǎn)品競爭力弱。公司的產(chǎn)品銷量有規(guī)模，但因成本控制能力差，并沒有形成低成本的規(guī)模優(yōu)勢;質(zhì)量也缺乏保障。提升產(chǎn)品競爭力，是三年行動計(jì)劃聚焦的重點(diǎn)。第四，資產(chǎn)利用率低，擴(kuò)張性的固定資產(chǎn)投資給業(yè)務(wù)帶來巨大壓力。第五，費(fèi)用率高，無論是研發(fā)投入、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用都處于較高水平。其中，研發(fā)投入的“高”不在于絕對值，而在于投入結(jié)構(gòu)和投入產(chǎn)出的不合理，像“撒芝麻鹽”一樣研發(fā)了大量產(chǎn)品，產(chǎn)品公告數(shù)量龐大，但產(chǎn)品資源的利用效率卻很低，也缺乏叫得響的拳頭產(chǎn)品，造成研發(fā)投入的大量浪費(fèi)。管理費(fèi)用高，顯示企業(yè)的科學(xué)管理、精益運(yùn)營存在問題。

美國學(xué)者拉姆·查蘭和諾艾爾·蒂奇提出的“良性增長”理論認(rèn)為，不存在所謂的成熟產(chǎn)業(yè)，任何企業(yè)都有機(jī)會實(shí)現(xiàn)增長;并非所有的增長都是良性的，不惜成本增長是災(zāi)難;良性增長，即可持續(xù)性、盈利性及較高的資本使用效率的增長;而要實(shí)現(xiàn)良性增長，需要在企業(yè)內(nèi)部激發(fā)出有意義且持久的變革。

以問題為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)“良性增長”為目標(biāo)，A公司三年行動計(jì)劃所確立的經(jīng)營方針有的放矢——以高質(zhì)量發(fā)展為主線，聚焦價值、精益運(yùn)營，從規(guī)模擴(kuò)張型發(fā)展模式向精益式價值增長型轉(zhuǎn)變。本著“有所為有所不為”的原則，大力發(fā)展主營業(yè)務(wù)，加快非主營、虧損業(yè)務(wù)的改革調(diào)整，顯著提高資產(chǎn)利用效率，提高盈利能力，實(shí)現(xiàn)有價值有質(zhì)量的增長。

華為成功的最關(guān)鍵要素是什么？任正非認(rèn)為是“自我批判”。他說：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下來?！盇公司的此次戰(zhàn)略調(diào)整，正是從較為徹底的自我批判開始，全體干部不諱言問題，取得了思想認(rèn)識的高度統(tǒng)一，才具有了快速糾偏的巨大能量。從自我批判出發(fā)，三年中，公司高舉“聚焦價值、精益運(yùn)營”的高質(zhì)量發(fā)展旗幟，在各個領(lǐng)域持續(xù)變革，經(jīng)營質(zhì)量全面提高。

二、市場轉(zhuǎn)化率成為研發(fā)的“指揮棒”

聚焦主業(yè)，首先聚焦的就是研發(fā)。

首先，A公司確立了研發(fā)的戰(zhàn)略愿景：做技術(shù)的領(lǐng)先者、客戶價值的創(chuàng)造者、社會責(zé)任的踐行者。這三個維度，為A公司研發(fā)戰(zhàn)略框定了一個穩(wěn)定的價值三角。

其次，研發(fā)投入實(shí)質(zhì)性增加。公司聚焦主業(yè)后，所有的資金和資源都轉(zhuǎn)入商用車產(chǎn)品研發(fā)，這是戰(zhàn)略方向調(diào)整的實(shí)質(zhì)體現(xiàn)。

第三，研發(fā)更加關(guān)注市場轉(zhuǎn)化率。以前研發(fā)團(tuán)隊(duì)關(guān)注的是SOP，即按照進(jìn)度、成本、質(zhì)量指標(biāo)，把產(chǎn)品研發(fā)出來投入量產(chǎn)，就算完成了研發(fā)目標(biāo)。而在“實(shí)現(xiàn)有價值有質(zhì)量的增長”的原則下，A公司把產(chǎn)品SOP之后3年之內(nèi)的銷量和利潤，與研發(fā)項(xiàng)目的績效考核直接掛鉤。

這兩種KPI考核方式，體現(xiàn)了價值經(jīng)營和傳統(tǒng)思維的不同——

在以前的考核體系中，用進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)衡量項(xiàng)目成功與否，看似合理，實(shí)際是內(nèi)部的、靜態(tài)的、孤立的、最低的要求，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值實(shí)現(xiàn)并無直接的聯(lián)系。就算是這些指標(biāo)都實(shí)現(xiàn)，并不能保證市場的成功。說得嚴(yán)重點(diǎn)，這種KPI更像是企業(yè)內(nèi)部的“自娛自樂”。

現(xiàn)在與考核掛鉤的銷量和利潤，則代表的是員工創(chuàng)造的可分配價值，將員工奮斗直接導(dǎo)向價值創(chuàng)造。前者是過程導(dǎo)向的KPI，而這是結(jié)果導(dǎo)向的KPI，能夠有效地傳遞企業(yè)的經(jīng)營壓力。

三、為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的唯一理由

企業(yè)改革千頭萬緒，是否有一個原點(diǎn)，能由此出發(fā)，牽引出所有改革的舉措？答案是“有”，那就是“客戶”?？蛻粜枨蟮耐诰蚴瞧瘘c(diǎn)，客戶價值的實(shí)現(xiàn)是終點(diǎn)，中間是企業(yè)的商品創(chuàng)造過程。

關(guān)于這一點(diǎn)，華為為業(yè)界立下了標(biāo)桿，他們信奉“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力?！钡嗟那闆r是，真正將“以客戶為中心”落到實(shí)處的企業(yè)并不多，這需要企業(yè)開展卓有成效的工作。

“以客戶為中心”，首先要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營者改變長久以來所習(xí)慣的“自內(nèi)而外”的戰(zhàn)略思維模式，改造為“自外而內(nèi)”的企業(yè)增長模式。

關(guān)注客戶需求，便產(chǎn)生了進(jìn)行內(nèi)部改革創(chuàng)新的強(qiáng)烈渴望。這種改革是由市場驅(qū)動的自我革命，其核心是解放生產(chǎn)力，而這恰恰是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的要義所在。

2020年中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出，加快構(gòu)建新發(fā)展格局，要緊緊扭住供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革這條主線，注重需求側(cè)管理，打通堵點(diǎn)，補(bǔ)齊短板，貫通生產(chǎn)、分配、流通、消費(fèi)各環(huán)節(jié)，形成需求牽引供給、供給創(chuàng)造需求的更高水平動態(tài)平衡，提升國民經(jīng)濟(jì)體系整體效能。

A公司三年行動計(jì)劃所遵循的變革邏輯，就是從這需求側(cè)的“客戶”原點(diǎn)出發(fā)，驅(qū)動企業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

四、基于“使用場景”洞察客戶需求

以客戶為中心，在A公司落地的第一個體現(xiàn)，就是“場景”。

對于A公司來說，“場景”并不“抄”自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因?yàn)樯逃密嚨膱鼍笆翘焐摹?/p>

商用車與乘用車不同，后者是一種消費(fèi)品，而商用車是生產(chǎn)資料，需要首先考慮車輛的使用場景。是長途貨運(yùn)，還是城鄉(xiāng)物流，或者工程建設(shè);是快遞快運(yùn)，還是冷鏈運(yùn)輸，或者商超配送;是搬家，還是運(yùn)輸煤炭建材，或者柴米油鹽，每個使用場景都有不同的工況，對車輛設(shè)計(jì)、配置、性能、調(diào)試等都有不同的要求，不離其宗但又千差萬別。

例如拉煤的車，首先，不能超載，所以輕量化很重要;其次，狠車的生命周期都比較短，可能質(zhì)保期都沒過就要換車，所以需要經(jīng)濟(jì)型車輛，配置低、價格低;第三，油耗越低越好。

弄不清楚使用場景的要求，甚至?xí)霈F(xiàn)向客戶“賣錯車”的情況，這在商用車行業(yè)并不少見?？蛻糸_上一段時間，說你這個車不行、不好用。實(shí)際上可能不是車不行，是車和使用場景沒有對上。

以前，A公司并沒有把“場景”提到很高的位置。作為制造型企業(yè)，他們是按照商用車不同的類別和工況來研發(fā)產(chǎn)品，偏重技術(shù)驅(qū)動。他們說：“我們原來研發(fā)車型的時候，并不太關(guān)心給誰來用，客戶會怎么用?！?/p>

三年行動計(jì)劃啟動后，雖然公司提出了“一切圍著客戶轉(zhuǎn)，一切圍著市場轉(zhuǎn)”，要求所有人跑市場，到經(jīng)銷商和客戶那里去。但怎么跑市場？到了市場看什么，要拿到什么樣的結(jié)果回來？拿回來的結(jié)果怎么用？這些問題的答案并不是特別清晰。

在不斷探索和思考中，問題找到了突破口。

也是機(jī)緣巧合。這個時候，研發(fā)系統(tǒng)2016年啟動的一個項(xiàng)目浮出水面，這是關(guān)于用戶使用工況和產(chǎn)品研發(fā)的一個外包咨詢項(xiàng)目。

簡單地說，這個項(xiàng)目是在全國幾十個省份采集輕卡客戶使用車輛時的實(shí)際工況數(shù)據(jù)。經(jīng)過3年的采集，項(xiàng)目已取得一定成果，初步形成了一個數(shù)據(jù)庫。

于是，在這一成果的基礎(chǔ)上，A公司再次立項(xiàng)——基于“區(qū)域+場景”，聚焦“人、車、貨、場”四大要素，構(gòu)建支撐戰(zhàn)略、產(chǎn)品、營銷的市場需求調(diào)研體系。

“誰能更精準(zhǔn)地定義場景，誰就能掌握商用車的未來?！盇公司管理層認(rèn)為，數(shù)字化經(jīng)濟(jì)時代，誰能深度洞察客戶需求，誰就能抓住市場;誰能解決客戶痛點(diǎn)，誰就能贏得市場。如何基于使用場景洞察客戶需求，為客戶實(shí)現(xiàn)TCO（Total Cost of Ownership，生命周期總成本）最佳，成為制勝關(guān)鍵。

由此，A公司找到了“以客戶為中心”的落地方法，一系列組織和業(yè)務(wù)變革爆發(fā)出來。

五、深入場景進(jìn)行沉浸式客戶需求調(diào)研

路徑找到了，然后是一系列機(jī)制的建立——

第一步，深入場景的沉浸式客戶需求調(diào)研是基礎(chǔ)。

如果說以前A公司的員工跑市場是“游擊戰(zhàn)”，那么現(xiàn)在變成了“陣地戰(zhàn)”：

客戶調(diào)研覆蓋商品全生命周期，主要在4個階段開展：前期的產(chǎn)品定義階段、開發(fā)過程中的用戶測評階段、產(chǎn)品上市初期、后續(xù)跟蹤調(diào)研;

調(diào)研的形式包括定性探訪、跟車、座談會、經(jīng)銷商調(diào)研、定量調(diào)研、線上/CATI、電話探訪等。所有的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目必須見到實(shí)際的客戶，深入客戶的實(shí)際使用場景;

從數(shù)量上看，以2020年上半年市場調(diào)研的不完全統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例，就達(dá)到5000多人次;

從人員上看，深入市場一線進(jìn)行調(diào)研的人員，上至公司領(lǐng)導(dǎo)，中間是各級、各職能、各業(yè)務(wù)的管理干部，下至營銷、規(guī)劃、研發(fā)等職能的一線人員;

從組織形式上看，采用了“鐵三角”的調(diào)研團(tuán)隊(duì)組織模式。

“鐵三角”的團(tuán)隊(duì)組織模式是由華為創(chuàng)造的，最早來自于華為北非地區(qū)部的蘇丹代表處。在一次競標(biāo)失敗后，他們分析失敗原因主要是“各自為戰(zhàn)”，就圍繞滿足客戶需求，組建了一個以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，并取得立竿見影的效果。后被形象地稱為“鐵三角”。

“鐵三角”的出現(xiàn)，打破了原有部門的邊界束縛，更重要的是打破了“自內(nèi)而外”的思維慣性，改為“自外而內(nèi)”，立足客戶，改變企業(yè)的組織和流程，去充分滿足客戶需求。

在A公司，市場調(diào)研“鐵三角”的核心成員是市場部門、產(chǎn)品規(guī)劃部門、工程技術(shù)部門的人員。

以前研發(fā)產(chǎn)品，是營銷部門提需求，規(guī)劃部門做評審，研發(fā)部門做轉(zhuǎn)化。規(guī)劃和研發(fā)人員大多見不到真實(shí)的客戶。而現(xiàn)在，規(guī)劃和研發(fā)人員自己到市場去看、找用戶去聽，特別是攔訪和跟車調(diào)研，讓他們所受到的震撼是巨大的。

做快遞箱車調(diào)研，單趟就是500～1000公里，跟司機(jī)同吃同住。做綠通車需求調(diào)研，半夜12點(diǎn)跟車去批發(fā)蔬菜;做攔訪，16頁的調(diào)查問卷，一個訪談下來至少一個半小時……面對無數(shù)次拒絕，原來習(xí)慣在后臺的研發(fā)人員“真是厚著臉皮上”。

到物流園、到批發(fā)市場、到礦山、到港口、到砂石廠……不真正地走進(jìn)這些地方，就不了解客戶的痛點(diǎn)和訴求，不了解客戶的喜怒哀樂，不了解客戶所在行業(yè)的運(yùn)行規(guī)律。那么不管是做戰(zhàn)略、做研發(fā)、做銷售、做服務(wù)，永遠(yuǎn)面對的是“冰冷”的車輛，而不是車輛背后為生活奔波、奮斗的人，以及正日新月異、蓬勃發(fā)展的各種物流業(yè)態(tài)。

正是在一次次被客戶拒絕、接受、認(rèn)可、贊揚(yáng)的反復(fù)磨礪中，研發(fā)人員的心態(tài)和理念發(fā)生了脫胎換骨的變化。

六、基于場景定義客戶需求解決方案

第二步，基于場景定義客戶需求解決方案。

在前期項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫和市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，公司系統(tǒng)整理出商用車應(yīng)用的17大區(qū)域，初步載入200多個場景，設(shè)定100多項(xiàng)場景研究指標(biāo)。

這樣，開發(fā)產(chǎn)品直接針對某一具體的使用場景進(jìn)行，研究人員能從數(shù)據(jù)庫里得到相關(guān)工況指標(biāo)的大數(shù)據(jù)支撐。其推出的新產(chǎn)品，因?yàn)閷蛻粜枨蟪缘猛?，就有了更多打動客戶的性能和功能，具有了差異化的競爭?yōu)勢。

從對商品價值的認(rèn)識上，以前容易陷入一個誤區(qū)——老感覺價格是產(chǎn)品競爭力的第一要素。但是現(xiàn)在，把產(chǎn)品帶到客戶的實(shí)際使用場景中去評估，大家才認(rèn)識到，產(chǎn)品的功能、性能、質(zhì)量等指標(biāo)充分滿足客戶需求才是第一競爭力，價格往往是最后考慮的因素。2020年以來，A公司各品牌業(yè)務(wù)都推出了定價高于競品的產(chǎn)品，且能得到市場的認(rèn)可。

基于場景定義客戶需求的解決方案，不僅限于產(chǎn)品，還必然延伸到服務(wù)。A公司服務(wù)理念的最大變化，就是“圍繞客戶的場景”。

對于物流業(yè)來說，時間就是金錢，車輛在路上出了問題，就會造成時間成本和貨物價值損失。為此，公司旗下各品牌推出了包括救援限時到達(dá)、24小時救援、免費(fèi)健康點(diǎn)檢等系列服務(wù)舉措和服務(wù)品牌。通過全國服務(wù)站、認(rèn)證維修技師、配件庫等投入，打造“不停車”的服務(wù)體驗(yàn)。他們認(rèn)為，當(dāng)服務(wù)質(zhì)量與成本沖突時，一定選擇質(zhì)量。

他們專門針對年輕人創(chuàng)業(yè)打造第一輛商用車，推出一站式創(chuàng)業(yè)護(hù)航服務(wù);他們與行業(yè)協(xié)會共同打造二手車交易平臺，解決二手車流通與處置不暢難題……

“客戶買卡車是用來做生意的，我們不再簡單地賣車，而是要讓客戶用我們的車賺到錢?？蛻粼谏饫镉龅降娜魏闻c車輛相關(guān)的痛點(diǎn)，我們都要全力以赴地去幫客戶解決。”

“營銷是什么？就是要抓住客戶的生意。生意如果出了問題，生態(tài)就會出問題?！?/p>

“我們從過去圍繞產(chǎn)品價格做文章，已經(jīng)升級到了做場景化的產(chǎn)品，未來還將以情感來定義新的產(chǎn)品?！?/p>

從客戶原點(diǎn)出發(fā)，A公司各級管理者的越來越有底氣，因?yàn)樗麄冋业搅俗约涸耐寥?，與客戶建立了價值和情感的聯(lián)系。

七、“以客戶為中心”引領(lǐng)供應(yīng)鏈體系變革

企業(yè)競爭，已經(jīng)演化為產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈體系變革，是A公司三年行動計(jì)劃的重要內(nèi)容。

首先，是“內(nèi)外兼修”——

內(nèi)部，進(jìn)行采購組織和人力變革，壓縮組織和干部的層級，提高管理效率;啟動成本工程，提升管理能力;推進(jìn)“陽光采購”，建立正向的監(jiān)督預(yù)防管理體系。

外部，壓縮供應(yīng)商數(shù)量，發(fā)揮規(guī)模化優(yōu)勢，提升其成本、質(zhì)量及交付能力;建立長期（3年）成本管理機(jī)制，進(jìn)行合理的成本控制，保證供應(yīng)鏈的健康生態(tài)。

其次，從問題產(chǎn)生的源頭“標(biāo)本兼治”——

公司溯源而上，認(rèn)為造成供應(yīng)商體系龐大這一“病灶”的原因，是產(chǎn)品太多、零部件太雜。為什么會有那么多的產(chǎn)品？是因?yàn)樵诋a(chǎn)品定義、開發(fā)的源頭，對于客戶需求的識別不精準(zhǔn)。這才是“病根”！

開發(fā)一個產(chǎn)品來滿足客戶需求，和開發(fā)十個產(chǎn)品才能滿足用戶需求，是完全不同的概念。這不僅涉及產(chǎn)品開發(fā)階段的投入，而是在產(chǎn)品整個生命周期里，從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售、服務(wù)，企業(yè)要投入巨大的成本。造成的資金、資源浪費(fèi)是十倍、百倍的概念！

源頭的問題不解決，光把供應(yīng)商數(shù)量砍掉是沒有用的。

從良性增長的理念出發(fā)，首先是精準(zhǔn)識別客戶需求，做到精準(zhǔn)開發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模銷量。在此基礎(chǔ)上，供應(yīng)商才能降低成本，并投入資源進(jìn)行質(zhì)量提升，形成“深淘灘、低作堰”的良性循環(huán)。

目前，A公司不斷推動產(chǎn)品資源、零部件圖號的精簡和零部件的模塊化。而最終，要以“以客戶為中心”的商品創(chuàng)造體系能力建設(shè)，來引領(lǐng)供應(yīng)鏈體系變革。

八、結(jié)語

中國汽車流通協(xié)會商用車專業(yè)委員會鐘渭平秘書長說：“誰能基于用戶細(xì)分工況，通過場景化專業(yè)定制、深度定制打造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，并能以高品質(zhì)產(chǎn)品為載體，打造出體系化的全生命周期價值方案，誰就能在接下來的市場競爭中，獲得巨大優(yōu)勢?！?/p>

A公司的實(shí)踐，證明了這一點(diǎn)。三年行動計(jì)劃實(shí)施后，在一系列措施的綜合作用下，A公司的經(jīng)營業(yè)績實(shí)現(xiàn)了V型反轉(zhuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]拉姆·查蘭，諾埃爾·蒂奇.良性增長——盈利性增長的底層邏輯[M].鄒怡，譯.作蘭Tichy機(jī)械工業(yè)出版社，2019.

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（作者單位：北京汽車集團(tuán)有限公司）