鮑志莉

（衡水路橋工程有限公司，河北 衡水 053000）

資金是支持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的血液，是企業(yè)生存與發(fā)展的必備資源。雄厚的資金實力為企業(yè)參與市場競爭提供強有力的物質(zhì)基礎(chǔ)，而科學(xué)的資金管理方法則是為企業(yè)產(chǎn)生源源不斷現(xiàn)金流的發(fā)動機。在迭代加速的市場競爭中，企業(yè)的資金管理模式也應(yīng)與時俱進。施工企業(yè)因其行業(yè)特殊性，與普通生產(chǎn)制造業(yè)相比具有建造周期長、工期緊、資金需求量大、資金占用較多、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)慢等實際困難，傳統(tǒng)銀行貸款及企業(yè)自有資金已不能跟上企業(yè)成長的步伐，管理層愈加認識到資金的集中管理在整個企業(yè)良性發(fā)展中的重要作用和核心地位。

一、分散的資金管理已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求

1.資金分散導(dǎo)致系統(tǒng)性資金短缺

多數(shù)施工企業(yè)的資金來源依靠項目盈余積累，而自身缺乏可靠高效的融資渠道。施工企業(yè)資金的分散源自其組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展，資金難以集中和高效利用，甚至資金的積累速度趕不上業(yè)務(wù)拓展的速度，而在業(yè)務(wù)擴大的同時，又必須匹配相應(yīng)規(guī)模的資金，否則會導(dǎo)致系統(tǒng)性資金短缺。企業(yè)的管理層不僅要知道資金短缺的數(shù)量，而且還應(yīng)當(dāng)掌握資金短缺的速度，在分散管理下，這兩點都很難做到。

2.資金分散阻礙資金優(yōu)化配置

施工企業(yè)生產(chǎn)受季節(jié)限制，通常施工期多個項目并行，集團也在籌備來年的新項目，以此循環(huán)。近年來，施工合同中非國鐵項目的預(yù)付款比例逐步下降，施工貸款落地困難，施工企業(yè)資金運轉(zhuǎn)：一是靠項目利潤積累，二是在建項目的預(yù)計現(xiàn)金流。正常秩序下的項目施工結(jié)算與開發(fā)，臨時征地，風(fēng)險事件均需納入集團資金統(tǒng)籌管理并合理配置，但在分散的資金管理情況下，集團難以掌握各項目的資金質(zhì)量及運行情況，容易形成信息孤島，項目部各自為安，集團無法高效分配調(diào)度資金和配置資源，阻礙項目良性運轉(zhuǎn)和施工進度。

3.資金分散難以降低融資成本實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略

隨著外部市場環(huán)境的變化，土地出讓受控，銀行借貸受限，建設(shè)資金斷源，激烈的市場競爭導(dǎo)致夾縫中的施工企業(yè)墊資常態(tài)化，雄厚的資金實力成為行業(yè)的成功關(guān)鍵因素。以承接一個中標(biāo)合同價上億的中型項目為例，中標(biāo)單位不僅需要繳納投標(biāo)保證金，還需繳納5%~10%的履約保證金，也就是說，承接單位至少要準(zhǔn)備500~1000萬元資金來滿足行業(yè)條件，分散的資金難以滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求。當(dāng)前，企業(yè)外部融資環(huán)境趨于收緊，主營業(yè)務(wù)受到阻滯，管理層越來越意識到資金統(tǒng)籌的重要性，分、子公司存貸雙高的實際情況難以降低資本成本。隨著企業(yè)體量的增加，整合集團優(yōu)質(zhì)資源，集中管理營運資本，實現(xiàn)資金管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配已刻不容緩。

二、企業(yè)實施資金集中管理的作用和價值

隨著我國現(xiàn)代化交通基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)的基本完善，施工企業(yè)已逐步從早期的粗獷型規(guī)模擴張向集約型效益優(yōu)先轉(zhuǎn)變，安全可靠的資金來源，持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流動，高效通暢的使用效率成為陪伴企業(yè)成長的核心環(huán)節(jié)。

1.開發(fā)優(yōu)質(zhì)項目，承接高質(zhì)量工程

施工企業(yè)在發(fā)展的初期為了在市場中爭取立足之地，在追逐項目規(guī)模中成長，工程量的大小直接決定了企業(yè)的生存與發(fā)展，但忽視效益與管理，盲目追求產(chǎn)值雖然積累了一定資金，但管理跟不上，也堆積了各種問題和困擾。在企業(yè)愿意從自身戰(zhàn)略出發(fā)要求革新的時代，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇能給企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的項目，堅持條件苛刻、資金不到位的項目不承攬；堅持業(yè)界口碑不佳、前期墊付資金過大的項目不承攬；堅持預(yù)算成本不保本、系統(tǒng)風(fēng)險大的項目不承攬。在這種經(jīng)營戰(zhàn)略下優(yōu)質(zhì)的項目，無疑是陪伴企業(yè)成長的最佳選擇。

首先，優(yōu)質(zhì)項目自身流程規(guī)范，風(fēng)險合理，是最佳合作伙伴。優(yōu)質(zhì)項目的渠道順暢，資金流連貫而穩(wěn)定，結(jié)算期能嚴(yán)格按照施工合同進行，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)快，有利于施工企業(yè)及時回籠資金，并高效使用資金進行再生產(chǎn)，確保施工企業(yè)“有”資金。其次，優(yōu)質(zhì)項目對承接單位資質(zhì)要求較高。施工企業(yè)需要在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)加強管理，在提高工程質(zhì)量和施工效率的基礎(chǔ)上擴大規(guī)模，在擴大企業(yè)規(guī)模的戰(zhàn)略目標(biāo)下深化結(jié)構(gòu)體制改革，逐步實現(xiàn)資金和資源的系統(tǒng)管理，保證高質(zhì)高效完成施工項目，從而不斷提高企業(yè)實力和品牌效應(yīng)，建立業(yè)界口碑，實現(xiàn)施工企業(yè)“管”資金。最后，優(yōu)質(zhì)的項目和優(yōu)質(zhì)的施工企業(yè)通過合作可以建立長期戰(zhàn)略合作，從實體出發(fā)，在產(chǎn)業(yè)鏈需求上挖掘機會，促進施工企業(yè)主營業(yè)務(wù)健康發(fā)展，努力拓展?jié)M足業(yè)務(wù)需要的融資渠道，實現(xiàn)“以產(chǎn)促融，以融興產(chǎn)”。

2.以全面預(yù)算管理為依托，實施資金集中管理

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，企業(yè)經(jīng)營也是如此。如果企業(yè)對未來長期發(fā)展沒有規(guī)劃，缺少資金管理的能力，那就容易出現(xiàn)運營資金儲備不夠，企業(yè)的運營資金期限不配套的狀況。不斷調(diào)配雖然看似能緩解短期資金缺口，但協(xié)調(diào)本身就是一種低效率的浪費，只有從根本上完善制度，從流程上規(guī)范行為，才能保持企業(yè)、部門與員工的目標(biāo)一致。

首先，科學(xué)的資金管理需要以全面預(yù)算管理為依托。資金的全面預(yù)算管理以企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，決策者轉(zhuǎn)變思維，充分認識到資金管理的重要性，使全面預(yù)算思想深入人心，將企業(yè)施工經(jīng)營各環(huán)節(jié)的資金活動納入預(yù)算管理，全面覆蓋項目施工資金運轉(zhuǎn)的各個領(lǐng)域，建立科學(xué)的資金管理制度和高效的支付審批流程，提高企業(yè)資金管理的能力。在整個過程中，需要財務(wù)與業(yè)務(wù)高度配合，激勵各個部門全員參與分工合作，參與落實事前分析、事中監(jiān)控和事后考核的全過程。

其次，資金的集中管理不是簡單的資金集權(quán)，它以現(xiàn)金預(yù)測為核心，通過全面預(yù)算平衡融資與投資，投入與產(chǎn)出間的資金統(tǒng)一管理?；谌骖A(yù)算的資金統(tǒng)一管理，需要財務(wù)部門和項目管理部門一起做計劃，把資金策略落實到計劃上來，定期溝通、核查，按照計劃進行管理。按照施工合同約定流程及時收取預(yù)付工程款，熟悉計量工程款支付及變更流程，結(jié)合施工合同和預(yù)算支付需求，在合理時間內(nèi)取得施工款項，回籠墊付資金。通過資金的全面預(yù)算管理，統(tǒng)籌并合理分配資金，平衡因季節(jié)、利率、供需、稅率等波動引起的大宗原材料價格上漲的風(fēng)險，平衡待結(jié)算工程項目的結(jié)算分期。

3.建立企業(yè)結(jié)算中心，向先進的司庫管理靠攏

結(jié)算中心是企業(yè)資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)度的中心，是施工企業(yè)實現(xiàn)資金集中管理職能的核心。施工企業(yè)通過梳理業(yè)務(wù)，設(shè)計前瞻性的組織架構(gòu)和施工管理流程，結(jié)合自身需求轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)會計核算和支付職能，采用云端和通信技術(shù)搭建企業(yè)信息平臺，辦理各部門、各項目的資金往來及結(jié)算，采用金融服務(wù)模式，資金上行支付利息，資金下行收取利息的資金活動，最終實現(xiàn)財務(wù)管理從職能中心到利潤中心的蛻變，以管理創(chuàng)造價值。

傳統(tǒng)的結(jié)算部門一般以現(xiàn)金管理為主，僅作為企業(yè)經(jīng)營的輔助機構(gòu)，履行出納職責(zé)，其結(jié)構(gòu)單一，對前端業(yè)務(wù)信息掌握滯后，受理念和管理機制的束縛和制約，資金管控十分被動。結(jié)算中心的建立不是要否定原有的財務(wù)體系，而是在企業(yè)原有組織架構(gòu)和財務(wù)管理職能之間構(gòu)建一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)，能夠適應(yīng)外部競爭環(huán)境的高效率資金運轉(zhuǎn)和創(chuàng)造價值的渠道，從而不斷拓展施工企業(yè)的邊界。首先，根據(jù)施工企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要，設(shè)計先進、持續(xù)的整體應(yīng)用規(guī)劃框架，搭建滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要的信息平臺，完善應(yīng)用功能，增強施工項目的可擴展性。其次，構(gòu)建縱向垂直的財務(wù)組織體系，將有價證券、應(yīng)收賬款、企業(yè)擔(dān)保及票據(jù)、債券等金融資產(chǎn)納入集中管理平臺，形成對企業(yè)整體資金的頭寸、賬戶及各種金融資源的統(tǒng)一管理。同時，結(jié)算中心需要配套建立風(fēng)險監(jiān)控體系，兼具風(fēng)險管理和預(yù)警機制，將投資、匯利率風(fēng)險和影響融資及企業(yè)信用的銀企關(guān)系、信用評級等納入風(fēng)險頭寸管理，克服數(shù)據(jù)收集、計量口徑和系統(tǒng)支持的實操困難，增強數(shù)據(jù)預(yù)警的透明度，實現(xiàn)風(fēng)險頭寸的集中匯總和計量。最后，結(jié)算中心的建立需要根據(jù)企業(yè)實際和體量大小選擇合適的組織架構(gòu)，從企業(yè)自身業(yè)務(wù)活動及發(fā)展前景出發(fā)，衡量各種模式間利弊，充分考慮稅收因素和稅率變動對項目利潤的影響，最終形成一套獨有的資金集中管理模式。

三、結(jié)語

一切脫離實際的管理方法不過是紙上談兵。施工企業(yè)要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，應(yīng)當(dāng)善于學(xué)習(xí)先進的管理方法和資金運作流程，借助現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息云平臺，因項目制宜，不斷開拓融資渠道，在發(fā)展中修正，在修正中完善，最終建立施工企業(yè)項目流與現(xiàn)金流的生態(tài)系統(tǒng)，為企業(yè)的健康發(fā)展提供持續(xù)而穩(wěn)定的資金。