關(guān) 宇

（臺(tái)山核電合營(yíng)有限公司，廣東 江門(mén) 529228）

一、集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的必要性

集團(tuán)公司的資金集中管理可以分為狹義和廣義兩個(gè)層面。狹義的資金集中管理是指集團(tuán)總部借助內(nèi)外部的信息系統(tǒng)將下屬成員企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一歸集，實(shí)行收支兩條線管理、結(jié)算集中、理財(cái)集中；廣義的資金集中管理包括在資金歸集基礎(chǔ)上開(kāi)展的債務(wù)融資、風(fēng)險(xiǎn)防范以及其他必要的資金業(yè)務(wù)集中管控。集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的主要目的是提升集團(tuán)整體資金的使用效率，增強(qiáng)其安全性、經(jīng)濟(jì)性和靈活性。

1.發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)

集團(tuán)公司將成員企業(yè)的資金進(jìn)行歸集后，通過(guò)化零為整、期限錯(cuò)配功能形成資金的規(guī)模效應(yīng)；類(lèi)似支付寶等電商結(jié)算平臺(tái)每日收取買(mǎi)家的資金、定期與賣(mài)家結(jié)算而形成大規(guī)模的日均資金沉淀。這種規(guī)模效應(yīng)可以增強(qiáng)集團(tuán)公司在金融市場(chǎng)的談判地位，在存款端提高資金理財(cái)價(jià)格，在貸款端也可壓降銀行等金融機(jī)構(gòu)的貸款利率水平。

2.提高資金周轉(zhuǎn)效率

集團(tuán)成員企業(yè)之間的交易往往較為頻繁，成員企業(yè)的資金如果分散管理，則企業(yè)之間的結(jié)算需通過(guò)不同銀行的賬戶進(jìn)行匯劃，結(jié)算效率相對(duì)較低且形成在途資金占用。實(shí)施資金集中管理后，成員企業(yè)之間的交易結(jié)算可直接通過(guò)內(nèi)部賬戶劃轉(zhuǎn)完成，集團(tuán)公司可大幅提高結(jié)算效率、降低結(jié)算成本，減少在途資金占用。

3.有效配置資金資源

根據(jù)波士頓矩陣，集團(tuán)公司往往有的業(yè)務(wù)板塊銷(xiāo)售增長(zhǎng)率低但市場(chǎng)占有率高，屬于資金充裕但缺少投資機(jī)會(huì)的現(xiàn)金牛；有的業(yè)務(wù)板塊銷(xiāo)售增長(zhǎng)率高但市場(chǎng)占有率低，屬于市場(chǎng)前景廣闊但缺乏資金的問(wèn)號(hào)板塊。如果成員企業(yè)的資金分散管理，可能有的成員企業(yè)存款較多，而其他成員企業(yè)需要從外部大量融資，導(dǎo)致集團(tuán)出現(xiàn)存款貸款雙高、資金利用效率低下的局面。集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理后可以打破成員企業(yè)之間資金壁壘，歸集現(xiàn)金牛板塊的資金后投放到問(wèn)號(hào)板塊的業(yè)務(wù)當(dāng)中，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)資金有效配置，同時(shí)減少外部融資需求和整體利息支出。

4.有效防范整體資金風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司往往成員企業(yè)眾多、業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛，在政策或市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)局部可能出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張甚至資金鏈斷裂情況，容易波及集團(tuán)整體信用而引發(fā)危機(jī)。集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理后，其統(tǒng)籌運(yùn)用、統(tǒng)一調(diào)度資金應(yīng)對(duì)資金缺口的能力大幅增加，對(duì)成員企業(yè)的資金業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流的監(jiān)控能力大幅增加，可以有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)以保障穩(wěn)定發(fā)展。

二、集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理存在的問(wèn)題

1.管理機(jī)制不完善

管理機(jī)制不完善主要體現(xiàn)在集團(tuán)公司資金集中管理的制度不健全，資金集中管理無(wú)法有效實(shí)施。集團(tuán)公司資金集中管理涉及眾多的法人主體、政策法規(guī)和各項(xiàng)業(yè)務(wù)安排，需要建立健全完善的機(jī)制才能保障業(yè)務(wù)合法合規(guī)和有效實(shí)施。例如，資金歸集、下?lián)馨才湃绻鄙俳y(tǒng)一的資金結(jié)算制度，未能協(xié)商制定統(tǒng)一的利率與結(jié)算規(guī)則，資金集中管理就無(wú)法實(shí)施，且可能違反現(xiàn)行的金融與稅務(wù)法律法規(guī)。如果集團(tuán)內(nèi)債務(wù)融資管理的制度不完善，成員企業(yè)可以隨意從外部銀行、資本市場(chǎng)獲取融資，那么集團(tuán)內(nèi)資金的合理配置將成為空談。如果資金業(yè)務(wù)審批授權(quán)制度不完善，資金信息監(jiān)控的要求不明確、不完整，集團(tuán)公司的資金風(fēng)險(xiǎn)防控也無(wú)從著手。如果缺乏健全的考核機(jī)制，那么成員企業(yè)往往對(duì)實(shí)際工作的重視程度不高、積極性不強(qiáng)，這也不利于資金集中管理工作的開(kāi)展。

2.集中管理效率低

集團(tuán)資金集中管理的主要目的是提高資金的使用效率，效率決定了集中管理的成敗。然而，如果集團(tuán)公司的資金集中管理還主要依靠傳統(tǒng)人工記賬、人工審核控制與統(tǒng)計(jì)分析，缺少完備的集中管理信息系統(tǒng)進(jìn)行資金流、業(yè)務(wù)流和信息流的高效處理，那么資金周轉(zhuǎn)速度將大打折扣，這一方面將影響集團(tuán)資金統(tǒng)籌運(yùn)作的效果，另一方面將導(dǎo)致成員企業(yè)的抵觸情緒和消極行為。而且，集團(tuán)公司的成員企業(yè)分布廣、業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化，資金數(shù)據(jù)來(lái)源復(fù)雜、層級(jí)多，如果缺少信息技術(shù)支撐，分散的資金數(shù)據(jù)資將無(wú)法被集團(tuán)公司總部及時(shí)掌握，從而影響資金的合理籌措、調(diào)度與資金風(fēng)險(xiǎn)的合理應(yīng)對(duì)。

3.集中管理的效果不佳

集團(tuán)公司資金集中管理效果不佳的表現(xiàn)，首先是在縱向上未能覆蓋足夠多的成員企業(yè)，如部分控股或?qū)嶋H控制的成員企業(yè)無(wú)法納入集中范圍。這類(lèi)問(wèn)題的內(nèi)部原因往往是成員企業(yè)存在較為嚴(yán)重的地方主義和本位主義；外部原因較多，例如銀保監(jiān)會(huì)的監(jiān)管要求令成員企業(yè)的貸款資金難以歸集，成員企業(yè)的合作銀行要求留存一定額度的存款，上市成員企業(yè)為滿足獨(dú)立性要求而難以納入集團(tuán)公司的資金集中范圍等。其次是在橫向上未能充分涵蓋資金業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，一些集團(tuán)公司僅實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)資金的歸集和收支兩條線的管理，未能將成員企業(yè)的債務(wù)融資、外匯交易、資金風(fēng)險(xiǎn)防范工作統(tǒng)籌起來(lái)，未能充分挖掘和發(fā)揮資金集中管理的價(jià)值。主要原因可能是集團(tuán)總部重視程度不夠、管理模式落后或者投入的資源不充分等。

4.內(nèi)部存在管理摩擦

集團(tuán)公司資金集中管理的內(nèi)部主體一般包括集團(tuán)總部、財(cái)務(wù)公司、各成員公司，相互之間往往存在不同的利益目標(biāo)。集團(tuán)總部關(guān)注的是集團(tuán)整體資金效率最高和資金效益的最大化，財(cái)務(wù)公司主要關(guān)注公司經(jīng)營(yíng)效益和集團(tuán)考核目標(biāo)的完成情況。各成員公司是自負(fù)盈虧、獨(dú)立的利潤(rùn)主體，需要完成集團(tuán)公司安排的相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而且還需要考慮與當(dāng)?shù)劂y行的長(zhǎng)期合作，因此希望有更大的資金管理自主權(quán)。不同主體由于追求不同的資金管理目標(biāo)就會(huì)產(chǎn)生管理摩擦，容易導(dǎo)致工作效率低、管理成本高。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管理的措施

1.建立完善的資金集中管理機(jī)制

首先，集團(tuán)公司要合理確定內(nèi)部資金集中管理的平臺(tái)。常見(jiàn)的集團(tuán)公司資金集中管理平臺(tái)包括集團(tuán)資金結(jié)算中心和集團(tuán)財(cái)務(wù)公司兩種模式。一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模較大、管理較成熟的集團(tuán)公司會(huì)申請(qǐng)成立具有綜合性金融服務(wù)功能的財(cái)務(wù)公司，并依托財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金集中管理，這樣可以全方位地發(fā)揮資金集中的作用。而規(guī)模較小、管理不成熟的集團(tuán)公司可先通過(guò)集團(tuán)資金結(jié)算中心進(jìn)行資金集中管理，積累管理經(jīng)驗(yàn)，然后逐步擴(kuò)大集中管理的范圍和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其次，要建立健全資金集中管理的制度。從實(shí)踐來(lái)看，集團(tuán)公司應(yīng)以涵蓋賬戶設(shè)置、資金歸集方式、計(jì)息機(jī)制、計(jì)劃控制、支付機(jī)制的資金結(jié)算制度為基礎(chǔ)，配套建立債務(wù)融資制度、外匯管理制度、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范制度等，同時(shí)還要與集團(tuán)預(yù)算、會(huì)計(jì)制度等做好銜接。再次，要建立完善的資金監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，明確監(jiān)控范圍、監(jiān)控指標(biāo)、閾值和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施等。最后，要建立統(tǒng)一的對(duì)外溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。集團(tuán)公司的資金業(yè)務(wù)一般涉及各家合作銀行總行與大量地方分支機(jī)構(gòu)，容易產(chǎn)生信息不對(duì)稱(chēng)而影響業(yè)務(wù)合作。在實(shí)踐中，集團(tuán)公司一般負(fù)責(zé)銀行總行層面的戰(zhàn)略合作、總體授信與重大業(yè)務(wù)談判；成員企業(yè)一般對(duì)接地方分支機(jī)構(gòu)落實(shí)具體的業(yè)務(wù)操作安排，財(cái)務(wù)公司則要協(xié)助集團(tuán)公司協(xié)調(diào)總行，也要協(xié)助成員公司協(xié)調(diào)地方分支機(jī)構(gòu)。

此外，集團(tuán)公司還應(yīng)注意完善資金集中管理的考核機(jī)制，促使成員企業(yè)嚴(yán)格落實(shí)資金集中管理要求。常見(jiàn)指標(biāo)如成員企業(yè)的資金集中度（成員企業(yè)已歸集資金/成員企業(yè)全部資金*100%）、成員企業(yè)支付計(jì)劃偏差率（成員企業(yè)實(shí)際支付金額-計(jì)劃支付金額/成員計(jì)劃支付金額）等。在實(shí)際操作中還可以對(duì)不同的期間的指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)綜合考評(píng)，以便對(duì)資金集中管理措施落實(shí)的全過(guò)程進(jìn)行跟蹤、反饋、分析、評(píng)價(jià)，可以不斷優(yōu)化完善資金集中管理體系，提升資金集中管理效益。

2.利用信息系統(tǒng)提升資金集中管理效率

集團(tuán)公司資金集中管理應(yīng)貫徹價(jià)值鏈的理念，將無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值的簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)盡量通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)完成，例如資金的歸集、結(jié)算單據(jù)的傳輸、內(nèi)部往來(lái)對(duì)賬等。一方面，完善的信息系統(tǒng)可以極大提高集團(tuán)公司資金管理的效率，減少人工錯(cuò)誤并可以讓資金管理人員將更多精力投入理財(cái)、融資、業(yè)務(wù)優(yōu)化、外匯交易等價(jià)值創(chuàng)造工作中。另一方面，完善的信息系統(tǒng)可以幫助集團(tuán)公司實(shí)時(shí)掌握和分析整體存款結(jié)構(gòu)、債務(wù)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流情況、資金成本狀況、資金風(fēng)險(xiǎn)等，幫助集團(tuán)公司進(jìn)行合理的資金調(diào)度、債務(wù)重組以及風(fēng)險(xiǎn)防范等。

完整的資金集中管理信息系統(tǒng)應(yīng)至少包括資金計(jì)劃模塊、資金結(jié)算模塊（包括資金上收下?lián)堋⒔Y(jié)算、收支計(jì)劃與支付額度控制等）、信貸管理模塊（內(nèi)部貸款的提款、結(jié)息、還本等）、外匯交易模塊（外匯交易申請(qǐng)、審批、操作等）、信息監(jiān)控和分析模塊（內(nèi)外部存款、貸款、理財(cái)、現(xiàn)金流等信息）。管理較為成熟的集團(tuán)公司還可以建立資金預(yù)警信息系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)公司的現(xiàn)金流指標(biāo)、債務(wù)指標(biāo)、外匯頭寸等進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，出現(xiàn)異常時(shí)資金預(yù)警信息系統(tǒng)可發(fā)出信息傳輸至管理客戶端，以便集團(tuán)公司和成員企業(yè)及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。資金集中管理信息系統(tǒng)的建設(shè)實(shí)際也是對(duì)集團(tuán)公司各項(xiàng)資金業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和梳理，有利于改進(jìn)資金管控模式，提升資金管理水平。一般而言，規(guī)模較小、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的公司可以通過(guò)合作銀行并依托其技術(shù)、系統(tǒng)和人員進(jìn)行；而規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多元化和復(fù)雜的集團(tuán)公司應(yīng)投入成本和人力開(kāi)發(fā)，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)架構(gòu)和業(yè)務(wù)需求采取個(gè)性化的系統(tǒng)實(shí)施方案，更好滿足自身的管理需求。

提高資金集中管理效率的另一個(gè)方面是標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理后，還應(yīng)注意加大內(nèi)外部結(jié)算、融資、外匯交易等業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)力度，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上推動(dòng)更大程度的信息化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部、平臺(tái)公司與成員企業(yè)之間、各成員企業(yè)之間、成員企業(yè)和外部銀行之間的資金結(jié)算、貸款締約、貸款提款與還本付息等業(yè)務(wù)的便捷和高效。

3.加大集團(tuán)公司資金集中管理力度

為最大限度地集約化運(yùn)用集團(tuán)公司的資金資源，集團(tuán)公司的資金集中管理應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)縱向到底、橫向到邊的“司庫(kù)模式”。所謂縱向到底是指資金集中管理的范圍從集團(tuán)總部到二級(jí)、三級(jí)乃至最低層級(jí)的全資及控股成員企業(yè)；橫向到邊是指集中管理的業(yè)務(wù)既包括賬戶及資金余額，也包括債券發(fā)行、銀行貸款、外匯交易以及銀企戰(zhàn)略合作、國(guó)際交流等各項(xiàng)資金相關(guān)業(yè)務(wù)。需要注意的是，集團(tuán)內(nèi)上市公司的賬戶資金歸集與資金業(yè)務(wù)的集中管理需要滿足證券監(jiān)管部門(mén)的獨(dú)立性、關(guān)聯(lián)交易要求并提前獲得相關(guān)審批。

首先，要加大集團(tuán)公司資金集中管理力度，關(guān)鍵是集團(tuán)公司管理層要從戰(zhàn)略層面高度重視、強(qiáng)力推動(dòng)，通過(guò)向財(cái)務(wù)部門(mén)和成員企業(yè)授權(quán)、賦責(zé)、考核的方式層層下達(dá)管理要求；這往往涉及打破公司組織壁壘和強(qiáng)化管控力度，以及轉(zhuǎn)變管理理念和文化等深層面的問(wèn)題。其次，有效創(chuàng)造資金集中管理的效益也是加大集中管理力度的關(guān)鍵。如果資金集中管理能給集團(tuán)總部、平臺(tái)公司、成員企業(yè)均創(chuàng)造了效益，自然而然就會(huì)得到各層面的積極落實(shí)和大力支持。這需要從四個(gè)方面著手：第一，金融的本質(zhì)是服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，集團(tuán)公司的資金集中管理要堅(jiān)持服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略和主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，要努力將貨幣資金、授信以及金融服務(wù)等資源配置到這些方面，并以此撬動(dòng)更多外部金融資源的投入；第二，集團(tuán)公司要利用資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)在金融市場(chǎng)開(kāi)展規(guī)范、有序的競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大資金理財(cái)收益；第三，集團(tuán)公司要通過(guò)資金集中管理平臺(tái)開(kāi)展統(tǒng)一的債務(wù)融資競(jìng)爭(zhēng)性談判，以打包、批量的方式爭(zhēng)取更優(yōu)惠的貸款利率；第四，集團(tuán)公司要充分發(fā)揮總部的高評(píng)級(jí)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)資本市場(chǎng)發(fā)債、上市或者引戰(zhàn)等直接融資方式籌集資金，然后結(jié)合集團(tuán)公司統(tǒng)籌等方式將資金投入成員企業(yè)，以此增加多元化融資渠道、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低集團(tuán)公司和成員企業(yè)的融資成本。

4.以合理的權(quán)責(zé)分配與考核安排等方法減少內(nèi)部管理摩擦

資金集中管理過(guò)程中的內(nèi)部管理摩擦主要是由于集團(tuán)公司內(nèi)部不同主體之間目標(biāo)不一致、利益不一致形成的。所以，要減少內(nèi)部管理摩擦，應(yīng)從權(quán)責(zé)設(shè)置、考核安排、利益分配等方面著手。在權(quán)責(zé)設(shè)置方面要注意權(quán)責(zé)對(duì)等，集團(tuán)公司總部、平臺(tái)公司、成員企業(yè)在賬戶安排、資金存放、籌融資、資金交易等業(yè)務(wù)上分別享有多少管理權(quán)力，那么其應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)程度的資金安全性、經(jīng)濟(jì)性、靈活性的保障責(zé)任。在考核安排上，集團(tuán)公司可以對(duì)資金集中管理平臺(tái)、成員企業(yè)設(shè)立集團(tuán)資金效益貢獻(xiàn)度的共同考核指標(biāo)，對(duì)不同主體的考核除了經(jīng)營(yíng)效益外，還應(yīng)考慮對(duì)集團(tuán)管理效益的貢獻(xiàn)，以此引導(dǎo)管理行為的一致性。在利益分配方面，集團(tuán)公司應(yīng)主要從價(jià)值創(chuàng)造的角度來(lái)看待資金集中管理，對(duì)整體利益和局部利益、當(dāng)前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、業(yè)務(wù)政策和財(cái)務(wù)政策進(jìn)行統(tǒng)籌考慮和協(xié)調(diào)，還可以允許集團(tuán)公司主要成員企業(yè)以合理的方式分享集團(tuán)公司資金集中管理的效益，如安排其入股集團(tuán)財(cái)務(wù)公司。

四、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)公司在資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金資源的有效配置、提高資金使用效率和收益、降低財(cái)務(wù)成本和有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行資金集中管理是必然的選擇。為此，集團(tuán)公司需要注意建立健全資金集中管理機(jī)制，利用信息系統(tǒng)提升集中管理效率，采取有效措施加大集中力度、創(chuàng)造集中效益，并通過(guò)合理的權(quán)責(zé)設(shè)置、考核安排和利益分配來(lái)減少內(nèi)部管理摩擦。集團(tuán)公司的資金集中管理還應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)金融監(jiān)管環(huán)境的變化、區(qū)塊鏈等金融科技的發(fā)展情況不斷更新完善，持續(xù)為集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供動(dòng)力。