鄧坤彬

（淄博礦業(yè)集團有限責任公司，山東 淄博 255120）

在新經(jīng)濟時代背景下，財務管理轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為時代發(fā)展的必然趨勢，要想實現(xiàn)財務會計的有效轉(zhuǎn)型，就必須將分散零碎的財務管理工作集中匯總，通過合理規(guī)劃財務信息處理流程，建立財務共享服務中心，實現(xiàn)財務會計從基礎核算等低附加值作業(yè)轉(zhuǎn)向財務預算以及資金統(tǒng)籌等高附加值作業(yè)轉(zhuǎn)變。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，財務共享模式具有廣闊的市場應用效力，財務共享模式被越來越多企業(yè)所采納，其深刻地影響著財務會計的方方面面，并在一定程度上突破了財務會計與管理會計的學科界限。同時，財務共享模式具有極強的包容性，可減少財務管理制度與不同種類管理制度的沖突。

一、財務共享與傳統(tǒng)財務管理模式的對比分析

傳統(tǒng)的財務管理制度具有管理過于分散的弊端。第一，傳統(tǒng)的財務管理模式比較分散，各個部門各自為政，由于財務管理節(jié)點之間缺乏聯(lián)系，財務管理成本高。分散的管理模式影響職員工作參與度，不利于工作的合理分配，容易造成部門忙與閑的兩極分化。同時，由于崗位職責劃分不明，因此往往缺乏不同財務管理崗位的專業(yè)用人標準。第二，財務與業(yè)務分離，財務管理沒能深入業(yè)務之中。在分散的財務管理模式下，財務部門工作繁多，需要同時處理記賬以及編制財務報表等工作和隨時學習最新財會政策，財務人員過多的精力被吸附于一些低附加值的工作上，導致財務管理方面的作為有所欠缺，影響到企業(yè)財務戰(zhàn)略布局。第三，總部對公司員工管控難度大，分散式財務會計模式直接導致財務人員與業(yè)務人員職能混同，影響財務管理人員職能的發(fā)揮。

有的集團單位為改變分散式財務管理的不足，改進為財務集中管理。財務集中管理就是將分散零碎的財務管理工作進行匯總，并集中反饋給集團總部，實現(xiàn)總部對下屬部門以及各個員工的有效管理控。但是，由總部統(tǒng)一處理雖然高效，但是過多的低附加值工作轉(zhuǎn)移給總部，勢必會對總部職能運行造成壓力，導致總部的整體調(diào)度職能下降。

鑒于此，擺脫傳統(tǒng)管理體制的制約，建立財務共享中心十分必要。一些流程化的量大、零散的財務處理工作，可以通過建設共享中心實行集約化規(guī)模化處理，有效減少人力以及資金投入，使企業(yè)職能部門能將更多的精力投入服務提升中。財務共享管理相較于傳統(tǒng)的財務管理模式，可以有效提高運行效率與運營質(zhì)量。

二、財務共享中心的定位分析

財務共享模式首先就要解決定位問題，需要明確財務共享中心是側重于管理還是服務方面。要想解決這個問題，不能單純地依靠國外的 FSSC（Finance Shared Service Center）概念以及國內(nèi)學者的已有經(jīng)驗，并就此直接得出服務中心優(yōu)于管理中心的結論。

財務共享模式在集團財務管理工作實踐運用的過程中，需要處理好財務共享中心與各分公司的管理關系，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，財務數(shù)據(jù)信息的管理。財務共享中心的工作原理，就是將企業(yè)的零散的財務信息轉(zhuǎn)變成系統(tǒng)化以及標準化的模式，再集中匯總到財務共享中心。雖然財務共享中心工作效率高，可以實現(xiàn)對財務會計信息有效管控，有利于企業(yè)合理戰(zhàn)略布局，但是也在一定程度上降低了原有財務會計模式的靈活性以及便捷性，財務信息的收集與使用都必須經(jīng)過財務共享中心的過濾，這樣很可能會導致集團新信息滯后，獲取信息與市場最新信息存在時間差，甚至會導致信息管理盲區(qū)。其次，財務管理制度標準化。當前企業(yè)處于法律法規(guī)、財稅政策不斷更新變化的新時代，這要求集團順應時代不斷創(chuàng)新，但是并不是所有的分子公司制度都可以標準劃一，財務共享中心要有明確且針對性的管理權限。最后，權利與責任匹配。由于市場需求的多樣性以及消費者要求不斷提高，這些都督促著企業(yè)不斷更新財務管理制度。如果各個企業(yè)要實現(xiàn)有效地追責，就必須明確財務共享服務中心與各分子公司權利與職責，建立實質(zhì)性的規(guī)范管理制度，在發(fā)生突發(fā)問題時，避免出現(xiàn)損害集團整體利益的問題[1]。

由此可見，財務共享模式不能盲目地定位服務中心，還應該考慮財務管理耗用時間以及成本，適當劃分給財務共享中心部分管理職權，或者利用財務共享中心實現(xiàn)管理職能的快速響應，才能更好地發(fā)揮服務功能和管理功能，有效地避免財務共享中心職能僵化。

三、財務共享模式下集團財務管理轉(zhuǎn)型的策略

1.創(chuàng)新集團總部財務管理制度

在實施財務共享后，對集團總部的財務管理制度會產(chǎn)生以下幾個方面的變化：第一，各方面的集權能力進一步加強，共性業(yè)務標準化建設會不斷推進，而同時為發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，建立靈活的以客戶及市場需求為導向的財務制度很有必要[2]，集團總部的財務管理制度要加強制度創(chuàng)新以應對新的變化；第二，財務共享將會計基礎核算等低附加值的作業(yè)勞動集中起來，財務管理將更注重計劃、預算和預測，投融資等活動，致力于為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，集團總部如何挖掘財務共享的富礦，如何讓財務共享更好地服務于管理，如何有效地將財務共享與集團總部財務管理職能融合[3]，這將對財務管理制度提出新的挑戰(zhàn)；第三，財務共享將進一步提升集團的智能化水平，將加深“業(yè)財融合”，如何使管理制度能不斷適應“業(yè)財”融合的實際水平，并能對未來的“業(yè)財融合”給予前瞻性指導，這也對集團的財務管理制度提出新的挑戰(zhàn)。

2.重構集團財務管理組織工作機制

企業(yè)在實行財務共享模式的過程中，要完善集團財務管理組織的配套制度，思考在財務信息共享的背景下，如何實行財務管理制度，以及由誰來帶頭的問題等。本文認為應該從以下兩個方面著手：一是改組集團內(nèi)部財務組織；二是細化以及創(chuàng)新集團財務人員管理工作。首先，保持集團財務總監(jiān)職權不變，對財務管理負總責任，集中變化集團總部財務部門負責人以及重新編排內(nèi)部結構。例如，針對財務部職權過于扁平化管理的公司，可以將其分散成資金部、稅務部以及會計部、資產(chǎn)管理部等細化部門；針對集團財務部職權過于分散的垂直管理公司，在保持集團總部其他部門職能不變的情況下，應將財務部門的會計職能劃分給財務共享中心管轄；針對子公司獨立于母公司的企業(yè)，在實施財務共享模式的過程中，要注意子公司有關生產(chǎn)經(jīng)營相關的職能設置，注重“業(yè)財”融合，注意保留這部分職能，同時要立足實際發(fā)展狀況以及公司原有的管理制度，并考慮財務共享中心的影響，從有利于集團總部對子公司的管理出發(fā)，有計劃、分階段地合理劃分以及設置子公司的財務管理部門以及相應制度。其次，財務共享模式也會對財務人員管理產(chǎn)生影響。不僅要注重財務人員的專業(yè)素質(zhì)以及技能的提升，還要注意財務管理人員在集團內(nèi)部的合理配置以及調(diào)配，有效地發(fā)揮財務人員的才能，同時要注意打破財務管理人員與會計共享中心人員之間的壁壘，要加強財務管理人員與財務共享中心人員的人員流動與信息交流?？傊?，要優(yōu)化各部門人才流動機制，實現(xiàn)財務管理人員與共享中心核算人員及業(yè)務人員之間的適度融合，通過組織創(chuàng)新逐步提升財務人員的專業(yè)素質(zhì)、技能，以致達到職業(yè)素養(yǎng)的全面提高。

3.進一步拓寬集團財務管理職能

財務共享模式以信息共享為基礎，實現(xiàn)財務共享與企業(yè)管理之間的有機融合。財務共享中心將企業(yè)分散在各個區(qū)域運營單元中易于標準化和規(guī)范化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，實現(xiàn)了集中處理，降低成本，提高效率。通過財務共享流程再造，使得企業(yè)的標準化、智能化、全流程化等給財務管理提供了抓手，讓財務管理向廣度與深度擴展有了更好的基礎，對企業(yè)的財務管理轉(zhuǎn)型發(fā)展具有十分重要的作用。集團財務管理要重點抓好兩方面的轉(zhuǎn)型：

（1）當好領導參謀，做好戰(zhàn)略引領工作

集團財務管理需要觀大勢、謀全局，以更高站位、更寬視野謀劃推進財務工作，當好領導的參謀，使企業(yè)的財務管理更順應時勢，切合企業(yè)的實際，從財務管理數(shù)據(jù)的單純收集者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇枨髣?chuàng)造者、財務管理的組織者及管理創(chuàng)新制度的貢獻者。通過把脈集團的主要矛盾，對集團的財務管理進行頂層設計和長遠規(guī)劃，從戰(zhàn)略的高度參與引領集團發(fā)展的方向，優(yōu)化資本配置，提高資產(chǎn)質(zhì)量，從而實現(xiàn)集團價值最大化。

（2）做好戰(zhàn)略支撐，為集團戰(zhàn)略落地提供有力保障

集團財務管理人員要以價值管理為導向，通過全面預算管理對企業(yè)經(jīng)營期間的經(jīng)濟活動進行預測、籌劃，科學、合理地配置企業(yè)的各項資源，不斷改進經(jīng)營管理活動，推動落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；通過選擇財務公司等各種適合企業(yè)集團多模式的資金集中管理，運用資金計劃加強資金的配期管理，加強資金的運行使用效率并有效降低資金成本；通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營性成本控制，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)劃性成本管控，加強流程設計優(yōu)化，達到質(zhì)優(yōu)價廉，降本提效，增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力；通過加強資產(chǎn)全生命周期管理，以價值導向優(yōu)化資產(chǎn)購置、使用、保養(yǎng)、處置、報廢等，減少存量資產(chǎn)資金占用，加強存量資產(chǎn)的創(chuàng)效能力，實現(xiàn)資產(chǎn)對企業(yè)運營的高質(zhì)量配置；通過加強全業(yè)務流程的稅務籌劃，降低稅務成本，控制稅收風險。

四、財務共享模式下加快集團財務管理人員轉(zhuǎn)型的建議

1.加強財務管理人員的培養(yǎng)工作，實現(xiàn)人力資源合理配置

企業(yè)的發(fā)展離不開人才，企業(yè)的財務管理也離不開財務管理人才。目前，有的集團下屬分、子公司存在財務管理弱化的現(xiàn)象，主要是部分企業(yè)固化了財務核算工作職能，將工作重點還局限于會計核算以及會計記賬等基礎性工作方面，忽視了會計預算、績效分析以及財務報表分析等工作。有些同志，特別是非財務專業(yè)的同志，不懂也不重視財務管理工作。建議抽調(diào)一批高素質(zhì)的財務管理人才，通過結合集團實際再培訓后，組建集團層面的內(nèi)訓師隊伍，給全體職工特別是領導干部講好財務管理課，讓財務管理的理念深入人心，逐步實現(xiàn)財務管理人才在人力資源架構中的合理配置。

2.用共享理念鍛造財務管理人才

財務共享模式可以有效地減少財務管理的人力資源投入量，特別是針對一些大量煩瑣的財務管理工作，將更多的人力以及精力運用到那些高附加值的財務管理工作中[4]。財務共享是一種模式，也是一種理念。要在集團公司層面通過智能手段不斷打破壁壘，從全局的視角建立各個層面的數(shù)據(jù)共享平臺，全體員工既是財務管理數(shù)據(jù)的提供者，也是財務管理數(shù)據(jù)的運用者，有力推動財務管理實踐的發(fā)展。

3.提升財務人員專業(yè)技能，明確職業(yè)生涯規(guī)劃

在財務共享模式后，集團總部特別是分子公司會沉淀出大量的財務人員，同時財務管理的要求也會越來越高。財務共享中心的建立會使中層管理機構的職能分化，部分工作會向集團上級管理機構轉(zhuǎn)移，一定程度上會加大集團高層財務管理人員責任，也加大了其風險，這就需要集團高層管理人員具備財務風險預測以及管控方面的知識和技能，同時還要具備豐富的財務管理實踐經(jīng)驗[5]。財務共享中心的主要工作是財務核算工作，這部分的工作對人員的學習能力要求高，需要財務會計人員不斷更新自身的專業(yè)知識以及技能，特別是實際操作經(jīng)驗。對此，集團及財務人員自己需有明確可行的職業(yè)規(guī)劃，并有針對性的培訓，使各層次人才能百花齊放，不斷推進集團的財務管理工作。

五、結語

綜上所述，信息時代的到來正改變著生產(chǎn)生活的方方面面，各個企業(yè)都必須加強創(chuàng)新工作，固守傳統(tǒng)的模式只會被時代所淘汰。新的時代機遇與挑戰(zhàn)并存，各企業(yè)要在復雜的市場競爭中把握好突破口，努力抓住機遇，勇敢迎接挑戰(zhàn)，不斷增強企業(yè)的市場競爭力與生存能力。在財務管理模式的探索與創(chuàng)新上，智能化、數(shù)字化財務共享模式的應用將是財務管理工作轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向，需要企業(yè)不斷地實踐與總結，形成具有中國特色的企業(yè)財務管理制度，從而更好地服務于企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。