徐志偉 張慧

摘要：多元化發(fā)展理念的提出促使越來越多企業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由原來的單一發(fā)展開啟了多元化戰(zhàn)略的布局。但對多元化的盲目追捧可能會導(dǎo)致企業(yè)由于自身能力不足而無法促使多元化布局發(fā)揮良好的協(xié)同效應(yīng)，反而因為盲目拓展不相關(guān)業(yè)務(wù)而拖累了主營業(yè)務(wù)，造成主營業(yè)務(wù)失去核心競爭力及營運資金緊張，進而發(fā)生資金鏈斷裂風(fēng)險。以蘇寧多元化經(jīng)營失敗的案例為研究對象，通過從宏觀和微觀層面分析蘇寧多元化經(jīng)營期間的經(jīng)營效果，從多個運營指標分析蘇寧的多元化戰(zhàn)略失敗的表現(xiàn)，并針對失敗的原因提出相應(yīng)防范措施建議，為以后進行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)提供借鑒。

關(guān)鍵詞：蘇寧;經(jīng)營失敗;多元化戰(zhàn)略

0 引言

改革開放以來，隨著宏觀經(jīng)濟的改變，我國已走上高質(zhì)量發(fā)展的道路。為應(yīng)對這種宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改變，2014年亞太經(jīng)濟合作組織會議提出了經(jīng)濟新常態(tài)的理念，認為我國目前現(xiàn)階段應(yīng)結(jié)合自身情況，開辟新的道路，向多元化方向發(fā)展前進。在多元化發(fā)展背景下，傳統(tǒng)專業(yè)化的經(jīng)營受到?jīng)_擊，無法為企業(yè)提供持續(xù)的動力，因此很多企業(yè)為了不被市場淘汰，選擇進行多元化經(jīng)營。

雖然多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以利用企業(yè)的剩余資源提高企業(yè)經(jīng)濟效益，但當企業(yè)在只追求利潤的情況下過度擴張、盲目多元化，就會遭遇各種風(fēng)險，如資金鏈斷裂、破產(chǎn)，甚至還會導(dǎo)致企業(yè)易主退市的經(jīng)營失敗局面，如樂視網(wǎng)、暴風(fēng)影音，以及近期的恒大破產(chǎn)事件等。

本文希望通過研究主營業(yè)務(wù)為新零售的企業(yè)在進行多元化經(jīng)營發(fā)展時的失敗案例，尋找可能導(dǎo)致新零售企業(yè)多元化發(fā)展失敗的原因，為類似企業(yè)進行多元化發(fā)展提供借鑒。

1 多元化經(jīng)營相關(guān)理論概述

1.1 多元化的定義

多元化戰(zhàn)略的最先提出者是安索夫，他認為，多元化戰(zhàn)略是用新產(chǎn)品去開發(fā)市場，以實現(xiàn)企業(yè)擴張的一種戰(zhàn)略[1]。之后，彭羅斯[2]將多元化戰(zhàn)略進一步解釋為企業(yè)在原有產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的基礎(chǔ)之上進行擴展，加工新產(chǎn)品，從而給企業(yè)帶來產(chǎn)品種類數(shù)量的提升和生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的擴充。再之后，魯梅爾特[3-4]在1974年提出多元化經(jīng)營的實質(zhì)是企業(yè)向新經(jīng)營領(lǐng)域的一種延伸，讓企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)運營能力進一步得到加強，并于1982年對其進一步補充，認為多元化經(jīng)營的具體表現(xiàn)為：當企業(yè)增添一條新的生產(chǎn)線或擴建一條與現(xiàn)有產(chǎn)品銷售無關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈，即在技術(shù)上具有零價格交叉彈性的生產(chǎn)時，就具有了多元化經(jīng)營的特征。綜上所述，多元化的定義可以總結(jié)為：當企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營一種與現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)或現(xiàn)有領(lǐng)域具有明顯差別的經(jīng)營業(yè)務(wù)時，企業(yè)即進行了多元化經(jīng)營發(fā)展。

1.2 多元化的分類

安索夫認為，多元化可分為4種，即水平多元化、垂直一體化、同心多元化和混合多元化。水平多元化是在指在原有的市場針對同一類人群發(fā)掘新的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足他們新的需求;垂直一體化可細分為前向一體化和后向一體化，通過采取兼并或收購的手段，向上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，拓寬企業(yè)的規(guī)模;同心多元化是指在原有服務(wù)或產(chǎn)品基礎(chǔ)之上，利用原有技術(shù)和市場優(yōu)勢向外拓寬經(jīng)營渠道;混合多元化是指經(jīng)營一種與最初的產(chǎn)業(yè)完全不同的產(chǎn)品或服務(wù)，從而達到充分利用資源和降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的效果。

在安索夫的分類基礎(chǔ)之上，從另一個角度可以將多元化分為2種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，即按照與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度進行區(qū)分。

1.3 多元化經(jīng)營失敗的成因

對于多元化經(jīng)營失敗的成因，王良華[5]認為，我國上市公司開展多元化發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致經(jīng)營失敗是由于企業(yè)管理者風(fēng)險管理意識薄弱，風(fēng)險管理失敗導(dǎo)致上市公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施沒有發(fā)揮成效;李明玉[6]研究得出，當上市公司沒有在合適的時間實施多元化戰(zhàn)略，而且還忽視了核心競爭力的發(fā)展，那么上市公司會隨著多元化戰(zhàn)略的擴張而經(jīng)營失敗;吳曉如[7]通過富貴鳥多元化經(jīng)營失敗的例子，研究得出企業(yè)如果不重視主營業(yè)務(wù)的發(fā)展而盲目開展不相關(guān)業(yè)務(wù)，那么企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險將會增加。綜上所述，多元化經(jīng)營失敗的主要原因是戰(zhàn)略失誤、盲目多元化和忽視主營業(yè)務(wù)。

2 蘇寧多元化經(jīng)營案例分析

2.1 公司簡介

蘇寧最初是一家空調(diào)專營店，成立于20世紀90年代初，之后在2004年以“蘇寧電器”為名在深圳證券交易所上市（股票代碼002024），經(jīng)歷兩次更名后，現(xiàn)在稱蘇寧易購。蘇寧旗下包括蘇寧易購、蘇寧置業(yè)、蘇寧金融、蘇寧體育等多個業(yè)務(wù)板塊。其垂直生態(tài)系統(tǒng)包括家電、家居用品、娛樂休閑、商品百貨和互聯(lián)網(wǎng)金融，涉及生活的方方面面。蘇寧易購的線下店面已覆蓋全國，擁有蘇寧廣場、蘇寧百貨和家樂福社區(qū)中心等線下門店，門店總量達13 000多家。

2.2 蘇寧多元化發(fā)展史

自蘇寧易購上市后，蘇寧就開啟了多元化發(fā)展的擴張戰(zhàn)略。先后收購鐳射電器、母嬰平臺“紅孩子”、PPTV、國際米蘭、天天快遞、江蘇足球、萬達百貨、家樂福，以及對恒大的200億元投資的“億戰(zhàn)投”。蘇寧多元化發(fā)展歷程見表1。

雖然蘇寧的戰(zhàn)略版圖雛形已形成，相關(guān)多元化戰(zhàn)略逐步實施，即圍繞蘇寧易購的零售業(yè)務(wù)先后拓展了物流業(yè)務(wù)和金融服務(wù)，提升自身物流配送服務(wù)和消費金融服務(wù)水平，以形成協(xié)同效應(yīng);同時，進入房地產(chǎn)業(yè)務(wù)以拓展線下店面。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略布局方面，進入智能手機賽道、體育產(chǎn)業(yè)、影視及直播行業(yè)等，以期帶來多種方式的盈利。但一系列布局之后，這些措施并未給蘇寧帶來協(xié)同效應(yīng)，反而出現(xiàn)主打業(yè)務(wù)中的零售業(yè)務(wù)不斷虧損的局面，背后隱藏的風(fēng)險也慢慢暴露。這導(dǎo)致如今的蘇寧只能“賣賣賣”，先后出售旗下的蘇寧小店、阿里巴巴的股份等以維持賬面利潤，甚至為回籠資金將股權(quán)質(zhì)押給淘寶。

2.3 蘇寧多元化經(jīng)營效果分析

蘇寧的多元化經(jīng)營并未給企業(yè)帶來更多收益，反而連累了主營零售業(yè)務(wù)。蘇寧的核心資產(chǎn)是蘇寧易購，然而在實施多元化戰(zhàn)略后，蘇寧易購的盈利能力持續(xù)下降，甚至發(fā)生現(xiàn)金流危機。接下來對蘇寧易購的績效進行分析，闡述蘇寧多元化戰(zhàn)略失敗的表現(xiàn)。

2.3.1 宏觀層面分析

1.盈利能力下降

根據(jù)蘇寧易購歷年年報，其披露的凈利潤情況見圖1。可以發(fā)現(xiàn)，2011—2019年，蘇寧易購的歸母凈利潤一直表現(xiàn)為收益狀態(tài)，比較突出的是在2017年、2018年和2019年，歸母凈利潤為42.13億元、133.3億元和98.43億元，而最近披露的2020年年報歸母凈利潤為-42.75億元。再看扣非凈利潤，2011—2020年幾乎一直處于虧損狀態(tài)且利潤幾乎都是負增長。而利潤表中的歸母凈利潤之所以都為正，是由于蘇寧易購的投資收益及非流動資產(chǎn)的處置損益撐起了利潤表的“門面”，而且2017年、2018年及2019年歸母凈利潤華麗數(shù)據(jù)的背后是蘇寧易購在各期當年分別減持了阿里巴巴的股份、華泰證券的股票及出售了蘇寧易購旗下蘇寧小店的股權(quán)和門面，才維持了盈利的情形。

2.償債能力不足

償債能力是反映企業(yè)財務(wù)狀況的重要指標。但蘇寧的償債能力指標卻是那么的不盡如人意。

首先，從蘇寧易購披露的2020年合并報表中可以看到，短期有息債務(wù)（短期借款、應(yīng)付票據(jù)及1年內(nèi)到期的非流動負債）為624.5億元，其中1年內(nèi)到期的非流動負債高達176.8億元;但賬面的貨幣資金僅258.9億元，其中141.87億元由于處于保證金或者質(zhì)押狀態(tài)，不具有流動性，賬面實際可動用的貨幣資金難以維持到期的債務(wù)壓力。

其次，蘇寧易購存在“母債子用的現(xiàn)象”。蘇寧易購作為上市公司，是蘇寧的主要融資主體，2020年合并報表中的短期有息債務(wù)為624.5億元，其中母公司蘇寧易購的短期有息債務(wù)為452.84億元，占合并報表中有息債務(wù)的72%還多，母公司蘇寧易購承擔(dān)了蘇寧集團較大比例的債務(wù)融資。

最后，通過其他應(yīng)收款也可以反映出蘇寧易購的營運資金被子公司大量占用的現(xiàn)象。蘇寧易購在2020年年報中披露的其他應(yīng)收款為270.69億元，但在編制合并報表之后，其他應(yīng)收款的金額僅為12.42億元，可見由于子公司大量占用母公司的資金導(dǎo)致上市主體的營運資金緊張及償債能力嚴重不足。

3.營運水平大幅下降

過去10年，蘇寧在不斷“買買買”的資本迅速擴張下，由于無法兼顧主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)不斷虧損。經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額從2017年收

購天天快遞及蘇寧小店后一直為負，主營業(yè)務(wù)已失去“造血”功能，無法為企業(yè)帶來經(jīng)營所需營運資金，營運水平大幅下降。根據(jù)蘇寧易購歷年年報披露的信息，蘇寧易購2015—2020年現(xiàn)金流量情況見表2。

由表2可知，2015—2020年蘇寧投資活動累計凈流出457.66億元，經(jīng)營活動累計凈流出343.94億元，主營業(yè)務(wù)無法帶給企業(yè)需要的現(xiàn)金流，對外投資也無法給企業(yè)帶來額外收益，只能通過外部輸血維持企業(yè)的正常運作。這導(dǎo)致蘇寧從2015年開始不斷發(fā)行股份、債券，進行銀行貸款等外部融資，造成的后果是負債規(guī)模越來越大，由原來的將近600億元擴大到2020年的1 300多億元，而且發(fā)行在外的債券也面臨到期兌付的資金短缺風(fēng)險。在這樣的資產(chǎn)運作下，蘇寧資不抵債，才無奈開啟了“賣賣賣”的策略及引進外部投資者的方針政策。

2.3.2 微觀層面分析

對于微觀層面分析，從盈利能力、成長能力、償債能力和營運能力4個角度進行分析。根據(jù)東方財富數(shù)據(jù)，蘇寧2015—2020年多元化經(jīng)營相關(guān)績效數(shù)據(jù)見表3。

由表3可以看到，蘇寧自身在2015—2020年這6年里已經(jīng)不具有“造血”能力，從2015年開始雖然營運收入保持增長勢頭，但并未給企業(yè)帶來收益，凈利潤增長率反而不斷降低，而且蘇寧在2015年將2013年收購的PPTV出售，盡管盈利將近14億元，但同比之下，當年的凈利潤增長率也并未表現(xiàn)出增長。之所以2016年和2017年凈利率表現(xiàn)出增長態(tài)勢，是因為蘇寧采取了盈余管理的手段，通過出售股權(quán)及線下門店粉飾報表，在2016年將供應(yīng)鏈倉儲物的土地使用權(quán)以18.14億元出售，進而獲利3.94億元;2017年將手中持有的阿里巴巴的股份出售，進而獲得收益32.85億元;2019年也將線下蘇寧小店的門店出售，獲得凈利潤35.70億元。盡管蘇寧開啟了“賣賣賣”的自救行為，但由于主營業(yè)務(wù)競爭力下降，這些行為并未給企業(yè)的局勢帶來扭轉(zhuǎn)。

因為持續(xù)靠出售資產(chǎn)和股權(quán)的行為并不是長久之策，2015—2020年，蘇寧的主業(yè)即零售業(yè)務(wù)一直處于虧損態(tài)勢，在扣除非經(jīng)營性損益后，凈資產(chǎn)收益率及總資產(chǎn)收益率處于逆增長態(tài)勢，同時還面臨其他零售商的崛起及直播帶貨行業(yè)的壯大，可見蘇寧的零售業(yè)務(wù)也逐漸喪失了競爭優(yōu)勢。在喪失競爭優(yōu)勢的同時，由于不斷擴展的線下門店導(dǎo)致管理費用增加，也加劇了企業(yè)的虧損。

造成蘇寧現(xiàn)在局面的最重要原因是營運資金短缺。在2020年披露的年報中，蘇寧過去發(fā)行的債券都即將面臨到期兌付，再加上當年蘇寧對恒大的“億戰(zhàn)投”，而其可動用的資金卻遠遠小于債券到期的金額。根據(jù)東方財富數(shù)據(jù)，整理蘇寧2015—2020年披露的償債能力和營運能力相關(guān)數(shù)據(jù)見表4。由表4可以看到，蘇寧的流動比率逐年下降，也間接表明企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力逐漸減弱，面對短期債務(wù)可能會出現(xiàn)無法償還的局面;對于長期償債能力，資產(chǎn)負債率竟超出60%，也表明企業(yè)可能出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，向外界透露出了經(jīng)營風(fēng)險較高、隨時可能出現(xiàn)債務(wù)無法償還的信號。

采取多元化戰(zhàn)略后，企業(yè)的營運能力也受到影響。2015—2020年，蘇寧的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的1.66天上升到15.16天。忽視核心業(yè)務(wù)的發(fā)展導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)競爭力較弱，為提高企業(yè)的銷售收入，蘇寧不得不放寬信用政策，僅靠賒銷維持企業(yè)的業(yè)績。而應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)的增加表明企業(yè)大部分資金都在外周轉(zhuǎn)，無法變現(xiàn)，長期下去，企業(yè)的資金將會周轉(zhuǎn)困難，甚至發(fā)生壞賬風(fēng)險。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的增加也反映了蘇寧的銷售能力下降、存貨滯銷的局面。

綜上所述，蘇寧的多元化發(fā)展是失敗的，各個業(yè)務(wù)之間不僅沒有達到相互融合、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的效果，反而還連累了主業(yè)，在同行業(yè)中喪失了競爭力，而且根據(jù)Wind數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)，蘇寧2016—2020年財務(wù)風(fēng)險Z值系數(shù)見表5。由表5可以看到，蘇寧的財務(wù)風(fēng)險衡量系數(shù)Z值處于不斷下降態(tài)勢，且2020年的Z值結(jié)果描述為“堪憂”。對此，要想扭轉(zhuǎn)不利局面，那么削減與主業(yè)不相關(guān)的業(yè)務(wù)或許是最好的對策。

3 蘇寧多元化失敗原因

3.1 盲目開展多元化

盲目的多元化是蘇寧多元化戰(zhàn)略失敗的主要原因之一。多元化戰(zhàn)略固然可以提升企業(yè)的額外收入及市場占有率，但蘇寧的多元化戰(zhàn)略具有盲目性和極大不相干性，比如收購PPTV、國際米蘭俱樂部，進軍電競行業(yè)，以及對恒大盲目的“億戰(zhàn)投”。這些舉措雖然可以為自身品牌建立聲譽優(yōu)勢，但由于在陌生領(lǐng)域沒有成熟的經(jīng)營戰(zhàn)略，新零售的運營方式并不一定適用陌生的經(jīng)營領(lǐng)域，相比其他同業(yè)競爭對手來說不具有競爭優(yōu)勢，反而增加企業(yè)的運營成本和營運資金的占用，導(dǎo)致企業(yè)爆發(fā)債務(wù)危機。

3.2 忽視核心業(yè)務(wù)的發(fā)展

蘇寧易購上市之后，蘇寧就開啟了多元化戰(zhàn)略的布局，卻忽視了核心業(yè)務(wù)。對多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，核心業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展的龐大根基，當企業(yè)只顧多元化戰(zhàn)略布局而忽視主業(yè)之后，主業(yè)將被競爭者超越。蘇寧就是被京東趕超之后，再加上直播帶貨行業(yè)的興起，導(dǎo)致其不僅在線上而且在線下實體門店都不具備競爭優(yōu)勢，反而原有市場一點點被新興企業(yè)所吞噬，主業(yè)零售業(yè)務(wù)也無法給企業(yè)帶來盈利。

3.3 多元化未發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

多元化經(jīng)營應(yīng)當給企業(yè)帶來“1+1>2”的效果，然而蘇寧的多元化戰(zhàn)略不僅沒有達到這種效果，反而出現(xiàn)了“1+1<2”的局面。對于進軍電競、影視等行業(yè)，本應(yīng)給企業(yè)帶來聲勢，以發(fā)揮擴大市場份額，從而增加零售業(yè)務(wù)的效果;對于快遞行業(yè)，應(yīng)當有利于自身線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，如京東線上就是采取自營快遞的運輸方式發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)。而實際情況是，其進軍電競行業(yè)和影視行業(yè)后，由于持續(xù)虧損被迫轉(zhuǎn)讓;天天快遞自從被收購以后一直處于持續(xù)虧損狀態(tài);對恒大的“億戰(zhàn)投”本是戰(zhàn)略布局，但也未發(fā)揮應(yīng)有效果。

4 相關(guān)對策及建議

4.1 合理制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略

蘇寧在進行多元化發(fā)展時，應(yīng)首先考慮自身經(jīng)濟能力、發(fā)展能力，以及戰(zhàn)略布局之后的協(xié)同能力，不能盲目地跟風(fēng)，涉足過多不相關(guān)和不熟悉的業(yè)務(wù)。另外，蘇寧不應(yīng)采取激進的擴張手段，這不僅會造成資金上的緊張，還可能會因為一次失誤直接造成企業(yè)失敗后無法扭轉(zhuǎn)的局面。合理的多元化戰(zhàn)略布局會使企業(yè)上升到一個高度，不合理的規(guī)劃擴張會讓企業(yè)面臨失敗及被收購的風(fēng)險。因此，蘇寧應(yīng)及時采取收縮手段，將部分不相關(guān)及無法盈利的業(yè)務(wù)進行剝離。

4.2 增強核心業(yè)務(wù)競爭力

企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是企業(yè)在市場上立足的根本。蘇寧采取多元化戰(zhàn)略后，零售核心業(yè)務(wù)的競爭力逐漸減弱，雖然開展了“線上+線下”同時發(fā)展的營銷模式，但是成本管控不到位、營銷策略和服務(wù)上遜于競爭對手，加上潛在進入者的威脅，導(dǎo)致企業(yè)的市場占有率越來越低。對此，蘇寧應(yīng)及時改進營銷策略，在零售核心業(yè)務(wù)上采取競爭對手不可復(fù)制或短時間內(nèi)無法突破的技術(shù)手段，利用線下與線上結(jié)合的營銷方式，縮短配送時間的同時縮減不必要的成本支出，達到“成本優(yōu)化，市場開拓”的有利局面。

4.3 加強企業(yè)風(fēng)險管理

蘇寧的多元化失敗還源于沒有做好風(fēng)險防控和風(fēng)險規(guī)避。當企業(yè)開啟多元化戰(zhàn)略或轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略時，應(yīng)結(jié)合預(yù)知的風(fēng)險制定相應(yīng)風(fēng)險管理策略，加強企業(yè)的風(fēng)險識別和風(fēng)險防控。導(dǎo)致蘇寧現(xiàn)狀的原因是企業(yè)之前的風(fēng)險管理不到位，造成財務(wù)風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險和運營風(fēng)險相繼發(fā)生。企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)加強風(fēng)險管理意識，在不同發(fā)展階段評估企業(yè)相應(yīng)可接受的風(fēng)險承受能力;在實施相應(yīng)決策時，對決策做進一步的風(fēng)險評估和風(fēng)險規(guī)避，以減少經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生。

5 結(jié)語

大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，為獲取新的收益，采取多元化戰(zhàn)略是行之有效的方式。但合理的多元化布局是企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵。目前，新零售企業(yè)在資本市場逐漸凸顯，為開拓市場，大多數(shù)企業(yè)會選擇多元化發(fā)展，從而建立市場聲譽優(yōu)勢。現(xiàn)在及未來新零售行業(yè)的經(jīng)營者在布局多元化戰(zhàn)略時應(yīng)結(jié)合企業(yè)目前情況，合理布局、謹慎布局，不宜盲目擴張也不宜縮手縮腳，選擇適合自己的策略，只有這樣才能在現(xiàn)有規(guī)模上更上一層樓。

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收稿日期：2021-11-24

作者簡介：

徐志偉，男，1995年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：企業(yè)財務(wù)管理。

張慧，女，1996年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：公司治理與企業(yè)社會責(zé)任。