摘要：隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，無論是單體公司還是企業(yè)集團，規(guī)模都變得越來越大。在此背景下，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，也變得越來越重要。針對全面預(yù)算管理在實務(wù)中應(yīng)用，通過多年實踐，把全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，在分解、分析企業(yè)歷史財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，建立各種預(yù)算模型，進而組合成全面預(yù)算編制體系，并在企業(yè)中嚴格施行，為實體企業(yè)如何進行全面預(yù)算管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;預(yù)算編制;預(yù)算執(zhí)行

0 引言

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！比骖A(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中變得越來越重要。增量預(yù)算法和零基預(yù)算法是編制全面預(yù)算的基本方法，熟悉財務(wù)報表各項目之間的關(guān)系及成本費用習(xí)性是編制關(guān)鍵，對預(yù)算劃分為不可控費用和可控費用是執(zhí)行的重要思路，財務(wù)審批控制是關(guān)鍵控制。

全面預(yù)算管理對財務(wù)管理的意義，國內(nèi)外已有不少研究。有學(xué)者認為，企業(yè)通過全面預(yù)算管理可以保證自身正常生產(chǎn)運營，科學(xué)地控制成本并降低成本開支，從而增加自身盈利，防止財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)困境的出現(xiàn)，進入良性循環(huán)[1]。

1 全面預(yù)算管理的作用

1.1 讓管理層做到心中有數(shù)

企業(yè)最高層為財務(wù)專業(yè)出身的較少，對財務(wù)只是略知一二。單純從業(yè)務(wù)層面看，他們能夠?qū)ζ髽I(yè)來年銷售量上升到什么水平有一定感知，但對于相應(yīng)產(chǎn)生多少成本費用、要投入多少人員和資產(chǎn)、需要繳納多少稅金、最終能賺取多少利潤等知之甚少，還需要專業(yè)財務(wù)人員進行測算。因此，財務(wù)需要通過預(yù)算來回答以上問題，讓高層心里有數(shù)，為其決策提供可靠參考。

1.2 有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略

全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計劃的細化，其實施有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)每年會依據(jù)戰(zhàn)略制訂經(jīng)營計劃，而全面預(yù)算則是將經(jīng)營計劃細化、數(shù)字化，比經(jīng)營計劃更一目了然，讓經(jīng)營計劃更可感知，更利于經(jīng)營計劃的實施。

1.3 通過全面預(yù)算管控費用

通過嚴格執(zhí)行預(yù)算從而控制費用支出，這是全面預(yù)算最重要的作用。而全面預(yù)算對費用控制所起作用的大小，則視企業(yè)的類型而定。

一般而言，在企業(yè)主直接管理的單體企業(yè)，全面預(yù)算對費控制用所起的作用有限，主要是因為擁有企業(yè)最高決策權(quán)的是企業(yè)主，企業(yè)相關(guān)事務(wù)基本由其直接決策。這種情況下，當某項費用超支但企業(yè)主仍決定支出時，即便已經(jīng)對各部門特別是財務(wù)部門進行了預(yù)算控制的考核，這些部門也無法遵從費用控制原則而不得不按照企業(yè)主的意愿安排費用支出。另外，企業(yè)主之所以能夠成為企業(yè)主，部分原因是他們在創(chuàng)業(yè)過程中敢想敢做，不喜歡受過多約束。這一特性也可能使他們對預(yù)算的約束置之不理。所以，對于企業(yè)主直接管理的單體企業(yè)，全面預(yù)算所起的費用管控作用有限。

而對于企業(yè)主不直接參與管理的集團化企業(yè)的子公司，全面預(yù)算對費用控制則可以起到較大作用。

人的精力是有限的，對集團化企業(yè)來說，企業(yè)主顯然無法直接參與所有子公司的管理，聘請職業(yè)經(jīng)理人代為管理成為普遍選擇。然而，職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)經(jīng)營管理的代理人，其自身利益與公司利益及股東利益之間存在天然矛盾。因為職業(yè)經(jīng)理人往往對企業(yè)沒有所有權(quán)，其與企業(yè)的關(guān)系僅是勞動關(guān)系，且任期通常較短，所以職業(yè)經(jīng)理人往往更關(guān)注所能獲得的利益。也因此，他們往往更關(guān)心公司的短期業(yè)績而非長期利益，甚至為了其個人利益不惜犧牲公司的長期利益，也間接損害股東利益。

正是由于職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)及股東存在天然矛盾，所以通過全面預(yù)算管控約束企業(yè)的開支會獲得不錯的效果。

除以上幾點外，全面預(yù)算還有一些其他積極影響，比如在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中，財務(wù)部門及其他部門會逐漸樹立起對企業(yè)的全局觀，養(yǎng)成對未來預(yù)測的習(xí)慣。

2 全面預(yù)算的編制方法

2.1 增量預(yù)算法

增量預(yù)算法是指以歷史期間實際發(fā)生的金額為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算期間將要發(fā)生的經(jīng)濟活動及其影響因素，從而預(yù)測預(yù)算期間的增減金額，在此基礎(chǔ)上制定預(yù)算期間金額的一種預(yù)算編制方法。

該方法適用處于成長期、成熟期和衰退期的普通企業(yè)，不適用初創(chuàng)企業(yè)，也不適用業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變動大的轉(zhuǎn)型期企業(yè)。該方法優(yōu)點明顯：一是相對比較簡單，主要根據(jù)預(yù)算期的業(yè)務(wù)等因素判斷，在上年同期金額的基礎(chǔ)上增減而形成預(yù)算金額;二是準確率高，正是由于在上年的基礎(chǔ)上編制，避免了中間許多人為的對業(yè)務(wù)主觀預(yù)測，使得編制的合理性和準確率都可以達到較高水平。

2.2 零基預(yù)算法

零基預(yù)算法是與增量預(yù)算法相對應(yīng)的一種方法，是指不以歷史期間實際發(fā)生的金額為基礎(chǔ)，而是視經(jīng)濟業(yè)務(wù)從零開始，考慮預(yù)算期間將要發(fā)生的經(jīng)濟活動及各種影響因素，在此基礎(chǔ)上直接制定預(yù)算期間的金額的一種預(yù)算方法[2]。

零基預(yù)算法的缺點是工作量很大，需要企業(yè)各部門深入?yún)⑴c，大量占用各部門時間和精力。更重要的是，正是由于零基預(yù)算法從零開始，要估計所有將要發(fā)生的業(yè)務(wù)和金額，實務(wù)中很難實現(xiàn)估計的完整性和準確性，所以該預(yù)算編制方法的準確率偏低。因此，零基預(yù)算法僅適用初創(chuàng)企業(yè)，特別是新預(yù)算項目、不經(jīng)常發(fā)生的預(yù)算項目或預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目。

在以上2種方法的基礎(chǔ)上，還衍生出其他許多方法，如定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、項目預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算法等，這些方法都是以增量預(yù)算和零基預(yù)算為工具，是這2種方法的融合。因此，實務(wù)中編制預(yù)算時，往往不單獨使用一種方法，而是多種方法同時使用甚至幾種方法融合使用，其根本原則是從企業(yè)實際業(yè)務(wù)出發(fā)，適用什么方法就采用什么方法。

3 全面預(yù)算編制實務(wù)

3.1 銷售預(yù)算的編制

實務(wù)中，銷售預(yù)算先行是全面預(yù)算準確率提高的關(guān)鍵。預(yù)算編制主導(dǎo)部門應(yīng)先讓營銷部門根據(jù)公司預(yù)算期間的經(jīng)營方針，結(jié)合內(nèi)外部各種影響因素制定初步銷售預(yù)算。初步銷售預(yù)算制定后，預(yù)算編制主導(dǎo)部門應(yīng)與銷售部門及公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)討論確定最終銷售預(yù)算。在討論過程中，預(yù)算編制主導(dǎo)部門應(yīng)重點關(guān)注2個問題：一是銷售預(yù)算是否合理;二是為實現(xiàn)該銷售預(yù)算，營銷方面需要展開哪些工作及發(fā)生哪些支出。之所以重點關(guān)注這2個問題，主要出于以下考慮：

第一，如果銷售預(yù)算明顯不合理，執(zhí)行結(jié)果偏差過大，不僅直接導(dǎo)致營業(yè)收入出現(xiàn)較大偏差，而且還會導(dǎo)致期間費用特別是銷售費用出現(xiàn)較大偏差，這對整體決算報表的影響重大且廣泛。

第二，銷售預(yù)算的較大偏差導(dǎo)致期間費用也出現(xiàn)較大偏差，那么對期間費用的考核就沒有意義，達不到考核的目的。舉個例子，某公司銷售收入的預(yù)算為5 000萬元，銷售部差旅費預(yù)算為10萬元，并且按該金額對銷售部進行考核控制。假設(shè)執(zhí)行結(jié)果是銷售收入完成了3 500萬元，差旅費則為8萬元。這時，差旅費并沒有超標。也就是說，最終結(jié)果是銷售遠未完成目標，而費用也沒有節(jié)約下來，起不到預(yù)算控制的作用。

對于營銷方面需要展開哪些工作及發(fā)生哪些支出，主要關(guān)注新增的工作和支出，目的是更準確地估算新增支出，以便將銷售費用預(yù)算做得更合理、更準確。

3.2 部門配合

在制定銷售預(yù)算后，預(yù)算編制主導(dǎo)部門需要組織公司所有部門召開預(yù)算會議，會議參與人員可以是各部門負責(zé)人及熟悉本部門業(yè)務(wù)的關(guān)鍵員工，不必全員參與。全面預(yù)算講求的是業(yè)務(wù)的全面覆蓋，而非全員參與。

會議上公布銷售預(yù)算，并讓各部門配合預(yù)算編制主導(dǎo)部門做好各自部門的預(yù)算。各部門應(yīng)以公司戰(zhàn)略及銷售預(yù)算為指引，以力求準確為目標，配合做好本部門相關(guān)預(yù)算。預(yù)算編制主導(dǎo)部門在與其他部門配合工作時，應(yīng)堅持2個原則：一是只要預(yù)算編制主導(dǎo)部門在準確性上有把握的預(yù)算，堅持由主導(dǎo)部門自行編制;二是認為其他部門更熟悉、更有把握編制好的部分，由其他部門配合編制。這樣既能最大限度地保證預(yù)算的合理準確，又能避免預(yù)算編制主導(dǎo)部門懶政和推卸責(zé)任的現(xiàn)象。

那么哪些部分是其他部門更熟悉、更有把握編制好的？主要是新增項目、特殊項目和復(fù)雜項目等，如新增人員、新增固定資產(chǎn)、新增研發(fā)和新增差費等。在把握好以上2個原則的前提下，判斷哪些部分該讓其他部門配合編制并不難。

不過，因為編制預(yù)算的固有難度，以及涉及自身考核利益，其他部門配合編制的部分也存在不準確和隨意的風(fēng)險。所以在其他部門編制預(yù)算后，一般需要召集各部門開會討論該部門編制的合理性，這時各部門編制的部分才能初步確定下來。

3.3 資產(chǎn)負債、成本費用、現(xiàn)金流量的編制

3.3.1 編制條件

編制主導(dǎo)人應(yīng)當對本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況非常熟悉，最好任職一個會計年度以上，因為在企業(yè)有一個會計年度的經(jīng)歷，才能對本企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)情況和業(yè)務(wù)規(guī)律更熟悉，才能更好地主導(dǎo)預(yù)算報表的編制。編制主導(dǎo)人須熟悉本企業(yè)財務(wù)核算的各個流程，熟悉財務(wù)各科目的勾稽關(guān)系，這樣編制的預(yù)算報表才能更好避免出現(xiàn)差錯。

各部門配合編制的部分確定后，編制主導(dǎo)部門可以先將各部門編制的部分按同類別、同科目匯總合并，之后可著手編制整體預(yù)算報表。

3.3.2 編制方法

對近年各項成本和費用細項進行分析，熟悉其習(xí)性和相互關(guān)系。將上年成本費用中特殊的在預(yù)算期間不可能產(chǎn)生的費用金額剔除，將剔除后余下的金額看作正常發(fā)生的金額。正常發(fā)生的金額屬于固定性質(zhì)的，將固定金額作為預(yù)算期間的金額;屬于半固定半變動性質(zhì)的，按固定+變動模型制定預(yù)算期間的金額;屬于變動性質(zhì)的，建立浮動模型從而制定預(yù)算期間的金額。預(yù)計預(yù)算期間將發(fā)生的特殊金額，這一金額也應(yīng)納入預(yù)算期間的金額。

對于資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表項目，能從其他表取得勾稽關(guān)系的，可以運用勾稽關(guān)系編制，或采用其他合理方法編制。

4 全面預(yù)算的執(zhí)行

在銷售預(yù)算的執(zhí)行上，銷售部門應(yīng)緊跟公司戰(zhàn)略展開銷售工作，同時可以根據(jù)市場變化做出調(diào)整。應(yīng)當注意的是，銷售預(yù)算的調(diào)整應(yīng)當經(jīng)預(yù)算委員會批準。

在費用的執(zhí)行上，則重在控制。首先是要把費用分成2類：不可控費用和可控費用。重點要識別可控費用。企業(yè)可根據(jù)自身實際情況和費用性質(zhì)對可控費用進行劃分，如辦公費、業(yè)務(wù)招待費、廣告及業(yè)務(wù)宣傳費、培訓(xùn)費、會議費和福利費等，可列為可控費用進行嚴格控制。其他費用則是不可控費用。不可控費用宜采取績效考核的控制方式，即一個考核期間結(jié)束后，節(jié)約則獎勵，超支則扣績效?？煽刭M用則嚴格不得超支，確實有必要超支的，則須走審批流程，經(jīng)預(yù)算委員會審批后方可超支。

在實務(wù)中，往往會碰到對已發(fā)生費用是否已經(jīng)超支的統(tǒng)計數(shù)據(jù)嚴重滯后的問題。準確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)需要在會計處理后才能得到，但會計處理在實務(wù)中不可能與報銷同步，因此費用的統(tǒng)計往往存在滯后性，這使預(yù)算控制失去意義。解決滯后性問題有2種方法。一種是出納控制，即出納在付款的同時將報銷的費用分類，如果超支則不予支付。這對出納的素質(zhì)要求較高，必要時需要對出納進行費用分類培訓(xùn)。但由于該控制方法是在審批環(huán)節(jié)之后的支付環(huán)節(jié)控制，存在費用已取得了審批但支付時才發(fā)現(xiàn)超標，審批與執(zhí)行相矛盾，轉(zhuǎn)而引起部門、員工之間的矛盾，不利于企業(yè)的管理。另一種更好的辦法是，在財務(wù)審批權(quán)人審批的同時統(tǒng)計費用是否超支，確認不超支后才審批，避免了費用取得了審批但無法支付的矛盾情況，從而達到費用控制的目的。

5 結(jié)語

隨著企業(yè)的發(fā)展，全面預(yù)算在企業(yè)中的作用越來越大。企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算時，更應(yīng)根據(jù)自身實際情況對全面預(yù)算的執(zhí)行進行考核，提升全面預(yù)算的準確率，這樣才更好地發(fā)揮全面預(yù)算的作用。

參考文獻

[1]盧思羽.全面預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2022，43（3）：98-99.

[2]財政部會計資格評價中心.高級會計實務(wù)[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2022.

收稿日期：2022-01-19

作者簡介：

陳勇，男，1980年生，本科，會計師，主要研究方向：企業(yè)財務(wù)管理。