張 林

(國壽不動產(chǎn)投資管理有限公司，北京 100033)

始創(chuàng)于清康熙八年(1669年)的北京同仁堂藥鋪，雖然經(jīng)歷了幾次起起伏伏，在1954年公私合營之前，絕大多數(shù)時間是由樂氏家族掌管。在樂氏家族的經(jīng)營下，同仁堂歷經(jīng)二百多年風(fēng)雨長盛不衰，生產(chǎn)的藥品行銷全國各地甚至東南亞、美洲，成為了享譽中外、久負盛名的老字號家族企業(yè)。同仁堂的長壽，以往多歸因為樂氏家族經(jīng)營得法、注重藥品質(zhì)量及服務(wù)等。其實同仁堂的企業(yè)治理也頗多可取之處，卻常常被人忽視。正是優(yōu)于其他老藥鋪的企業(yè)治理有力保證了其基業(yè)長青。進入新發(fā)展階段，改善家族企業(yè)的企業(yè)治理，對于進一步激發(fā)民營經(jīng)濟活力，構(gòu)建新發(fā)展格局有著重要意義。從企業(yè)治理的視角剖析同仁堂的長壽經(jīng)驗，能夠為民營企業(yè)在新時代的高質(zhì)量發(fā)展提供有益的啟示和借鑒。

一、“事事由東”又“各把一角”：所有權(quán)與控制權(quán)適度集中與分離

經(jīng)濟學(xué)家貝利等人在1932年出版的企業(yè)治理名著《現(xiàn)代公司與私有產(chǎn)權(quán)》中指出，隨著股份公司的產(chǎn)生，股權(quán)分散的加劇和管理的專業(yè)化，發(fā)生了所有權(quán)與控制權(quán)的分離，使得擁有專門管理知識并壟斷了專門經(jīng)營信息的職業(yè)經(jīng)理人實際上掌握了對企業(yè)的控制權(quán)，形成了“內(nèi)部人控制”，很容易產(chǎn)生道德風(fēng)險和逆向選擇。

事實上，舊式家族企業(yè)也同樣面臨著“兩權(quán)分離”的困局。隨著工商業(yè)的發(fā)展，舊中國很多規(guī)模較大的錢莊、店鋪等，股東也并不親自經(jīng)營，而是聘用“掌柜”(類似職業(yè)經(jīng)理人)負責(zé)管理運營，職業(yè)經(jīng)理人制度已經(jīng)開始萌芽。比如名重一時的晉商商幫，就普遍將業(yè)務(wù)委托給掌柜管理，形成了著名的“大掌柜”制度。但很多掌柜卻肆意“欺東滅伙”(坑害股東、陷害職工)，使股東的資產(chǎn)蒙受損失。兩權(quán)高度合一不利于業(yè)務(wù)擴張和高效運營，但過度分離又容易使股東利益遭受侵害。樂氏正是在清醒認識到上述問題后，對所有權(quán)與控制權(quán)的結(jié)構(gòu)關(guān)系做出了不同于當(dāng)時其他中藥鋪的獨特安排。

同仁堂雖然早在清前期就已經(jīng)建立，但經(jīng)歷了多次起起落落，直到第十代傳人樂平泉才得以“中興”。樂平泉的一項重要舉措就是“事事由東”[1]，不聘請 “掌柜”，由樂家人親自管理同仁堂。從藥材的采購、制造成藥到經(jīng)營銷售，樂氏家族成員都親自參與，甚至要求樂氏女眷也必須參加丸藥裹金等核心技術(shù)工作及藥鋪經(jīng)營管理。兩權(quán)分離雖然是解決股東創(chuàng)業(yè)能力約束的治理機制設(shè)計，但同時又隱含著股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的利益沖突。在當(dāng)時職業(yè)經(jīng)理人市場遠未成熟、法制又極不健全的社會環(huán)境下，兩權(quán)分離反而可能加劇股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾沖突，得不償失。因此，“事事由東”將所有權(quán)和控制權(quán)集中于樂氏手中，顯然是更利于同仁堂經(jīng)營穩(wěn)定有序的明智之舉。事實也證明，所有權(quán)與控制權(quán)的適度集中有助于樂氏家族內(nèi)部合力的充分發(fā)揮，構(gòu)成了同仁堂的治理結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。

同仁堂的另一大特色是不收學(xué)徒、員工“各把一角”[2]。當(dāng)時中藥鋪普遍實行學(xué)徒制，招收的學(xué)徒?jīng)]有明確分工，從入行時起就需樣樣工作都干，日后才能出師。但樂平泉規(guī)定同仁堂不收學(xué)徒，只招收員工，并且員工每人僅需負責(zé)一項工作， 也稱為“一角活”?！案靼岩唤恰?實質(zhì)上就是專業(yè)化分工管理，它大大提高了員工對某個具體工種的熟練程度，有利于提高生產(chǎn)效率和保證產(chǎn)品質(zhì)量，同時又能夠在員工之間形成相互牽制和監(jiān)督，防范舞弊及錯誤發(fā)生?！案靼岩唤恰钡膬?yōu)點在于，樂氏可以有選擇地將部分經(jīng)營控制權(quán)分散委托給各類專業(yè)人才，又不必擔(dān)心出現(xiàn)絕對控制權(quán)的旁落。樂氏只需要集中精力看好“老本”(《同仁堂配本》、《同仁堂藥目》)，不斷更新，使之適應(yīng)新的市場，同時大力延攬人才，就可以經(jīng)營好同仁堂。

“事事由東”又“各把一角”的治理結(jié)構(gòu)，使同仁堂的所有權(quán)與控制權(quán)始終在樂氏家族可控范圍內(nèi)保持適度集中與分離的狀態(tài)。這也說明，家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)并不是只有“兩權(quán)分立”、“兩權(quán)合一”兩個對立選項，在這兩者之間存在一定范圍的過渡空間，完全可以從具體的社會經(jīng)濟環(huán)境出發(fā)，做出適合自身實際的靈活安排。

二、人才輩出的四房共管：治理能力與治理結(jié)構(gòu)并重

樂平泉死后，同仁堂并未分家析產(chǎn)，而由其四個兒子共同管理，號稱四大房。此后，四大房后人共管同仁堂的局面一直延續(xù)到公私合營。在四大房共管時期，同仁堂的所有權(quán)、控制權(quán)沒有出現(xiàn)由四大房某一分支世襲的情況，而是所有權(quán)由四大房以房為單位共同所有，控制權(quán)也由四大房以房為單位共同執(zhí)掌。具體表現(xiàn)為，同仁堂日常經(jīng)營管理由四大房各派一人共同主持，存放貴重藥材的庫房共有四把鎖，四房各管一把，配藥時必須四房均派人參加。四房共管所形成的權(quán)力制衡，使所有權(quán)、控制權(quán)在四房之間實現(xiàn)了均衡配置。

四房之間雖然也有矛盾、糾紛，但基于情感化和家族化的關(guān)聯(lián)，彼此之間還是具有充分的信任度。四房共管所形成的權(quán)力制衡、目標(biāo)一致和充分信任能夠有效調(diào)動并整合樂氏家族的各種資源和能力，使家族成員各司其職，各盡其長，構(gòu)成了同仁堂在治理能力層面的優(yōu)勢。而且在四房共管的權(quán)力制約效應(yīng)下，任何議題如果某一房有異議，都將難以落實，也確保了同仁堂的所有權(quán)與控制權(quán)始終封閉在樂氏家族內(nèi)部?？梢哉f，四房共管的實質(zhì)是充分整合并投入樂氏的人力資本，最大程度避免因某些家族成員不勝任而導(dǎo)致的治理失敗。

四房共管下的同仁堂之所以長壽，最根本的還是得益于樂氏家族人才輩出、精通中醫(yī)藥。傳統(tǒng)中藥往往涉及秘方，核心資源是技術(shù)。樂平泉不僅規(guī)定同仁堂“事事由東”，還限制后代從事其他行業(yè)，要求他們從小學(xué)習(xí)藥鋪經(jīng)營管理以及中藥技術(shù)。由于樂氏非常重視對家族后代成員的教育培養(yǎng)，后代中精通中醫(yī)藥的人才輩出，如樂松生、樂篤周等。以樂平泉的孫輩為例，共有成年男性11人，其中有10人都在同仁堂之外另開辦了中藥鋪，都有很強的實力。同仁堂的治理結(jié)構(gòu)是可以模仿的，但其背后的治理能力卻是競爭對手難以學(xué)習(xí)和超越的。

為了避免子孫均分導(dǎo)致財產(chǎn)繼承分散，四房還約定，允許各房子孫在外開辦藥鋪，但不能用“同仁堂”店名，可用“樂家老鋪”招牌，類似于加盟連鎖模式[3]。據(jù)統(tǒng)計，到1949年，四房子孫開設(shè)的藥鋪共30多家，分布在天津、上海、長春等地。四房子孫在同仁堂之外開設(shè)藥鋪，不僅形成了龐大藥業(yè)網(wǎng)絡(luò)，進一步增強了同仁堂的實力和聲譽，也為同仁堂儲備了更多高質(zhì)量人力資本。而且這些藥鋪也是樂氏觀察家族成員治理能力的絕佳窗口。

同仁堂的歷史經(jīng)驗表明，家族企業(yè)的治理優(yōu)勢不僅取決治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計，更取決于家族成員的治理能力。正是對治理能力與治理結(jié)構(gòu)的并重，才成就了同仁堂的長壽。回顧很多西方長壽家族企業(yè)的歷史，也有類似特征。特別是在外部勞動力市場缺乏優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的情景下，繼承人的治理能力能否勝任更是影響家族企業(yè)代際傳承的關(guān)鍵因素。樂氏對家族繼承人治理能力的培養(yǎng)路徑，可以概括為以家族內(nèi)部制衡和有限競爭為基礎(chǔ)的錦標(biāo)賽模式。雖然它是當(dāng)時社會經(jīng)濟情景下的產(chǎn)物，但對今天的家族企業(yè)仍然具有一定的啟迪意義。

三、“分零錢”：激勵相容的薪酬體系

委托代理問題是企業(yè)治理的重要問題。由于委托人與代理人往往有不同的利益訴求，只有設(shè)計激勵相容的制度安排，才能使代理人追求個人利益的行為正好與委托人的目標(biāo)一致。薪酬激勵是其中的核心內(nèi)容。

同仁堂能夠在當(dāng)時北京眾多中藥鋪中脫穎而出，所謂宮廷御藥無非是宣傳用的金字招牌，真正的核心競爭力很大程度上在于擁有一批既有敬業(yè)精神又有各自獨門絕活的、經(jīng)驗豐富的藥工。這是同仁堂長壽的最重要因素之一。當(dāng)時北京中藥鋪的老板普遍對待藥工刻薄吝嗇，樂氏則相對比較寬厚，其獨樹一幟的“分零錢”更是充分發(fā)揮了薪酬體系的激勵約束作用，讓藥工為主的員工群體對同仁堂產(chǎn)生了高度的組織歸屬感和忠誠度。

簡言之，“分零錢”就是低固定工資加高業(yè)績提成的薪酬體系。所謂“分零錢”，就是按同仁堂每日營業(yè)額給員工發(fā)放提成獎金。每種藥品營業(yè)額的提成比例略有不同，由樂氏的資方代表決定。大致30%貨物成本、50%股東利潤，剩余20%則是分給員工的“零錢”[3]。銷售人員以其當(dāng)天個人經(jīng)手售出的藥品額為基數(shù)“分零錢”，其他員工(包括藥工)則以同仁堂當(dāng)日營業(yè)額合計數(shù)為基數(shù)“分零錢”。不同員工的提成比例差別較大，主要是根據(jù)其在同仁堂的工齡，以及樂氏資方代表和查柜①的意見決定。固定工資按月發(fā)放，一般工人每人每月1至2元銀元，徒工、勤雜每人每月1至2角銀元，低于當(dāng)時北京中藥行業(yè)的平均水平。但“零錢”是當(dāng)日結(jié)算，并當(dāng)日發(fā)放，提成的分配比例遠高于其他藥鋪。

由于固定工資非常低，同仁堂的員工必須以“分零錢”作為主要收入來源，否則難以維持生計。因此，每天的藥品銷售收入直接關(guān)系到每一個員工的切身利益，員工的個人利益和樂氏的家族利益牢牢捆綁在了一起。員工為了分得“零錢”必須千方百計做好藥品的生產(chǎn)、銷售。長年日積月累下來，“分零錢”逐漸形成了激勵約束的自強化機制。因為每一個員工都清楚，藥品銷售得好壞關(guān)乎自己的經(jīng)濟利益，采購、生產(chǎn)、銷售中任何一個環(huán)節(jié)出錯，自己都會受影響。“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”成為了自覺行為，“一顆老鼠屎壞掉一鍋湯”成為了人人掛在嘴邊上的道理，形成了多數(shù)人管少數(shù)人的風(fēng)氣。

由于“分零錢”較好解決了勞資雙方的委托代理問題，所以在同仁堂一直使用了一百多年。當(dāng)時北方工商業(yè)普遍采用的績效獎勵是按年盈利“東六伙四”②分成，與之相比，“分零錢”的激勵相容效應(yīng)有更大優(yōu)勢：(1)銷售額是勞資雙方都能直接觀察到的經(jīng)營數(shù)據(jù)，“分零錢”以每日銷售額為基數(shù)，化解了雙方因信息不對稱而出現(xiàn)的目標(biāo)沖突；(2)“分零錢”按日結(jié)算，表面上看屬于短期激勵，同仁堂的員工多數(shù)是中下層崗位，經(jīng)濟條件并不寬裕，短期激勵更能滿足他們的實際需求，也更能引導(dǎo)他們關(guān)注藥品銷售變動，主動適應(yīng)市場；(3)同仁堂“事事由東”，藥工只從事藥品生產(chǎn)及銷售服務(wù)等具體業(yè)務(wù)，銷售收入比年度利潤更能準(zhǔn)確反映員工的努力程度及成果。即使在今天，“分零錢”蘊含的這些規(guī)律性問題仍然值得我們思考和借鑒。

四、養(yǎng)生濟世：與利益相關(guān)者分享收益

1984年，經(jīng)濟學(xué)家弗里曼提出了利益相關(guān)者理論。與傳統(tǒng)的股東至上主義相比較，利益相關(guān)者理論認為，任何一個公司的發(fā)展都離不開利益相關(guān)者的參與，企業(yè)追求的應(yīng)該是利益相關(guān)者的整體利益，而不局限于股東利潤最大化。只有當(dāng)利益相關(guān)者的利益得到合理滿足時，才能構(gòu)建更有利于企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展的外部環(huán)境。

同仁堂固然是一個由樂氏家族創(chuàng)立的家族企業(yè)，但同時也是一個由利益相關(guān)者構(gòu)成的整體?；仡櫷侍玫臍v史，不難發(fā)現(xiàn)，善于處理同各個利益相關(guān)者的關(guān)系，與利益相關(guān)者分享企業(yè)成長的收益，也是其基業(yè)長青的重要原因。如果說“事事由東”、“各把一角”以及“分零錢”側(cè)重于完善同仁堂的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系則是為同仁堂構(gòu)建了有利于長壽的外部治理環(huán)境。

同仁堂注重所謂的“養(yǎng)生濟世”，行善事、救濟世人。每年都開辦粥廠，向窮苦百姓施粥；又辦長壽木廠，給窮苦百姓施棺材；并且興辦義學(xué)等慈善事業(yè)，帶頭拯救火警、水災(zāi)；夜晚還在北京大柵欄一帶的街頭點起許多燈籠，照耀道路，方便行人，燈籠上寫著“同仁堂”幾個大字，給人留下深刻的印象，無形中提升了同仁堂的品牌形象。除了做好藥品生產(chǎn)和銷售外，同仁堂還通過與利益相關(guān)者分享收益以鞏固在原材料、資金、品牌等方面的競爭優(yōu)勢。在原材采購方面，同仁堂和一些有名的藥行，比如專營麝香的河南“杜盛興”商號等，始終保持了密切的供銷關(guān)系，采購優(yōu)質(zhì)藥材不惜重金，確保藥行能將優(yōu)質(zhì)藥材供應(yīng)同仁堂。甚至于在當(dāng)時北方最有名的祁州(今河北安國縣)藥市，同仁堂的采購人員不到，藥市就不開盤，同仁堂基本上能夠壟斷優(yōu)質(zhì)藥材。在資金方面，同仁堂和北京的一些錢莊建立了良好的借貸關(guān)系，借款還款注重信用，錢莊也樂于和同仁堂往來，使同仁堂的資金周轉(zhuǎn)寬裕。

尤其值得一提的是，樂平泉要求子孫必須堅守祖業(yè)，不準(zhǔn)兼營當(dāng)鋪、高利貸、飯館[4]。按照當(dāng)時的社會價值觀，當(dāng)鋪、高利貸會盤剝民眾，飯館要殺生，都有損同仁堂“養(yǎng)生濟世”的善名。因此，限制樂氏子孫從事其他行業(yè)，使同仁堂始終以中藥為單一產(chǎn)業(yè)，家族人員從業(yè)基本上局限在中藥業(yè)，不向其他產(chǎn)業(yè)拓展，對于維護同仁堂的企業(yè)形象和客戶口碑具有重要意義?？梢姡叨葘I(yè)化、不過度擴張，也是家族企業(yè)處理好與利益相關(guān)者關(guān)系的重要手段。本質(zhì)上，這是一種為了利益相關(guān)者整體價值最大化而放棄家族短期收益的自侓行為。

家族企業(yè)雖然是由某個家族經(jīng)營、謀求利潤最大化的實體，但即使是一家一姓之私產(chǎn)也與社會其他成員之間存在著千絲萬縷的關(guān)聯(lián)。這些利益相關(guān)者也為家族企業(yè)投入了各自的專用性資產(chǎn)，承擔(dān)著相應(yīng)的風(fēng)險。為了激勵利益相關(guān)者愿意將更多的專用性資產(chǎn)投入到家族企業(yè)的成長中，家族企業(yè)的所有者必須兼顧多方利益，將一定的剩余收益讓渡給其他利益相關(guān)者，才能構(gòu)建利益相關(guān)者的多贏格局，形成有利于家族企業(yè)長壽的外部治理環(huán)境。

綜上所述，同仁堂的長壽很大程度上應(yīng)當(dāng)歸因于企業(yè)治理形成的競爭優(yōu)勢。家族企業(yè)的企業(yè)治理是一個復(fù)雜的問題，從同仁堂的歷史經(jīng)驗看，應(yīng)從特定的社會、經(jīng)濟以及法治環(huán)境出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的具體條件和實際需求改進治理結(jié)構(gòu)、提升治理能力、改善治理環(huán)境，而不是局限于所有權(quán)分散乃至兩權(quán)分離等理論觀點?！笆率掠蓶|”、四房共管、“分零錢”、養(yǎng)生濟世等雖然都是特定社會經(jīng)濟情景下的產(chǎn)物，其中蘊含的規(guī)律性認識仍然具有寶貴的啟示和借鑒意義。

注釋：

①查柜：同仁堂的高級管理人員，主要負責(zé)管理藥品的店面銷售及大宗批發(fā)等，其職權(quán)小于當(dāng)時工商業(yè)企業(yè)的“掌柜”。

②東六伙四：股東分利潤的六成，員工分利潤的四成。