李 智

（開灤（集團）有限責任公司，河北 唐山 063000）

K集團是我國特大型能源化工產業(yè)集團，創(chuàng)建于1878年的“洋務運動”時期，曾先后隸屬國家燃料工業(yè)部、煤炭工業(yè)部管理，1998年下放河北省政府管理，1999年建立現代企業(yè)制度實行了公司制改革。從改革開放初期至今的四十多年里，K集團始終樹立強烈的答卷意識，堅定不移貫徹新發(fā)展理念，著力提升發(fā)展質量和效益，品牌影響力和市場競爭力明顯增強，企業(yè)實現了跨越式發(fā)展。

作為百年老國有企業(yè)，在大踏步邁上高質量發(fā)展之路的同時，有效化解遺留問題，減輕歷史包袱也是企業(yè)發(fā)展不可回避的話題。本文主要從政策性破產社區(qū)現行管理體制出發(fā)，就如何進一步實現減虧增盈進行了思考。

一、政策性破產社區(qū)總體概況

（一）破產社區(qū)的現狀

按照黨中央、國務院《關于進一步做好資源枯竭礦山關閉破產工作的通知》等有關文件精神和政策規(guī)定，2001年至2008年間，K集團先后依法實施了所屬6個煤礦的政策性破產工作，并相繼組建成立了6個政策性破產社區(qū)，分布在河北唐山、承德兩個區(qū)域，承擔著原破產礦井的社會職能。

按照國家政策規(guī)定，實施政策性破產后組建的社區(qū)應移交地方政府管理，但多年來由于社會性的各種困難和原因始終未能移交當地政府，一直由K集團代為管理。對于K集團來說，雖對破產社區(qū)履行代管職責，但由于歷史的淵源，仍然與K集團公司存在著千絲萬縷的聯系，包括生產經營、財務管理、資金管理等預算指標的下達考核，在管理上也呈現點多、面廣、線長、難管等特點。

（二）當前存在的問題

從破產社區(qū)剛剛組建后的運轉情況看，當時依靠國家財政核撥的破產專項補助資金支撐，企業(yè)積極進行了居民小區(qū)、物業(yè)、水電暖等生活和服務設施的改造提升，經營管理水平有了一定程度改善。但隨著時間的推移和管理的深入，許多矛盾性問題也開始顯現：一是財政專項補助資金不足。依據中央財政核定的破產經費使用年限，六個破產社區(qū)的破產經費已經陸續(xù)使用完畢，后續(xù)運轉沒有資金來源；二是歷史問題制約社區(qū)發(fā)展。人員多、包袱重、不良資產多、服務設施老化、小區(qū)條件差、歷史遺留問題多等因素，對破產社區(qū)的發(fā)展和經營效益水平提升形成很大制約；三是巨額墊付資金影響企業(yè)發(fā)展。六個破產社區(qū)每年正常的運營費用近5億元，財政撥付的破產經費使用完畢后，一直依賴K集團生產經營資金墊付且逐年增加，墊付款大部分通過債務融資方式取得，已經嚴重影響到企業(yè)生存發(fā)展。

二、全面剝離企業(yè)辦社會職能

企業(yè)辦社會是隨著主業(yè)的發(fā)展而發(fā)展起來的，在特定的歷史條件下，企業(yè)承辦的社會職能為企業(yè)的發(fā)展做出了歷史性貢獻，也為廣大職工家屬提供了諸多便利，解決了大量的后顧之憂。企業(yè)改革正向多層面多領域延伸，社會職能也成為新發(fā)展階段企業(yè)前行的障礙，各類矛盾等不確定因素日趨顯露，擺脫束縛迫在眉睫。

（一）“三供一業(yè)”全面移交

國家從2016年開始全面部署推進“三供一業(yè)”分離移交工作，河北省及省財政廳、省國資委也專門下發(fā)通知、制定方案，對剝離企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題工作進行了部署動員。

辦社會職能移交之難，“三供一業(yè)”分離首當其沖。K集團作為“三供一業(yè)”分離移交試點單位之一，涉及“三供一業(yè)”分離移交的職工家屬區(qū)共137個，供水116370戶、供電111425戶、供熱111672戶、物業(yè)116552戶、供氣9460戶，涵蓋了集團所屬10個單位，其中6個是政策性破產社區(qū)，移交前年平均負擔運轉費用近2.5億元，工作量大、負擔沉重。

為盡快實現剝離國有企業(yè)辦社會職能的目標，K集團抓住國家政策機遇，積極與屬地政府及專業(yè)性經營單位對接溝通，穩(wěn)妥推進分離移交工作。一是建章立制規(guī)范移交。分別制定了職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”分離移交工作實施方案、“三供一業(yè)”分離移交資金管理辦法、“三供一業(yè)”分離移交期間的財務管理規(guī)定等制度，保障分離移交合規(guī)合法；二是補助資金合規(guī)使用。按照國家“三供一業(yè)”戶均補助標準規(guī)定，K集團共獲得分離移交補助資金311139萬元，其中政策性破產社區(qū)203933萬元，占比達65%以上。依照財政補助資金與企業(yè)自籌資金統(tǒng)籌使用原則，在資金面臨6億元缺口的情況下，K集團深耕形象營銷，不等不靠多渠道籌資，根據“三供一業(yè)”移交協議約定，嚴格履行資金支付程序，及時向接收單位撥付移交資金；三是防范國有資產流失。堅持資產和職能移交相匹配、一并解決遺留問題、嚴格審批手續(xù)、加快移交進度的原則，規(guī)范資產移交清冊，做好現場核查清點，做到移交資產的賬實相符，實現了資產、費用、責任同步移交，同時積極跑辦土地、房產等涉稅項目的稅賦減免手續(xù)，最大限度維護企業(yè)利益。

目前，K集團所屬職工家屬區(qū)供水、供電、供熱、供氣、物業(yè)管理職能已全部移交完畢，接收單位已全面負責“三供一業(yè)”的運行維護和管理職能，企業(yè)不再承擔任何費用和責任，肩上的擔子減輕了，發(fā)展后勁增強了。

（二）退休人員社會化管理全面完成

退休人員社會化管理是深化國企改革、剝離企業(yè)辦社會職能的重要內容，對于推動國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，推進公共服務專業(yè)化運營具有重要意義。K集團退休人員社會化管理工作，涉及11萬余名退休人員的切身利益，其中政策性破產社區(qū)占3.7萬人，涉及面廣、關注度高，是一項復雜的系統(tǒng)工程。一是管理服務費用越來越高，管理時間越來越長；二是企業(yè)退休人員人數越來越多，在社會群體中的比重越來越大。

K集團抓住國家政策“窗口期”，組建專班、制定方案、詳實摸底、定期協調、解決問題，經過兩年多的努力，完成與各接收單位簽訂退休人員社會化管理分項移交協議139份，劃轉地區(qū)涉及省內外4個市11個區(qū)縣，確保了退休人員的人事、社保、工傷及黨組織等檔案資料的管理移交劃轉一個不漏，剝離辦社會職能工作取得實質性進展，職工在享受到更專業(yè)、更便利服務的同時，也有效降低了政策性破產社區(qū)的運營成本。

三、現階段的減虧增盈舉措

企業(yè)不管處于哪個發(fā)展階段，降本增效一直是財務管理的重中之重和關鍵著眼點。政策性破產社區(qū)全面剝離辦社會職能以后，實現了瘦身健體輕裝前行，現階段的管理模式比較簡單和特殊，為企業(yè)立足自身減虧增盈、提質增效奠定了基礎。新形勢下，筆者認為應該重點做好以下幾方面的舉措：

（一）科學合理提質減支。一是樹立“大財務”理念。財務管理并非只是財務部門的事，要多與業(yè)務溝通，抓薄弱環(huán)節(jié)，深挖自身潛力，開展成本分析預警及偏差處置，探索成本管理實踐，結合破產社區(qū)行業(yè)管理職能特點，圍繞各種費用流程的主要“節(jié)點”和提質減支做文章，細化管理對象、找出重點項目，減少損失或不必要的浪費，努力降低成本減少支出提高效益；二是降低采購成本和材料消耗。一方面，要發(fā)揮集團采購的低價位優(yōu)勢減少支出，另一方面，要實行經濟儲備，減少資金占用，從計劃用量、支領消耗等各環(huán)節(jié)嚴格管理，積極回收復用、廢物利用、同類代用，實行限額供應、節(jié)獎超罰。

（二）合理降低統(tǒng)籌外費用。破產社區(qū)的離退休、長病長傷及各類遺屬等特殊群體人數多、費用高，是當前破產社區(qū)支出的主要部分。一是要合理控制解放前老工人醫(yī)藥費報銷支出，杜絕任何無政策報銷現象，針對符合慢病納入醫(yī)保范圍的，要積極協助報銷人員辦理手續(xù)，充分利用醫(yī)保政策減少統(tǒng)籌外費用支出，減輕企業(yè)的負擔；二是企業(yè)承擔的統(tǒng)籌外費用具有歷史延續(xù)性，對于破產遺留的“地方糧票”問題，要堅持尊重歷史，隨著自然增減員和政策變化，以降低費用為目標，確定統(tǒng)一的補助標準，逐步壓縮享受補助人員的范圍。

（三）強化資金預算管控。一是堅持精打細算，每月嚴格執(zhí)行按資金結余撥付虧損補貼制度，堅持保民生、保安全、保生產經營優(yōu)先，合理壓縮非急需、非剛性支出，掙錢不容易，花錢要謹慎，要把錢花在關鍵處、用在刀刃上；二是呼吁解決墊付資金。向上級相關部門申請出臺解決政策性破產社區(qū)墊付運轉資金的支持政策，加大財政轉移支付力度，落實破產社區(qū)運轉經費的資金來源，及早歸還企業(yè)墊付資金，徹底解決歷史遺留問題，促進企業(yè)和諧發(fā)展。

（四）持續(xù)降低人工成本。一是優(yōu)化員工隊伍結構。隨著辦社會職能分離，富余人員通過回歸主業(yè)、內部退養(yǎng)、離崗創(chuàng)業(yè)等政策得到妥善安置，實現了減人提效，社區(qū)組建時超出定編、老弱病殘多、青壯年骨干少的局面徹底改觀；二是實施兼并代管理。通過機構改革、體制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新對可留可不留崗位實施撤并，加強復合型人才培養(yǎng)，達到節(jié)約人力成本等各項支出，提高工作效率；三是調動員工積極性。選拔優(yōu)秀操作崗員工到管理崗、優(yōu)秀管理人員到中層管理崗位鍛煉，讓員工有用武之地。

（五）多渠道創(chuàng)收創(chuàng)效。一是抓市場契機增收提效。破產社區(qū)主要依靠K集團墊付破產經費來維持運轉，然而K集團也面臨資金緊張，要逐步改變跟集團要補貼為開拓市場增收提效的工作思路，加大招商引資和園區(qū)開發(fā)，進一步擴大對外創(chuàng)收新渠道，形成效益增長點；二是盤活各類閑置資產。針對閑置的房產、土地、設備，要摸清底數、選準重點，以資產效益最大化為目標，優(yōu)化資源配置，能出租的出租，能續(xù)租的續(xù)租，能拍賣的拍賣，租金收入不應少于房產土地稅與折舊之和，讓售可以增加大量資金收入，減少其衍生的房產土地稅與折舊支出等成本，實現資產保值增值，助推企業(yè)減虧增盈。

當前，K集團正處在高質量發(fā)展的關鍵時期，國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢對我們非常有利。對破產社區(qū)來說，這樣的大環(huán)境、大形勢、大趨勢，也給社區(qū)減虧增盈、效益提升提供了難得的機遇，看準了抓住了，就能夠得到很好的發(fā)展。