◎盧嚴(yán)

引言：本文研究大型國(guó)企全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合，通過(guò)分析全面預(yù)算管理與資金集中管理現(xiàn)存問(wèn)題，如預(yù)算編制科學(xué)性不佳、資金集中利用率低、預(yù)算管理體系不完善、預(yù)算管理與資金集中管理契合性不佳、預(yù)算考核制度不完善等；提出相應(yīng)的管理策略，包括提升預(yù)算方案編制的科學(xué)性、完善預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)、促進(jìn)全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合、完善考核制度設(shè)計(jì)等；并結(jié)合相關(guān)案例，分析大型國(guó)有企業(yè)應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與資金集中管理。

一、國(guó)企全面預(yù)算管理與資金集中管理現(xiàn)存問(wèn)題

（一）預(yù)算編制科學(xué)性不足，資金集中利用率低

目前看來(lái)，很多大型國(guó)企編制的全面預(yù)算存在較多問(wèn)題，實(shí)際工作中，很多企業(yè)的預(yù)算編制人員，都僅是在結(jié)合企業(yè)在上一周期內(nèi)產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)信息，照搬相應(yīng)的管理理論、技術(shù)編制預(yù)算，造成全面預(yù)算與國(guó)有企業(yè)實(shí)際情況的契合度不高，難以指導(dǎo)企業(yè)資金的實(shí)際使用。實(shí)踐證明，受傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論的影響，以某一周期財(cái)務(wù)情況作為依據(jù)，編制的預(yù)算方案，反映資金使用情況往往不夠全面、準(zhǔn)確，有很多難以察覺(jué)的漏洞存在，無(wú)法反映企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的方方面面，同時(shí)也難以直觀地反映企業(yè)外部市場(chǎng)的真實(shí)環(huán)境，在內(nèi)容范圍上有著較為明顯的局限性，在資金使用管理方面不具備良好的效能，加之很多國(guó)有企業(yè)本身就不具備強(qiáng)有力的資金集中管理意識(shí)，對(duì)內(nèi)部資金缺乏管控，在不合理的全面預(yù)算的影響下，常無(wú)法將內(nèi)部資金集中在一起，為資金管理埋下諸多隱患，進(jìn)而造成資金使用效率低下。

（二）預(yù)算管理體系不完善，資金集中管理落后

受傳統(tǒng)管理模式的影響，現(xiàn)階段看來(lái)，有很多國(guó)有企業(yè)采取的全面預(yù)算、資金集中管理機(jī)制存在較多不規(guī)范之處，未能針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況，建立科學(xué)合理、切實(shí)可行的預(yù)算管理體系，針對(duì)預(yù)算管理的操作流程給予一系列的監(jiān)督與約束，造成種種違規(guī)現(xiàn)象在預(yù)算管理、資金集中管理中長(zhǎng)期存在，進(jìn)一步影響了預(yù)算編制的科學(xué)性，引發(fā)嚴(yán)重的惡性循環(huán)。在這一管理氛圍的影響下，很多預(yù)算編制人員，在制定全面預(yù)算方案時(shí)，未考慮好預(yù)算管理的實(shí)際效應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)難以借助預(yù)算方案，更好地完成資金集中管理，進(jìn)而造成大量的內(nèi)部資金，散亂地分布于企業(yè)的方方面面，為企業(yè)埋下一系列的資金使用隱患。此外，還有部分國(guó)有企業(yè)，實(shí)施全面預(yù)算管理與資金集中管理的意識(shí)較為不足，未能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，訂立獨(dú)立的資金管理制度，影響了資金使用審核的嚴(yán)謹(jǐn)性與專業(yè)性，造成資金使用約束力、規(guī)范性不足，滋生了一系列的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）預(yù)算與資金集中契合性不佳，執(zhí)行力度弱

實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與資金集中管理的相融合，是大型國(guó)有企業(yè)在后續(xù)的經(jīng)營(yíng)管理中，需要重點(diǎn)解決的一項(xiàng)問(wèn)題。但目前看來(lái)，很多企業(yè)采取的全面預(yù)算管理制度，與資金集中管理制度之間缺乏契合性，造成二者的執(zhí)行力度較弱。具體而言，大型國(guó)有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容，是管理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本、收入與現(xiàn)金流，其中尤以管理收入預(yù)算，作為實(shí)施全面預(yù)算管理的核心與重點(diǎn)，但現(xiàn)階段看來(lái)，很多國(guó)有企業(yè)的預(yù)算管理與資金管理相脫離，財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)在一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)產(chǎn)生的成本費(fèi)用缺乏評(píng)估，在編制收入預(yù)算時(shí)，也難以從企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)子公司中，收集到相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)，同時(shí)也難以針對(duì)這些信息數(shù)據(jù)給予規(guī)范化的評(píng)價(jià)，影響了國(guó)有企業(yè)收入信息的真實(shí)性、可靠性與準(zhǔn)確性，為后續(xù)工作造成了一定的不便。此外，很多大型國(guó)有企業(yè)，不具備良好的預(yù)算監(jiān)測(cè)意識(shí)，難以針對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況給予一系列的約束，造成預(yù)算方案在實(shí)際運(yùn)行中流于形式，與實(shí)際執(zhí)行效果之間存在較大差距，最終造成全面預(yù)算管理與資金集中管理的作用缺失。

（四）預(yù)算考核制度不完善，缺乏資金使用管控

近年來(lái)，隨著現(xiàn)代管理學(xué)的蓬勃發(fā)展，有很多大型國(guó)有企業(yè)增強(qiáng)了對(duì)全面預(yù)算管理與資金集中管理的重視，但整體來(lái)看，預(yù)算管理流程的完整性與規(guī)范性尚存在較大的改善空間。具體而言，很多國(guó)有企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理與資金集中管理的過(guò)程中，過(guò)于重視把關(guān)預(yù)算編制環(huán)節(jié)，對(duì)預(yù)算方案在后期的執(zhí)行狀況缺乏掌控，也難以針對(duì)預(yù)算的實(shí)施，編制科學(xué)合理、切實(shí)可行的監(jiān)督約束流程并予以執(zhí)行，造成預(yù)算方案實(shí)施情況不佳，與企業(yè)一開(kāi)始的預(yù)期相背離。此外，針對(duì)目前國(guó)有企業(yè)實(shí)施預(yù)算考核的現(xiàn)狀來(lái)看，很多企業(yè)制定的預(yù)算考核制度存在諸多漏洞，難以在企業(yè)內(nèi)部形成良好的預(yù)算管理氛圍，造成預(yù)算方案執(zhí)行力不佳。企業(yè)的預(yù)算管理人員在審核預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，往往僅進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，并未就預(yù)算方案與預(yù)算執(zhí)行情況之間的差距做出合理的分析，造成預(yù)算方案難以在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成有效落實(shí)，提升了企業(yè)出現(xiàn)壞賬的幾率，進(jìn)而進(jìn)一步影響了對(duì)資金集中管理的實(shí)施。

二、大型國(guó)企全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合的策略

（一）提升預(yù)算方案編制的科學(xué)性，助力資金集中管理

針對(duì)上文提到的幾點(diǎn)問(wèn)題，國(guó)有企業(yè)有必要針對(duì)預(yù)算管理與資金集中管理，盡快采取手段，促進(jìn)二者的相融合，發(fā)揮二者合力，雙管齊下地提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理效能。但目前看來(lái)，全面預(yù)算管理與資金集中管理的相結(jié)合，在大型國(guó)有企業(yè)中融合度還不夠，因此在促進(jìn)二者融合的過(guò)程中，企業(yè)必然會(huì)遇到一系列棘手的問(wèn)題，尤其體現(xiàn)于預(yù)算方案編制方面。為解決此類問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)就全面預(yù)算方案編制嚴(yán)格把關(guān)，制定詳盡的管理制度，適當(dāng)擴(kuò)大預(yù)算方案的內(nèi)容與范圍，便于預(yù)算編制人員結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，編制更為科學(xué)合理、切實(shí)可行、詳盡可靠的預(yù)算方案，將相關(guān)管理要點(diǎn)一一落到實(shí)處。預(yù)算方案編制人員應(yīng)從企業(yè)的實(shí)際需求出發(fā)，仔細(xì)分析企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算管理、資金集中管理的現(xiàn)實(shí)情況，編制預(yù)算方案，切勿僅圍繞企業(yè)在當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并完成方案編制，造成預(yù)算方案與企業(yè)的需求相差甚遠(yuǎn)。資金集中管理方面，建議預(yù)算方案編制人員與企業(yè)各部門人員保持良好的合作關(guān)系，聽(tīng)取多方意見(jiàn)，結(jié)合企業(yè)使用內(nèi)部資金的現(xiàn)實(shí)情況，為整個(gè)預(yù)算管理內(nèi)容及體系給予有針對(duì)性的改進(jìn)，促進(jìn)預(yù)算編制水平與資金集中管理水平的雙重提升，進(jìn)而有效提升企業(yè)內(nèi)部資金的利用率，避免出現(xiàn)資金被無(wú)故占用等一系列的情況。例如，可結(jié)合現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理理論，從企業(yè)資金的使用情況、使用周期等角度出發(fā)，編制滾動(dòng)預(yù)算，確保企業(yè)管理者能夠及時(shí)了解資金使用情況，避免資金風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生與發(fā)展，保障企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

（二）完善預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)，加強(qiáng)資金集中管理

大型國(guó)有企業(yè)在針對(duì)全面預(yù)算管理與資金集中管理，訂立相應(yīng)制度的過(guò)程中，有必要采取綜合性強(qiáng)的措施，確保二者的有序、有效融合。舉例而言，國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定規(guī)范且完善的預(yù)算管理機(jī)制，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)，分批次、分層次地完成預(yù)算管理，確保預(yù)算管理的層層遞進(jìn)。具體而言，在編制預(yù)算方案的初期，企業(yè)的子公司應(yīng)結(jié)合預(yù)算方案的整體目標(biāo)，針對(duì)公司在本層級(jí)中的經(jīng)營(yíng)情況，完成預(yù)算方案編制，再將方案遞交給上級(jí)部門進(jìn)行審核，之后再交由下級(jí)子公司，以此類推地完成預(yù)算方案編制，如此便可循序漸進(jìn)地形成一套符合企業(yè)發(fā)展情況的預(yù)算方案；需要注意的是，在實(shí)施如上管理制度的過(guò)程中，企業(yè)尤其應(yīng)把關(guān)好月度預(yù)算編制的范圍與及時(shí)性，在范圍上，應(yīng)確保其不超過(guò)年度預(yù)算范圍，在及時(shí)性上，在編制完畢后，應(yīng)第一時(shí)間將方案上報(bào)給企業(yè)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審核；需要注意的是，企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理與資金集中管理的過(guò)程中，有必要構(gòu)建起嚴(yán)格的資金集中管理制度，同時(shí)針對(duì)資金使用加大監(jiān)管力度，避免出現(xiàn)一系列的資金浪費(fèi)現(xiàn)象。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)及時(shí)監(jiān)督各部門及子公司對(duì)內(nèi)部資金的支取與匯總，盡可能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需求，針對(duì)內(nèi)部資金做好優(yōu)化配置，確保資金管理目標(biāo)的良好實(shí)現(xiàn)。

（三）促進(jìn)全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合

促進(jìn)全面預(yù)算管理與資金集中管理的相結(jié)合，有利于提升二者的可行性，增強(qiáng)二者的執(zhí)行力度。目前看來(lái)，市場(chǎng)中有很多大型國(guó)有企業(yè)，尤其是綜合實(shí)力較強(qiáng)的大型國(guó)有企業(yè)，已針對(duì)二者的融合，采用信息技術(shù)，構(gòu)建起了相對(duì)專業(yè)的管理系統(tǒng)，針對(duì)資金預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理，建立了不同的系統(tǒng)模塊，便于工作人員針對(duì)全面預(yù)算管理與資金集中管理以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)，給予分門別類的分析與整合，便于管理人員及時(shí)掌控企業(yè)資金的使用情況，依據(jù)預(yù)算方案的實(shí)際情況，把控資金在使用過(guò)程中產(chǎn)生的耗費(fèi)，并及時(shí)調(diào)整預(yù)算管理目標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)這會(huì)顯著提升預(yù)算管理與資金使用管理的執(zhí)行效率。在此后的工作中，國(guó)有企業(yè)有必要應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)，開(kāi)發(fā)相應(yīng)的技術(shù)平臺(tái)，切實(shí)提升預(yù)算管理與資金管理的科學(xué)性與規(guī)范性。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，國(guó)有企業(yè)應(yīng)針對(duì)信息化管理平臺(tái)的開(kāi)發(fā)，加大資金投入力度，結(jié)合企業(yè)的管理需求，構(gòu)建統(tǒng)一、完善、規(guī)范化的資金管理系統(tǒng)，提升預(yù)算管理與資金集中管理的便捷性，為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理給予更為可靠的技術(shù)保障。

（四）完善考核制度設(shè)計(jì)，給予資金使用流程有效管控

目前看來(lái)，很多大型國(guó)有企業(yè)，在執(zhí)行全面預(yù)算管理與資金集中管理的過(guò)程中，并未結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定完善的預(yù)算管理、資金使用考核制度，造成很多違規(guī)現(xiàn)象在資金使用流程中長(zhǎng)期存在，影響了企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。在此后的工作中，企業(yè)有必要針對(duì)此類問(wèn)題盡快完善考核制度設(shè)計(jì)，逐漸在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造起良好的預(yù)算管理氛圍，督促各級(jí)員工積極執(zhí)行預(yù)算方案的要求。具體可通過(guò)如下手段來(lái)實(shí)現(xiàn)：首先，應(yīng)設(shè)計(jì)責(zé)任考核機(jī)制，將全面預(yù)算管理與資金集中管理涉及的各項(xiàng)職責(zé)一一落實(shí)到人，確保各級(jí)員工均能夠積極地參與到全面預(yù)算方案與資金使用方案的實(shí)施之中，將各項(xiàng)責(zé)任、義務(wù)切實(shí)落實(shí)到各個(gè)部門，督促相關(guān)人員嚴(yán)格依照預(yù)算方案的要求，使用各項(xiàng)內(nèi)部資金，降低資金浪費(fèi)現(xiàn)象發(fā)生幾率，減少資金風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)；其次，針對(duì)責(zé)任考核機(jī)制，制定相配套的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制，針對(duì)員工在執(zhí)行預(yù)算方案的過(guò)程中出現(xiàn)的一系列不文明現(xiàn)象給予懲罰，針對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予一定的物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)各級(jí)員工對(duì)預(yù)算管理、資金集中管理的認(rèn)識(shí)；最后，選用科學(xué)合理的考核制度。目前看來(lái)，分級(jí)、分批次的預(yù)算考核體系，很符合大型國(guó)有企業(yè)的組織架構(gòu)及經(jīng)營(yíng)管理情況。國(guó)有企業(yè)可對(duì)預(yù)算管理方案給予一系列的分解，之后在內(nèi)部實(shí)施有針對(duì)性的考核，也可直接依照企業(yè)的組織架構(gòu)，訂立考核管理系統(tǒng)。實(shí)際運(yùn)行中，各成本中心主要負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)部門給予考核，下級(jí)部門再針對(duì)更下一級(jí)別的部門給予考核，如此便可令國(guó)有企業(yè)的預(yù)算考核變得更為有章可循、有制可依，可幫助企業(yè)達(dá)成更為良好的資金管理效果，避免將內(nèi)部資金隨意地分散于企業(yè)的各個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)之中。在此后的經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)可依照預(yù)算考核結(jié)果，對(duì)預(yù)算管理、資金集中管理的目標(biāo)給予有針對(duì)性的修正與考核，提升資金使用效率，杜絕資金浪費(fèi)等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

三、大型國(guó)企全面預(yù)算管理與資金集中管理案例

（一）案例概述

LN 集團(tuán)是一家于20世紀(jì)90年代完成轉(zhuǎn)制組建的大型國(guó)有企業(yè)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較為廣泛，在現(xiàn)代零售、生化制藥、文化傳媒等行業(yè)中均有一定程度的涉獵，經(jīng)營(yíng)多元性強(qiáng)。步入21世紀(jì)后，企業(yè)的集團(tuán)規(guī)模越發(fā)擴(kuò)大，傳統(tǒng)管理模式已顯得不合時(shí)宜，為進(jìn)一步提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，企業(yè)集團(tuán)于2012年成立了財(cái)務(wù)公司，規(guī)定子公司必須在財(cái)務(wù)公司中開(kāi)立賬戶，及時(shí)將收入資金上劃財(cái)務(wù)公司賬戶，在支付大額資金時(shí)，必須嚴(yán)格依照預(yù)算方案的要求，使用財(cái)務(wù)公司開(kāi)立的賬戶完成支付，這顯著提升了預(yù)算管理及資金集中管理的有效性，提升了集團(tuán)資金的使用率，降低了資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率。

但在此后的經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)集團(tuán)仍發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行全面預(yù)算管理制度中存在較多漏洞，有著一定的完善空間，預(yù)算管理規(guī)范性、約束性不強(qiáng)，項(xiàng)目設(shè)置過(guò)于粗放，預(yù)算方案編制過(guò)于松弛，口徑、方法不一致，難以對(duì)子公司實(shí)施統(tǒng)一化的預(yù)算管理，造成預(yù)算審核難度高，即使子公司多報(bào)費(fèi)用，也難以第一時(shí)間察覺(jué)到，造成“合規(guī)浪費(fèi)”現(xiàn)象在預(yù)算管理中長(zhǎng)期存在，影響了資金集中管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）管理措施

為解決如上問(wèn)題，LN 集團(tuán)采用了如下措施，促進(jìn)了全面預(yù)算管理與資金集中管理的相融合，實(shí)踐證明取得了不錯(cuò)的成效：

（1）完善預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)。

首先，LN 集團(tuán)從資金集中管理“中心”財(cái)務(wù)公司入手，完善了對(duì)按期上報(bào)、資金逐級(jí)審批制度的設(shè)計(jì)。實(shí)際運(yùn)行中，集團(tuán)公司需對(duì)預(yù)算目標(biāo)實(shí)施一定的分解，之后子公司應(yīng)依照分解完成的預(yù)算目標(biāo)，編制季度、月度等一系列精細(xì)化的預(yù)算方案，確保月度預(yù)算累計(jì)不超過(guò)年度預(yù)算，之后，每月內(nèi)，子公司應(yīng)將編制完成的下一月的資金預(yù)算上報(bào)給集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，由財(cái)務(wù)公司進(jìn)行審批、匯總，之后將匯總信息交由上級(jí)部門進(jìn)行審批，構(gòu)建起總體資金使用方案。

其次，LN 集團(tuán)采用信息技術(shù)，將預(yù)算系統(tǒng)與集團(tuán)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合在一起，構(gòu)建起統(tǒng)一化的管理信息系統(tǒng)，提升了信息交互、更新的頻率。在此后的結(jié)算過(guò)程中，工作人員需要先在管理信息系統(tǒng)中選中相應(yīng)的模塊，之后操作系統(tǒng)完成對(duì)比分析，依照收付情況，更新預(yù)算額度，利用支付系統(tǒng)，將相應(yīng)科目分離開(kāi)來(lái)，由子公司在科目下完成付款，使資金結(jié)算變得更為順利、有序。

（2）強(qiáng)化內(nèi)部控制與監(jiān)督管理。

大型國(guó)企集團(tuán)設(shè)有一系列復(fù)雜的管理層級(jí)，在進(jìn)行外部融資時(shí)，往往是由集團(tuán)企業(yè)派出專人，與銀行洽談授信額度，之后依照各子公司的融資需求，完成額度分配，并依照預(yù)算方案的要求完成支付。子公司不具備外部融資資格，在產(chǎn)生資金需求時(shí)，可向財(cái)務(wù)公司提出申請(qǐng)，由其給予內(nèi)部貸款，或安排進(jìn)行授信貸款。企業(yè)應(yīng)針對(duì)如上資金使用流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制與監(jiān)督管理，嚴(yán)格把關(guān)對(duì)資金使用審核崗位的設(shè)置。如，對(duì)于某一項(xiàng)資金使用業(yè)務(wù)，應(yīng)至少安派兩個(gè)以上的崗位人員進(jìn)行核查，同時(shí)還應(yīng)督促各級(jí)子公司，定期上報(bào)預(yù)算方案執(zhí)行情況，方便企業(yè)了解預(yù)算執(zhí)行變動(dòng)原因，并進(jìn)行預(yù)算考核與資金使用控制。

（3）強(qiáng)化預(yù)算管理績(jī)效考核。

LN 集團(tuán)的員工，在編制、執(zhí)行預(yù)算方案的過(guò)程中，常會(huì)出現(xiàn)崗位積極性不足、執(zhí)行力差的現(xiàn)象，針對(duì)此類問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)完善了對(duì)預(yù)算管理績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)，使用預(yù)算可用余額、執(zhí)行比例、預(yù)算編報(bào)準(zhǔn)確率等數(shù)據(jù)衡量預(yù)算執(zhí)行情況，為子公司給予有針對(duì)性的考核，并針對(duì)子公司的職能訂立相應(yīng)的考核目標(biāo)，使預(yù)算考核變得更為有的放矢。實(shí)踐證明，通過(guò)實(shí)施預(yù)算管理績(jī)效考核制度，將相關(guān)部門及人員的職責(zé)一一落實(shí)到位，定期考核預(yù)算方案的執(zhí)行情況，并及時(shí)予以調(diào)整，能夠提升預(yù)算方案執(zhí)行的準(zhǔn)確性與可靠性，增強(qiáng)相關(guān)部門及人員執(zhí)行方案的積極性，進(jìn)一步推進(jìn)全面預(yù)算管理與資金集中管理的相結(jié)合。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的時(shí)代背景下，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理的相結(jié)合，有著極為重要的意義，能夠?yàn)閲?guó)有企業(yè)后續(xù)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供有力保障。在此后的工作中，相關(guān)工作者應(yīng)多研究相應(yīng)的內(nèi)容，結(jié)合現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理理論，從國(guó)有企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，采取措施，解決二者融合過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，保障企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。