◎唐文杰 崔翊

前言：無論哪種組織形式，面臨一定的風(fēng)險是避免不了的。進(jìn)入21世紀(jì)，技術(shù)環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化都使得各種組織機(jī)構(gòu)在風(fēng)險問題上都比以往更加重視。在各種各樣的風(fēng)險里面，就企業(yè)而言，財務(wù)風(fēng)險顯得更加重要。畢竟一般來說，企業(yè)是以盈利為主要目的。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的目的在于了解風(fēng)險的類型和特點(diǎn)，健全風(fēng)險管理機(jī)制，將損失降至最低程度，為企業(yè)創(chuàng)造最大的收益。一旦公司的財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)問題，不僅僅影響本企業(yè)內(nèi)部，而且對社會的穩(wěn)定性也會帶來非常大的影響。

一、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險相關(guān)概述

（一）財務(wù)風(fēng)險管理的概念

首先，風(fēng)險有狹義上的說法和廣義上的理解。一般來說，廣義的財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在籌資、投資、運(yùn)營資金和利潤分配等生產(chǎn)活動中受到各種無法預(yù)料或難以控制的因素的影響，這種影響可能使企業(yè)的實(shí)際收益與預(yù)期目標(biāo)發(fā)生偏離。狹義的財務(wù)風(fēng)險指在企業(yè)的籌資活動中帶來的風(fēng)險，這種籌資風(fēng)險的不確定性會給企業(yè)帶來潛在的損失?？紤]研究的全面性，本文所指財務(wù)風(fēng)險是一個廣義的范疇，企業(yè)多處于復(fù)雜多變的財務(wù)關(guān)系中，其所有財務(wù)活動隨時面臨著不確定性，這種不確定性會造成實(shí)際結(jié)果與期望目標(biāo)存在偏差。

公司在目標(biāo)的達(dá)成過程中總會面臨著各種各樣的不確定性，因此公司的管理人員必須對風(fēng)險加以辨識，從而評估風(fēng)險的發(fā)生可能性以及影響的嚴(yán)重程度，并力圖對風(fēng)險加以有效管理，將風(fēng)險減小至公司可以承受的水平，實(shí)在解決不了的風(fēng)險，可通過轉(zhuǎn)移的方式予以化解。一個企業(yè)存在的風(fēng)險很多，主要有所在我國的社會政治風(fēng)險、自然環(huán)境等宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，也有企業(yè)自身的微觀風(fēng)險，比如產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險、償債能力風(fēng)險。我們需要對企業(yè)的風(fēng)險進(jìn)行分類，有針對性地提出相應(yīng)的風(fēng)險管理辦法。

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理，是在企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，針對預(yù)先所識別出來的各種財務(wù)風(fēng)險，進(jìn)行評估，了解其發(fā)生的可能性和影響，結(jié)合企業(yè)的自身情況提出相應(yīng)的解決辦法。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理不應(yīng)以人的意志而發(fā)生轉(zhuǎn)移，是一個客觀的活動，對客觀世界發(fā)生的事件予以解決。同時企業(yè)分財務(wù)風(fēng)險管理也是一個動態(tài)化的過程，環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)風(fēng)險管理也要隨之發(fā)生變化。

（二）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的流程

一般來說，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的主要流程包含三個方面，識別企業(yè)財務(wù)風(fēng)險、評估財務(wù)風(fēng)險、控制財務(wù)風(fēng)險。

1.識別財務(wù)風(fēng)險。通過企業(yè)內(nèi)部外部信息的收集，發(fā)現(xiàn)各種可能的損失和不利影響，形成對財務(wù)風(fēng)險的定性了解，建立企業(yè)財務(wù)風(fēng)險詞典。

2.評估財務(wù)風(fēng)險。而結(jié)合企業(yè)的自身情況，利用相應(yīng)的風(fēng)險管理工具對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行量化。一般分為兩個角度，財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性以及財務(wù)風(fēng)險帶來的影響。接下來對每個角度進(jìn)行細(xì)分，形成財務(wù)風(fēng)險矩陣，為后一步風(fēng)險控制打下基礎(chǔ)。

3.控制財務(wù)風(fēng)險。有了對財務(wù)風(fēng)險的定性了解和定量評估，企業(yè)需要結(jié)合自身的目標(biāo)，對財務(wù)風(fēng)險矩陣中的風(fēng)險選擇合適的控制辦法?？刂妻k法一般有四大類：第一類忽略風(fēng)險，也就是此種風(fēng)險可以接受；第二類避免風(fēng)險，降低風(fēng)險發(fā)生的可能性；第三類降低風(fēng)險，把風(fēng)險的影響削減；第四類轉(zhuǎn)移風(fēng)險，此類風(fēng)險超出企業(yè)的能力范圍，可通過轉(zhuǎn)嫁的方式在外部尋求解決，比如保險。

（三）風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

1.風(fēng)險控制的目標(biāo)，即企業(yè)實(shí)施風(fēng)險管理的整體目標(biāo)，按照內(nèi)部控制的五大目標(biāo)設(shè)定，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，結(jié)合財務(wù)風(fēng)險分類確定了具體的控制目標(biāo)。具體設(shè)定目標(biāo)時，需要綜合考慮企業(yè)所面臨的具體財務(wù)風(fēng)險，包括內(nèi)部控制項(xiàng)目標(biāo)。

2.建立健全的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)。為了保證系統(tǒng)構(gòu)建業(yè)務(wù)的順利實(shí)施和財務(wù)風(fēng)險控制業(yè)務(wù)的有效開展，我們需要建立專門的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理組織。

3.風(fēng)險控制系統(tǒng)的建設(shè)主要是針對企業(yè)存在的各級別風(fēng)險構(gòu)建綜合風(fēng)險控制系統(tǒng)。與風(fēng)險控制系統(tǒng)的建設(shè)也是基于財務(wù)風(fēng)險分類建設(shè)有目標(biāo)的風(fēng)險控制系統(tǒng)，風(fēng)險識別、分析、形成風(fēng)險控制閉環(huán)系統(tǒng)，通過完善的系統(tǒng)構(gòu)建，形成自我改善、自我改善能力的風(fēng)險控制系統(tǒng)。

4.信息系統(tǒng)的構(gòu)建。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展，財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)的信息系統(tǒng)構(gòu)建已經(jīng)不僅僅是信息傳遞的作用，有信息分析、信息共享等。

5.企業(yè)文化。它對于提升公司的競爭力、動員所有職工投入到公司的每一個發(fā)展當(dāng)中、保證風(fēng)險管理制度的順利執(zhí)行等都有著重要性，對企業(yè)也應(yīng)引起高度重視。

二、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理問題分析

（一）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不健全

由于企業(yè)普遍存在治理架構(gòu)的不清晰，激勵機(jī)制與約束機(jī)制也不明晰，職能界定不清楚等情況。導(dǎo)致當(dāng)所有的內(nèi)控制度都觸及到了實(shí)際管理人時，也就沒有了有效管理的意義。此時的財務(wù)風(fēng)險管理，必然流于形式。而公司的財務(wù)風(fēng)險，大多產(chǎn)生在公司內(nèi)部的重大決策。公司的所有者對財務(wù)風(fēng)險的敏感性程度，和經(jīng)營者之間是完全不同的。所有者對于其收益的補(bǔ)償通常是長期性的，或者說是無窮期的直至公司的經(jīng)營終止。所以，由于權(quán)利人對公司未來現(xiàn)金流的敏感性低于經(jīng)營者，而權(quán)利人實(shí)際上關(guān)心的也只是對公司在未來無窮期資金流的貼現(xiàn)，又或是對公司的長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)價值。即企業(yè)負(fù)債的收益性是否可以獲取相應(yīng)的利潤。企業(yè)內(nèi)部治理架構(gòu)的不明確，角色定位的不正確，大企業(yè)股東的個別決定代替了群體決策，對于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險沒有必要的警惕，正是導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的重要內(nèi)部原因。

（二）財務(wù)管控高度集權(quán)

由于企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營所需要的融資往往對流動性的需求比較高，在進(jìn)行生產(chǎn)的同時還必須了解原料供應(yīng)的具體時間點(diǎn)及其產(chǎn)品價格變化、支付方法，依據(jù)生產(chǎn)市場的供求狀況及其客戶具體情況判斷信貸周期，并依據(jù)貸款的使用具體情況合理設(shè)置還本付息。所以，對使用的計劃性需求也相當(dāng)高。在資金投入集中統(tǒng)一管理工作后，各企業(yè)對于資金投入的自主控制能力將下降，而對于投資計劃性問題也將不再關(guān)注，資金投入全部將通過投資結(jié)算管理中心進(jìn)行安排。這樣結(jié)算中心就成了救火隊員，東挪西湊。既影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)營，又導(dǎo)致資本的利用效益不高。同時也無法按照公司的實(shí)際需求合理投資，從而導(dǎo)致籌資、投入、運(yùn)營等活動各自運(yùn)轉(zhuǎn)，而無法構(gòu)成一個有效的整體。

這種對財務(wù)管控的高度集中，也導(dǎo)致了各運(yùn)營主體之間很難明晰經(jīng)營的目標(biāo)責(zé)任。無法系統(tǒng)地開展企業(yè)經(jīng)營管理工作，就難免產(chǎn)生了扯皮現(xiàn)狀。各法人實(shí)體的財務(wù)控制自主性遭到了很大的削弱。企業(yè)內(nèi)投資結(jié)算中心的設(shè)置原意為提高資本利用的效益，但最終卻使得與之相反。在政府宏觀調(diào)控，銀根嚴(yán)重緊縮的情形下，資金結(jié)算中如果沒有充足的資金保障，就很難順利運(yùn)行。這些不合理的控制模式，是財務(wù)風(fēng)險形成的最主要內(nèi)因。

（三）收益分配不合理

收益分配是將企業(yè)資金從營業(yè)階段退出，將經(jīng)營所得分配給企業(yè)投資者的過程，企業(yè)的利潤分配一般包括兩部分，保留利潤和稅后利潤的分配。公司企業(yè)的自我保留資本是企業(yè)形成企業(yè)資金來源的重要一部分，剩余利潤的投資一般很低。雖說不是生產(chǎn)成本，但是企業(yè)利用增加持有利潤，可以合理削減公司的資產(chǎn)成本。投資者利用向公司企業(yè)投資，主要目的是獲得公司對股票的紅利，需要支付很大的成本，影響企業(yè)的流動資金。如果減少對股東的利益分配，有可能影響股東的積極性，融資的時候很難達(dá)成融資目標(biāo)，合理分配收益很重要。因此，公司為了回避財務(wù)風(fēng)險，合理分配利潤，確定剩余利潤率。

三、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理對策分析

（一）完善公司治理結(jié)構(gòu)

公司的所有者對財務(wù)風(fēng)險的敏感性程度，和經(jīng)營者之間是完全不同的。所有者對于其收益的補(bǔ)償通常是長期性的，或者說是無窮期的直至公司的經(jīng)營終止。所以，由于權(quán)利人對公司未來現(xiàn)金流的敏感性低于經(jīng)營者，而權(quán)利人實(shí)際上關(guān)心的也只是對公司在未來無窮期資金流的貼現(xiàn)，又或是對公司的長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)價值。即，企業(yè)資產(chǎn)的收益性一是否可以取得相應(yīng)的利潤。而經(jīng)營者成為公司權(quán)益人的代表，也正是為了在尋求公司權(quán)利人所需要的資產(chǎn)流動性和公司資產(chǎn)收益性之間取得一種平衡點(diǎn)。它同時承擔(dān)了企業(yè)權(quán)益人負(fù)債保值增長與為債權(quán)人債權(quán)償還本金支付利息的重要社會責(zé)任，所以需要在權(quán)益人與債主各方視角上綜合考量企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。兩種不同身份，決定著人們面對財務(wù)風(fēng)險時的不同心態(tài)。企業(yè)內(nèi)部治理架構(gòu)的不明確，角色定位的不正確，大企業(yè)股東的個別決定代替了群體決策，對于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險沒有必要的警惕，正是導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的根本原因。

具體可以建立了“四統(tǒng)一分”的財務(wù)管理模型。四個統(tǒng)一，即信息、機(jī)制、資金、隊伍的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。信息統(tǒng)一，統(tǒng)一企業(yè)的各級財務(wù)軟件、統(tǒng)一財務(wù)報告口徑和有關(guān)數(shù)據(jù)。要求在匯總到內(nèi)部時形成一套賬、一個表，以符合企業(yè)內(nèi)部管控和對資金管控的要求。制度統(tǒng)一，各大企業(yè)公司的財務(wù)理體制、稅收政策、會計方法和財務(wù)軟件，均統(tǒng)一制定，而各地公司則根據(jù)公司規(guī)定可建立本企業(yè)公司的實(shí)施細(xì)則，并需上報批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。公司還需要對各子公司的財務(wù)制度落實(shí)狀況開展檢查。企業(yè)資金管理統(tǒng)一，整個企業(yè)公司內(nèi)部采用銀企直聯(lián)的監(jiān)管平臺，建立公司現(xiàn)金池系統(tǒng)，對企業(yè)的所有流動資金進(jìn)行了集中管理與監(jiān)控，企業(yè)公司的所有財務(wù)收支全部都是經(jīng)過企業(yè)現(xiàn)金池流出，按計劃地進(jìn)行監(jiān)收控付，從根源上有效管控了企業(yè)資金的自由流動，真正做到了企業(yè)資本管理系統(tǒng)的集中監(jiān)控與有效運(yùn)轉(zhuǎn)，一個賬戶管好整個企業(yè)。

隊伍統(tǒng)一下屬中小企業(yè)公司的財務(wù)管理組織為業(yè)務(wù)組織管理機(jī)構(gòu)。各公司企業(yè)統(tǒng)一制定了各企業(yè)財務(wù)設(shè)置辦法與編制定員。公司及其下屬企業(yè)公司的財務(wù)工作人員由企業(yè)派駐和代管，并實(shí)施垂直領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)會計人員的工資、獎勵、待遇均由企業(yè)統(tǒng)一規(guī)范核發(fā)，而企業(yè)財務(wù)人員的培養(yǎng)、錄用、職務(wù)調(diào)動、職稱評聘、技術(shù)人員任免均統(tǒng)歸企業(yè)進(jìn)行安排。由政府派駐機(jī)關(guān)財務(wù)，以協(xié)議的多種形式與企業(yè)或者所屬服務(wù)企業(yè)有限公司簽訂人事管理協(xié)議，以確定業(yè)務(wù)內(nèi)容、人員崗位職務(wù)、管理工作標(biāo)準(zhǔn)、以及考評方法。所有的財務(wù)會計都采取了職務(wù)輪轉(zhuǎn)制度，原則上二年輪轉(zhuǎn)一屆?！耙环蛛x”即核算分離。各企業(yè)公司的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)成果依法自主活動的區(qū)域內(nèi)自由運(yùn)營，單獨(dú)成本核算，自負(fù)盈利。

（二）完善全面預(yù)算管理制度

1.構(gòu)建遵循的原則。

按照“集中式控制，分級執(zhí)行”的管理原則，建立以公司現(xiàn)金資產(chǎn)池為核心內(nèi)容的資金監(jiān)管體制，在公司財務(wù)風(fēng)險控制建設(shè)中凸顯“層次扁壓化、行業(yè)板塊化、信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)、財務(wù)數(shù)據(jù)一體”的控制模式?？刂破脚_應(yīng)全方位支撐公司內(nèi)部不同形態(tài)的財務(wù)管理控制與資本運(yùn)營，并針對各種形態(tài)的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的不同功能，開發(fā)設(shè)計適應(yīng)其各種功用的不同層次及模塊，其各個層次及模塊既能夠相互獨(dú)立應(yīng)用，也能夠無縫集成和統(tǒng)一應(yīng)用。

2.優(yōu)化財務(wù)組織機(jī)構(gòu)架構(gòu)。

根據(jù)等級、分層的原則，根據(jù)風(fēng)險管理的戰(zhàn)略觀，對各小組設(shè)定了風(fēng)險。管理部在各部門下設(shè)置了早期警報部和危機(jī)管理部，重建了組織結(jié)構(gòu)?！皩蛹壒芾怼笔侵妇邆渥庸镜墓緦?shí)施的。一級管理是子公司按四個統(tǒng)一分類的原則，對下級公司的企業(yè)實(shí)行二級管理。第一級管理工作的核心工作是監(jiān)督與控制二級管理工作的核心內(nèi)容工作是成本管理工作與資金流。各企業(yè)公司的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)成果依法自主活動的區(qū)域內(nèi)自由運(yùn)營，單獨(dú)成本核算，自負(fù)盈虧。

第一層次，為公司財務(wù)部掌握資金融通調(diào)劑、融資審批、公司主要業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)以及制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃，管控公司的財政和融資。

第二層次則是公司所屬板塊子公司和各項(xiàng)事業(yè)部的財務(wù)管理組織，各子公司和各項(xiàng)事業(yè)部的財務(wù)管理組織，既要受到公司財務(wù)管理的統(tǒng)籌指導(dǎo)，也對其子集體企業(yè)公司經(jīng)營者管理，在實(shí)行公司統(tǒng)一財務(wù)制度的基石上相應(yīng)獨(dú)立地進(jìn)行會計管理和財政工作。

第三層級則是各板塊子公司下屬企業(yè)的財務(wù)管理組織它在嚴(yán)格執(zhí)行本公司法律規(guī)定的基本上，結(jié)合企業(yè)的運(yùn)營特性制定了本公司的財政管理細(xì)則，并正確實(shí)施企業(yè)經(jīng)營核算與成本管理。

（三）強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算機(jī)制

預(yù)算管理貫穿于整個財政管控全過程，通過分類管理和流程管控，堅持預(yù)算的剛性作用，從而減少赤字成本，并尋找挖潛提效的路徑。

1.分類編寫，歸口編報。圍繞著公司的全年綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃以及內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任，將公司的所有收支活動都列入資金計劃管理范疇，而各個獨(dú)立經(jīng)營核算及單位內(nèi)部績效管理部門均是資金計劃的主要管理對象。所屬的財務(wù)部門按統(tǒng)一格式報告公司財務(wù)情況，由財政部門負(fù)責(zé)平衡、管理、監(jiān)督。

2.集中審核，跟蹤監(jiān)測。公司財務(wù)部按照“以收抵支，先收后支，自求均衡，略有利潤”的原則上，合理平衡資金投入重輕緩急關(guān)系，通過剛性計劃和彈性預(yù)算結(jié)合的方法，逐步減少大赤字規(guī)模開支。企業(yè)如流動資金計劃不足，一個月內(nèi)只可以在計劃規(guī)定的范圍之內(nèi)追加一項(xiàng)費(fèi)用開支，追加預(yù)算的突發(fā)性費(fèi)用以及緊急性支出，至于日常支出成本如計劃考慮不周，則一概不得追加。

3.構(gòu)建統(tǒng)一財務(wù)信息平臺。為各類社會資金服務(wù)機(jī)構(gòu)提供了日常服務(wù)處理和管理平臺，并進(jìn)行各項(xiàng)社會資金服務(wù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)性管理工作。管理方法主要涉及記賬、計劃劃撥、支付授信、借貸、保證、抵押數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、過程管理、決策分析、風(fēng)險管理以及充分利用政府預(yù)算管控手段，進(jìn)行資金計劃管理與資金監(jiān)控。

（四）嚴(yán)格控制擔(dān)保，加強(qiáng)擔(dān)保風(fēng)險管理

控制人和關(guān)聯(lián)方之間產(chǎn)生了大量的互保關(guān)聯(lián)，避免了產(chǎn)生一損俱損的擔(dān)保鏈。如果一定要進(jìn)行擔(dān)保，必須在對被擔(dān)保方充分了解分析的基礎(chǔ)上，對信用狀況較差，公司運(yùn)營情況惡劣，或者涉嫌重大案件的，特別是已在案件中被訴清償了債務(wù)的公司，以及已經(jīng)對外三人進(jìn)行擔(dān)保的公司，都必須十分小心。擔(dān)保公司一旦與被擔(dān)保公司簽訂了擔(dān)保協(xié)議后，將加強(qiáng)對被擔(dān)保公司的監(jiān)督和管理?？梢砸笙虮粨?dān)保方提供每月財務(wù)報告以及關(guān)于資本運(yùn)用狀況的書面資料，并經(jīng)過對被擔(dān)保公司財務(wù)報表和資料的全面分析，隨時了解其運(yùn)營動態(tài)，若發(fā)現(xiàn)重大問題迅速采取措施，如可要求向被擔(dān)保方提出反擔(dān)保，或終止保證活動等等，以降低保證風(fēng)險。

（五）開展員工財務(wù)風(fēng)險專題培訓(xùn)

高水平的財務(wù)人員是企業(yè)的財富，不僅工作效率高，還能根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和市場環(huán)境及時調(diào)整企業(yè)的財務(wù)方向，以此來防止或者轉(zhuǎn)移財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性。因此企業(yè)應(yīng)提高企業(yè)財務(wù)部門員工的素質(zhì)水平，可以通過對全體員工定期開展財務(wù)風(fēng)險專題培訓(xùn)，使全體員工對財務(wù)風(fēng)險知識有一定的了解，可以號召員工從實(shí)際工作出發(fā)，及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，提出合理化建議，并給予一定的獎勵。

結(jié)語

企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理也日益引起人們較為廣泛的關(guān)注和重視，諸多研究人員也在對此進(jìn)行研究，力圖通過對財務(wù)風(fēng)險管理的研究來提高企業(yè)的利益相關(guān)者的重視程度，來預(yù)防和降低財務(wù)風(fēng)險所帶來的危害。本文對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險問題和對策進(jìn)行研究，對于提高企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，避免資本嚴(yán)重流失，維護(hù)投資人權(quán)益等，均有著一定的積極意義。