劉靜波 沈劍

摘要：為滿足卷煙營銷市場化需求，推動卷煙營銷高質(zhì)量發(fā)展，加快從結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程導(dǎo)向，實現(xiàn)客戶經(jīng)理從被動管理走向主動參與。本文從煙草公司客戶經(jīng)理職能轉(zhuǎn)型的實踐出發(fā)，在煙草營銷現(xiàn)狀的矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式與崗位設(shè)計基礎(chǔ)上，結(jié)合客戶經(jīng)理能力甄別，在專業(yè)協(xié)作的基礎(chǔ)上建立新的客戶經(jīng)理工作模式和績效評價體系，加快推動營銷團隊從傳統(tǒng)銷售向現(xiàn)代營銷轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：客戶經(jīng)理;矩陣式;營銷模式

一、客戶經(jīng)理營銷模式的優(yōu)化

1. 廣域營銷模式的探討

當(dāng)前客戶經(jīng)理服務(wù)模式主要為按照服務(wù)客戶數(shù)量上限采取就近原則和方便拜訪原則進行服務(wù)片區(qū)劃分，這種模式的優(yōu)點在于能夠讓客戶經(jīng)理方便拜訪。每個客戶經(jīng)理不打破劃定的服務(wù)區(qū)，客戶經(jīng)理只能夠在劃定的區(qū)域內(nèi)對客戶開展服務(wù)。而客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型首先強調(diào)的是專業(yè)性，及相對于營銷機構(gòu)的管理區(qū)域，所謂廣域營銷是指所有客戶經(jīng)理面向一個行政區(qū)劃內(nèi)的整體卷煙市場的全部客戶開展卷煙營銷服務(wù)。相較于傳統(tǒng)的劃線路分塊的局域服務(wù)營銷，將這種在一個更大區(qū)域的營銷服務(wù)稱為廣域營銷。

2. 組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)

在分析現(xiàn)行客戶經(jīng)理工作職責(zé)基礎(chǔ)上，建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)，矩陣管理是由專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來。矩陣管理結(jié)構(gòu)中的人員有著不同技能、不同知識和不同背景，大家為了某個特定的任務(wù)（項目）而共同工作。組織中任何一位成員均非全能，僅能在某些領(lǐng)域中，相對地比其它成員更為專業(yè)，透過組織的設(shè)計來強化管理，讓不同領(lǐng)域中相對專業(yè)的成員彼此互補，以充分發(fā)揮每個人不同的專長，避開各自的弱點，進而讓組織的整體運作效能達到相對最佳化?？蛻艚?jīng)理在完成現(xiàn)行片區(qū)營銷任務(wù)的基礎(chǔ)上，按照能力測評結(jié)果和其他因素再承擔(dān)一項或者多項專項職能。相比于傳統(tǒng)簡單片區(qū)劃分的營銷體系，矩陣式組織結(jié)構(gòu)能合理調(diào)配資源，減少重復(fù)的服務(wù)輸出，增加不同片區(qū)之間的協(xié)作，專人專崗，更能有效提高信息資源的利用率，減少不同片區(qū)之間資源配置的沖突和小團體現(xiàn)象的產(chǎn)生，增強整體營銷團隊服務(wù)質(zhì)量和效率。

3. 崗位設(shè)計與協(xié)同

崗位設(shè)計是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)，理清該崗位在組織中與其他崗位的關(guān)系，明確崗位職責(zé)，突出服務(wù)職能?，F(xiàn)階段客戶經(jīng)理工作包括信息采集、品牌培育、終端建設(shè)、自律小組、客戶服務(wù)、投訴處理、卷煙銷售等多方面的內(nèi)容。在組織重構(gòu)建立矩陣式組織管理模式的基礎(chǔ)上，以不改變現(xiàn)行片區(qū)化基礎(chǔ)營銷任務(wù)為前提，運用流程優(yōu)化法進行客戶經(jīng)理職能崗位設(shè)計，結(jié)合行業(yè)要求，以工作職責(zé)不沖突、工作內(nèi)容有銜接、工作差異有體現(xiàn)為原則，在工作分析的基礎(chǔ)上，依照煙草公司營銷現(xiàn)狀，預(yù)設(shè)計出8個職能崗位，即新現(xiàn)代終端一名、品牌培育兩名、自律小組建設(shè)一名、信息采集一名、靚麗終端兩名、培訓(xùn)一名，各職能崗位需統(tǒng)籌完成專項工作任務(wù)，采集專項任務(wù)信息數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)專項工作任務(wù)上傳下達，有效保證專項工作任務(wù)合理分配，探索專業(yè)化分工、數(shù)據(jù)化驅(qū)動、團隊化作戰(zhàn)的工作模式，同時兼顧設(shè)計各職能崗位相應(yīng)的級別，實現(xiàn)基礎(chǔ)工資差異化。

崗位協(xié)同的定義是組織內(nèi)兩個成員為了共同提高雙方的崗位業(yè)績，在執(zhí)行本職工作時，各自抽出一定的時間交換執(zhí)行對方的一部分工作，相互協(xié)助完成和提高各自的崗位業(yè)績。在客戶經(jīng)理組織重構(gòu)與崗位設(shè)計的基礎(chǔ)上，崗位協(xié)同的意義尤為凸顯。一方面在形式上，該矩陣式組織結(jié)構(gòu)起手于客戶經(jīng)理的自成體系，各分項職能崗位保留有各自的崗位職責(zé)、權(quán)利與考核。另一方面在內(nèi)容上，分項職能客戶經(jīng)理在本職能的行使和完成過程中仍然處于主導(dǎo)地位，該職能客戶經(jīng)理統(tǒng)籌推進協(xié)調(diào)其他協(xié)同客戶經(jīng)理完成此項職能工作，協(xié)同方主要以所屬片區(qū)為邊界，結(jié)合片區(qū)的稟賦分權(quán)重行使職責(zé)，在此過程中，每一分項職能任務(wù)實際是“1人牽頭多人配合”的方式來完成，充分匯集各方的才智，由于每個客戶經(jīng)理都在不同程度上參與到了不同職能的工作，使得每個客戶經(jīng)理都得到了額外的“培訓(xùn)”，從而在知識、技能、經(jīng)驗等方面得到有效提升的機會。再一方面在目的上，各分項職能的完成需要每名客戶經(jīng)理的協(xié)調(diào)推力以共同提高各自的工作業(yè)績，在矩陣式橫縱節(jié)點的銜接環(huán)節(jié)，既要考量該職能客戶經(jīng)理定期相關(guān)任務(wù)的有效部署與高效分配，也需要考量不同職能客戶經(jīng)理之間有效信息共享與協(xié)作，煙草行業(yè)客戶經(jīng)理的營銷行為不同于其他行業(yè)，往往存在多重任務(wù)的往復(fù)與重疊，合理劃分不同職能之間、不同片區(qū)之間的高效運行路徑對于高質(zhì)量營銷的推進也是需要理清的重點問題。

4.工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立

工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立是以書面形式表達工作分析之后崗位設(shè)計的結(jié)果，通過對組織中的崗位工作進行分析，并對原有崗位+新職能崗位的職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等作出書面規(guī)定。在崗位設(shè)計的基礎(chǔ)上，結(jié)合矩陣式組織管理模式工作范式，捋清節(jié)點崗位職責(zé)，修訂新的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，梳理客戶服務(wù)內(nèi)容、完善服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化服務(wù)流程，解決好客戶經(jīng)理“怎么干”的問題，從而為實現(xiàn)高質(zhì)量管理和考核提供操作依據(jù)。其次，新的工作標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)或部門運行的基礎(chǔ)，是員工職責(zé)邊界的依據(jù)，新的工作標(biāo)準(zhǔn)可以為煙草公司在市場化改革過程中有效開展客戶經(jīng)理培訓(xùn)等工作提供參考。再次，新的工作標(biāo)準(zhǔn)將為構(gòu)建新的客戶經(jīng)理工作效能量化評價體系和提煉員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提供支撐。通過新的工作標(biāo)準(zhǔn)的試運行和改進，其或者成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

二、客戶經(jīng)理個人能力甄別

1.勝任力模型的構(gòu)建

勝任力模型反映的是某一既定工作崗位中影響個體適應(yīng)崗位的所有重要行為、知識與技能，為某一特定的組織水平、工作或者角色提供了一個參考模型，在進行組織重構(gòu)、崗位設(shè)計和工作標(biāo)準(zhǔn)建立的基礎(chǔ)上，根據(jù)行業(yè)市場化取向改革精神的要求，建立各職能崗位的勝任力模型，歸納出相應(yīng)職能崗位必須具備的能力素質(zhì)。根據(jù)建立好的職能崗位勝任力模型，對客戶經(jīng)理的價值觀，以及在過去工作中所表現(xiàn)出來的能力高低進行判斷，并與職能崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)對照，預(yù)測應(yīng)聘者在該應(yīng)聘崗位的未來表現(xiàn)，科學(xué)的調(diào)配“人”與“崗”，做到“人”與“崗”的最佳匹配。

2.客戶經(jīng)理的培訓(xùn)

針對客戶經(jīng)理的培訓(xùn)，根據(jù)培訓(xùn)的目的的不同可以劃分為心態(tài)培訓(xùn)和能力培訓(xùn)，也可以根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的不同劃分為個人技能培訓(xùn)以及行業(yè)營銷培訓(xùn)。依據(jù)培訓(xùn)目的的不同，采取面授的方式對閻良區(qū)煙草專賣局（分公司）客戶經(jīng)理進行有針對性的培訓(xùn)。第一，通過現(xiàn)場互動的方式引導(dǎo)客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)變心態(tài)，積極配合市場化改革方案;第二，職能崗位勝任力模型的構(gòu)建不但可以評定客戶經(jīng)理現(xiàn)有的能力水平和素質(zhì)現(xiàn)狀，并且可以發(fā)現(xiàn)個人能力素質(zhì)短板，對癥下藥，有針對性的開展培訓(xùn)。

3.企業(yè)文化的塑造

企業(yè)文化就是組織文化，良好的企業(yè)（組織）文化是煙草行業(yè)高質(zhì)量營銷的關(guān)鍵要素，也是全面提升客戶經(jīng)理工作認同感的必要舉措。在制定標(biāo)準(zhǔn)、面授培訓(xùn)、思想引導(dǎo)的基礎(chǔ)上，立足塑造符合煙草企業(yè)現(xiàn)狀的企業(yè)文化，在市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理層面，應(yīng)以身作則關(guān)愛員工，關(guān)愛下屬。在組織層面，結(jié)合客戶經(jīng)理具體工作內(nèi)容，以集體與個人發(fā)展為核心，樹立客戶經(jīng)理責(zé)任感與使命感，增強客戶經(jīng)理集體歸屬感，實現(xiàn)企業(yè)“家”文化打造;其次，通過平衡互助、共生友好為要求，滿足客戶經(jīng)理自我價值實現(xiàn)需求，增強客戶經(jīng)理工作認同感，提升客戶經(jīng)理團隊整體工作自信度，實現(xiàn)企業(yè)“尊重”文化打造;再者，通過信任打造為指導(dǎo)，提升客戶經(jīng)理對其他客戶經(jīng)理、客戶的信任度，增強團隊內(nèi)部協(xié)同工作能力、拉近客戶經(jīng)理與客戶間關(guān)系，提升團隊整體工作效率，實現(xiàn)企業(yè)“信任”文化打造。與引導(dǎo)客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維所開展的培訓(xùn)不同，塑造企業(yè)文化更多通過內(nèi)生動力提升客戶經(jīng)理整體歸屬感，并全面提升客戶經(jīng)理隊伍協(xié)同、組織、服務(wù)能力。

4.能力甄別與崗位定員

客戶經(jīng)理核心能力具有三個基本屬性，一是在推動煙草企業(yè)發(fā)展及創(chuàng)造業(yè)績方面最有價值，這是核心能力的內(nèi)容;二是在特殊職能崗位上具有不可替代性，這是甄別核心能力的關(guān)鍵。在勝任力模型建立的基礎(chǔ)上，建立甄別體系，通過筆試、面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方式，甄別客戶經(jīng)理能力素質(zhì)，包括態(tài)度、價值觀、自我定義、動機和特質(zhì)等素質(zhì)特征，從品質(zhì)和能力兩方面論證個人與職能崗位匹配的關(guān)系;三是專人專崗，這是甄別核心能力的最終實現(xiàn)，以煙草高質(zhì)量營銷職能單元為前提，實現(xiàn)當(dāng)前部分營銷人員在知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)素質(zhì)、工作作風(fēng)、隊伍活力等方面存在的問題，人員與崗位的最優(yōu)匹配性。

三、客戶經(jīng)理績效考核評價體系的完善

當(dāng)前階段要制定新的工作效能量化評價體系，按照重實干、重實績的導(dǎo)向，健全營銷人員評價、流動、激勵機制，充分激發(fā)和調(diào)動一線營銷隊伍的積極性、主動性和創(chuàng)造性。在組織重構(gòu)、定崗定員的基礎(chǔ)上，基于不同考核方法的科學(xué)性與適用性，職能維度與片區(qū)維度采取不同的考核方式，結(jié)合“360度”考核范式，設(shè)計基礎(chǔ)指標(biāo)與職能指標(biāo)共存的考核框架，科學(xué)分配評價權(quán)重。基礎(chǔ)指標(biāo)也可稱為橫向指標(biāo)，主要針對現(xiàn)階段“一人一片區(qū)”式營銷任務(wù)的考核，在閻良區(qū)煙草專賣局（分公司）現(xiàn)行考核體系的基礎(chǔ)上，以公平、公正、可取為原則，制定KPI基礎(chǔ)指標(biāo)，由市場經(jīng)理根據(jù)片區(qū)市場能力對客戶經(jīng)理下發(fā)片區(qū)指標(biāo)性任務(wù)，根據(jù)客戶經(jīng)理具體任務(wù)完成度進行考核，避免各片區(qū)因市場稟賦不同帶來的同質(zhì)化考核弊端，適時推進客戶經(jīng)理服務(wù)片區(qū)輪換。職能指標(biāo)也可稱為縱向指標(biāo)，主要針對直線職能崗位考核要求，結(jié)合崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，運用OKR方法提取關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)并量化為可測評的職能考核依據(jù)，以權(quán)重合理、評價標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)為原則，由市場經(jīng)理對各職能分管客戶經(jīng)理下發(fā)季度、年度考核職能指標(biāo)考核要求后，牽頭客戶經(jīng)理可于考核周期內(nèi)依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，對不同片區(qū)實際情況進行全要素評定，制定階段性職能團隊目標(biāo)完成實施計劃，分項職能客戶經(jīng)理不再只是單純根據(jù)市局所下達的工作任務(wù)而盲目完成數(shù)據(jù)，而是在職能指標(biāo)要求范圍內(nèi)，根據(jù)自身工作實際情況制定出不同階段相應(yīng)的關(guān)鍵行為與核心結(jié)果，以“一人牽頭多人配合”的方式對職能目標(biāo)進行協(xié)同推進，通過自下而上的方式對量化工作予以反饋，增強客戶經(jīng)理目標(biāo)完成的協(xié)調(diào)性、創(chuàng)新性與成就感，加強職能分管客戶經(jīng)理對其他客戶經(jīng)理工作完成度管理，促進客戶經(jīng)理內(nèi)部二次考核形成，適時科學(xué)調(diào)配考核周期，運用基礎(chǔ)指標(biāo)與職能指標(biāo)相結(jié)合的方式，對閻良區(qū)煙草專賣局（分公司）客戶經(jīng)理進行綜合評價，設(shè)計客戶經(jīng)理職級管理辦法，將客戶經(jīng)理職級、考核、薪酬緊密掛鉤有效調(diào)動客戶經(jīng)理積極性和緊迫感，激發(fā)工作新動能，也可根據(jù)考核結(jié)果，遴選優(yōu)秀客戶經(jīng)理，建立客戶經(jīng)理人才庫，進一步提高客戶經(jīng)理的工作獲得感，在保證體系具備可實施性的基礎(chǔ)上實現(xiàn)煙草營銷高質(zhì)量發(fā)展。

總之，新常態(tài)下，地市級煙草公司卷煙營銷工作亟需運用指標(biāo)測度、模型構(gòu)建、理論分析等研究方法，提升客戶經(jīng)理服務(wù)質(zhì)量與營銷團隊協(xié)同能力，進而實現(xiàn)煙草營銷高質(zhì)量發(fā)展。通過組織重構(gòu)將人才選取和配備、工作目標(biāo)和考核、激勵和進退機制等多方面科學(xué)結(jié)合，在能力提升、服務(wù)轉(zhuǎn)變、市場掌控、隊伍建設(shè)、創(chuàng)新發(fā)展等方面均提出建設(shè)性措施，推進客戶經(jīng)理適應(yīng)新時代營銷崗位需求，從而達到內(nèi)部人才優(yōu)化、外部提高行業(yè)整體競爭力這一目標(biāo)，并最終推進煙草行業(yè)現(xiàn)代卷煙營銷體系建設(shè)，實現(xiàn)煙草營銷高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻：

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