□李 正

為加快推進教育現(xiàn)代化，促進教育優(yōu)質(zhì)、均衡、可持續(xù)發(fā)展，成都市共建六個區(qū)域教育聯(lián)盟，建設(shè)更廣范圍、更高平臺、更深層次的“大交流共同體”，旨在進一步完善區(qū)域教育聯(lián)盟運行機制，促進聯(lián)盟共同體成員之間協(xié)同發(fā)展，踐行“管理共進、資源共享、人才共育、生態(tài)共建、文化共融”的“五共理念”，建設(shè)教育強市。在這樣的背景下，“校長履新”成為常態(tài)，對校長的能力提出了新的挑戰(zhàn)。如何提升本領(lǐng)、形成工作策略，迅速適應新形勢的需要，成為擺在每一位履新校長面前的現(xiàn)實問題。

一、對校長履新的界定

校長履新，一般分為崗位提拔和崗位交流兩大類。崗位提拔分為中層提拔為副校長，或副校長提拔為校長（或主持工作的副校長）；崗位交流分為校內(nèi)崗位交流（分管業(yè)務調(diào)整）、校際崗位交流（任職區(qū)域調(diào)整）。本文主要分析“一把手”校長的履新問題。

二、校長履新的開局瓶頸

校長履新，如同下棋布局，面對陌生的環(huán)境，總會小心翼翼，以求突破瓶頸，讓管理工作順利開局。履新校長的開局瓶頸大致有三，即會面臨“三不熟”的問題：一是“業(yè)務不熟”；二是“人員不熟”；三是“環(huán)境不熟”。

（一）業(yè)務不熟

一是部分校長因剛提拔到校長崗位（含主持工作的副校長），在原來的分管領(lǐng)域中頗有建樹，但對于統(tǒng)領(lǐng)全局、“運籌帷幄”來說，還是地地道道的“新手”。二是部分校長剛交流到不同學段的領(lǐng)導崗位，如初中校長交流到九年一貫制學?；蛘咝W，他們有自己的擅長領(lǐng)域，也有自己陌生的工作。新任校長如果想要做到“新官上任三把火”，有力、有序和有效地開展管理工作，就需要花時間去了解、去熟悉、去辨析新分管學校的發(fā)展歷史、辦學理念和特色，從一個“門外漢”，變成“業(yè)內(nèi)精英”。

（二）人員不熟

本土成長、原校提拔的校長相對較好，對教職員工、學生、家長和社區(qū)群眾有大致的了解。但就其身份來看，關(guān)注點不一樣，熟悉度自然不一樣。一位分管教學的副校長提拔為校長，對教研組長、備課組長和大部分專業(yè)教師的教學、教研、教改情況基本上了然于胸；而一位分管德育安全的副校長提拔為校長，對上述人員不一定全部了解，但對團委書記、少先隊輔導員、年級組長、班主任、德育安全干事卻能夠做到如數(shù)家珍。

直接“空降”到本區(qū)（縣）其他兄弟學校，甚至跨區(qū)（縣）交流任職的校長，上任之初，基本上是“兩眼一抹黑，啥都不知道”?！翱战怠毙ｉL對黨政班子成員、基層管理人員（教研組長、備課組長、年級組長、班主任）、教職員工要盡快了解、認識和熟悉，以便做到“有的放矢”。

（三）環(huán)境不熟

對于新提拔的校長，面臨諸多陌生的環(huán)境，對于異地交流、空降任職的校長，雖然有相當?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗，但也面臨同樣的“不熟”難題，包括人事環(huán)境、工作環(huán)境、社交環(huán)境等。

原來作為“副手”，接觸最多的是本校的書記、校長和分管領(lǐng)域的科長，與其他領(lǐng)導基本只是“碰面點個頭、最多握個手、實質(zhì)無交流”的現(xiàn)狀；另外，接觸最多的同事是校內(nèi)分管領(lǐng)域的中層干部、科室干事、業(yè)務能手和相關(guān)教職員工，對其他同事屬于“知道其名字、曉得其大事、不明其家底”的粗淺式認識；現(xiàn)在崗位變?yōu)椤耙话咽帧绷?，對分管教育的市、縣（區(qū)）領(lǐng)導、局長、副局長、屬地的鎮(zhèn)（街道辦）黨政負責人、分管教育領(lǐng)導以及所有科長、副科長都有匯報工作的可能，對轄區(qū)的派出所、衛(wèi)生院、市管所、城管中隊、消防中隊等負責人都有工作上的交集，這些都是全新的人事環(huán)境、工作環(huán)境和社交環(huán)境，需要新提拔校長盡快熟悉。

有些校長原來已是“一把手”，對如何盡快熟悉人員、調(diào)研工作和融入社交有自己的秘訣，這些經(jīng)歷雖然可以提供參考和幫助，但到了新的學校同樣面臨陌生的人事、工作和社交。

“同質(zhì)化”平調(diào)對校長挑戰(zhàn)性不是很大。如從一所農(nóng)村學校調(diào)到另一所農(nóng)村學校，從一所城鎮(zhèn)學校調(diào)到另一所城鎮(zhèn)學校，從一所優(yōu)質(zhì)學校調(diào)到另一所優(yōu)質(zhì)學校，從一所薄弱學校調(diào)到另一所薄弱學校，從一所小學調(diào)到另一所小學，從一所中學調(diào)到另一所中學，這些都屬于“同質(zhì)化”平調(diào)?？此颇吧?，但也熟悉，陌生的是不同的人員、不同的環(huán)境、不同的特色，熟悉的是相同的業(yè)務、相似的操作和相近的流程。

相對而言，“異質(zhì)化”跨學校調(diào)動，才是對校長的全面考驗。首先，考驗的是校長的自身心態(tài)，“從弱校到強?！薄皬霓r(nóng)村到城鎮(zhèn)”，對校長而言，“上級認可”的心理優(yōu)勢明顯，能在一定程度上幫助校長履新克服環(huán)境不熟的困難?！皬膹娦５饺跣！薄皬某擎?zhèn)學校到農(nóng)村學?！?，對一部分校長而言，“被貶受冷遇”的情緒客觀存在，極有可能會在一定程度上加重環(huán)境不熟造成的負面影響。其次，考驗的是校長的適應能力，重點考驗的是校長熟悉人員、調(diào)研工作、融入社交的能力和“盡快燒旺三把火”的水平。

三、校長履新的常見誤區(qū)

環(huán)境心理學研究成果表明，在陌生環(huán)境下，人通常會產(chǎn)生焦慮感、孤獨感和暴躁感。[1]在這“三感”的疊加作用下，履新校長容易踏入“四不精準”的誤區(qū)，或詆毀前任做法，或照搬他校經(jīng)驗，或倉促上馬新政，或遲遲不見新招。

上述誤區(qū)之所以謂之“四不精準”，主要體現(xiàn)為：“對傳統(tǒng)優(yōu)勢認識不精準”“對新校實情了解不精準”“對制度改革操作不精準”“對民情民意調(diào)研不精準”，其負面作用不可小覷。詆毀前任的做法，易使校長與前任的跟隨者對立；照搬他校經(jīng)驗，易與現(xiàn)在的部屬和基層管理者對立；倉促上馬新政，易與既得利益者對立；遲遲不見新招，易與盼望改革者對立。校長履新，如履薄冰。校長一旦陷入這些誤區(qū)，容易直接影響人際關(guān)系，阻礙工作推進，減少履新認同，因此應引起新任校長的高度重視。

四、校長履新四策略

履新校長要有既來之，則安之；先安己心，再安人心；先定己思路，再探新出路的良好心態(tài)。大部分校長認為，履新初期，需要校長深入了解新學校的情況，對人和事做到充分理解、真誠諒解。只有這樣，才會有效破解學校發(fā)展過程中的種種難題。

（一）了解——校長履新的前提

因為有校長履新的“三不熟悉”存在，因為有誤闖“四不精準”的可能，對校長而言，深入了解新學校的情況顯得尤為重要。校長需要了解的內(nèi)容很多，研判的地方也很多，大致如下：了解分管業(yè)務或全局工作的傳統(tǒng)做法，分析其利弊；了解師生及家長對傳統(tǒng)做法的知曉率、參與度和滿意度，評價其優(yōu)劣；了解師資（包括自己）的長處與不足，思考構(gòu)建新團隊；了解班子成員德、能、勤、績、廉等概況，醞釀優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)；了解區(qū)域社情民意和文化特色，尋求融入結(jié)合點；了解教職員工及學生對學校管理、隊伍建設(shè)的意見或建議，進行整理歸類找到管理工作的“突破口”。

毛澤東同志曾經(jīng)說過：“沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)?！敝挥辛私飧?，才能保證“兼聽則明”；只有剖析更準，才能體現(xiàn)“刨根則深”。作為“新掌門人”，履新校長唯有多看、多問、多聽、多思，才能掌握大量的第一手信息，才能為游刃有余地“庖丁解牛”做好準備。

（二）理解——校長履新的基礎(chǔ)

沒有理解，了解的過程就會變得生硬、呆板，甚至引起被訪者的反感；沒有理解，會讓履新者對新業(yè)務、新人員和新環(huán)境產(chǎn)生不好的第一印象，無法排除這些干擾因素的影響；沒有理解，就無法取得“新班子”的信任和認同，校長在新的崗位上就會舉步維艱。只有充分理解新崗位的困難，理解新團隊的訴求，校長才能找準突破口，抓實切入點，在新崗位上力爭實現(xiàn)“常規(guī)中出彩、繼承中發(fā)展、破舊中立新”的良好效果。

如果是從“強校到弱?！薄皬某擎?zhèn)到農(nóng)村”交流任職的校長，更應該注意“充分理解”。相對來講，城鎮(zhèn)的優(yōu)質(zhì)學校與社區(qū)文明指數(shù)高，家長與群眾的素質(zhì)也比較高，學校周圍環(huán)境的治理也比較好，教師的敬業(yè)精神也比較高。長期工作于這種正能量強、主旋律響的學校，校長的定位自然高，要求也自然高。校長如果調(diào)到偏遠農(nóng)村的薄弱學?！胺霰　比温?，難免會有一些失落情緒。校長情緒的變化，其來源本質(zhì)是對原校的“三不棄”，即不愿意放棄原校的資源、原來的策略和原有的優(yōu)勢。校長一廂情愿地照搬照套原來學校的經(jīng)驗，殊不知新校有新難點、新焦點和新盲點，需要履新校長充分理解并重新布局。原校的“三不棄”可以作為新校的借鑒經(jīng)驗，而更需要的是如何突破新校的“三個點”。

（三）諒解——校長履新的關(guān)鍵

在人際交往中，理解較易，諒解很難，原因有三：其一，師生家長對履新校長不熟悉，有些家長不愿意深入交流觀點，貌似敷衍的談話有可能加深雙方的隔閡；其二，履新校長往往以管理者身份自居，如果不注意有效融合人、事、物，極易成為“孤家寡人”；其三，諒解需要雙方坦誠以待，需要自己的大度，只有雙方心靈互通，方可真正理解并真心諒解。

有了真誠諒解，履新校長會客觀看待干部的管理水平、教師的教育教學能力、學生的綜合素質(zhì)現(xiàn)狀、家長的群體傾向性特征，就不會“橫挑鼻子豎挑眼”，就不會“看不慣這樣那樣”，就不會“恨鐵不成鋼”。有了真誠諒解，班子成員、教職員工、家長學生、社區(qū)群眾才會接近新校長、接納新面孔和接受新觀點，才能“心往一處想，勁往一處使”，才能眾志成城，共克難關(guān)。

（四）破解——校長履新的“亮劍”

履新校長要成功亮劍，需做到“四多”，即“多傾聽（意見建議）、多思考（瓶頸出路）、多交流（思想方法）、多權(quán)衡（利弊得失）”?！八亩唷彪x不開履新校長自己的思考和研判、班子的執(zhí)行和反饋，離不開同仁的切磋和交流、實踐的磨合和矯正，更離不開專家的引領(lǐng)和指導、領(lǐng)導的關(guān)心和支持。

履新校長要成功亮劍，需做到“四合”，即“合法（合乎法律）、合情（符合校情）、合作（合力完成）、合并（合舊并新）”?！八暮稀毙枰男滦ｉL具有依法治校的意識、實事求是的態(tài)度、匯聚人心的魅力和推陳出新的能力。

履新校長要成功“亮劍”，需避免“全面開花”。在“三不熟悉”“四不精準”的履新背景下，“全面開花”意味著“全體動員、全面開展、全員參與、全程跟進”，盲目好大喜功，一味貪多求全，往往忽視了實情、忽略了現(xiàn)狀，結(jié)果自然是事與愿違，效果當然是事倍功半。履新校長宜從“大處著眼，小處著手”“長項帶頭，短板隨后”，先樹信心，再樹品牌，穩(wěn)打穩(wěn)扎，循序漸進。

履新校長要成功“亮劍”，需避免“另起爐灶”。原有的傳統(tǒng)做法不管怎樣，都有堅定的政策支持者，都有穩(wěn)定的既得利益者。不改不行，不變不行，但是改得面目全非也不行，變得“另起爐灶”更不行。履新校長此時應當好“統(tǒng)戰(zhàn)部長”，不要一拿到話筒就直奔新方案的必要性、重要性和緊要性，而要分析傳統(tǒng)做法的可取之處、不適之處和調(diào)整之處，這樣才能做到順理成章、水到渠成，實現(xiàn)“既要讓擁護改革者堅決跟從，也要讓既得利益者堅持隨從”的統(tǒng)戰(zhàn)目標。

履新校長要成功“亮劍”，需深入了解并認真貫徹執(zhí)行近年來中央關(guān)于教育的若干指導意見、教育部的最新工作部署以及地方教育行政部門倡導的辦學思想。既然是“履新”，就應該“求變”，履新校長要做到借勢而為、順勢而變，不牽強附會、不勞師動眾，便會美麗蛻變，便會涅槃重生。

履新校長要練好“亮劍”基本功，做到有效、有序、有力破解難題。履新校長如果“亮劍”成功，就能事半功倍、威信自樹、根基自穩(wěn)；“亮劍”成功，就能學生成才、教師成長、學校成名；“亮劍”成功，履新校長就能做到精心育人、精細管理、精準扶薄。

因為教育是煉的技術(shù)，所以履新校長對自己要“狠”。一是對待自己的缺點要“狠”，要下定決心改正；二是對待自己的弱點要“狠”，采取措施提升；三是對待自己的盲點要“狠”，要擦亮眼睛看清楚。

因為教育是精的學術(shù)，所以履新校長看問題要“準”。一是調(diào)查問題要“準”，履新校長要親自深入一線摸準基礎(chǔ)信息；二是分析問題要“準”，履新校長要冷靜深入思考，尋求最佳解決途徑；三是解決問題要“準”，履新校長要自覺維護群眾利益，確保學校的安全穩(wěn)定。

因為教育是慢的藝術(shù)，所以履新校長對別人要“等”。一是信息反饋要“等”，給予他人思考的時間；二是改正錯誤要“等”，給予有錯者轉(zhuǎn)變的時間；三是期待成功要“等”，給予教師、學生成長的時間。常言道，性急吃不了熱豆腐。急功近利，只會讓履新校長淺嘗即止，改革事業(yè)半途而廢。

成都市“深化區(qū)域教育聯(lián)盟發(fā)展”實踐模式，是積極踐行“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”新發(fā)展理念的有效探索。深入了解、充分理解、真誠諒解、有效破解的校長履新策略，需要校長去默默踐行，履新校長要提高自己的修養(yǎng)和管理能力，對自己要做到“狠、準、等”，爭取順利完成破冰之旅，盡快進入新的角色，摸清新學校的情況，團結(jié)和帶領(lǐng)全體師生開創(chuàng)新局面。