周明珠

摘要：本文從EPC工程總承包項目的特點出發(fā)，提出對其合同進行風險管理的必要性，通過風險識別、風險評估及風險控制三個方面研究工程總承包項目合同中主要涉及的法律風險，分析其產(chǎn)生的原因并找到有效的控制辦法，為今后項目的順利開展提供有力的依據(jù)。

關鍵詞：EPC工程總承包;合同風險;控制

隨著建筑工程市場日益走向專業(yè)化，工程總承包模式已經(jīng)成為目前市場上廣泛采用的一種建設模式，但由于工程總承包項目建設周期長，涉及利益方多，法律關系較復雜，以傳統(tǒng)的合同風險管理模式對EPC項目進行管理顯得較為困難。 對高效推進工程總承包項目有著重要的現(xiàn)實意義。

一、工程總承包項目的概念和風險

EPC工程總承包是指業(yè)主將建設工程的勘察、設計、設備采購、運輸、保險、土建、安裝、調(diào)試及試運行等一并發(fā)包給一個具備總承包資質條件的承包人承擔，承包人對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，在最終達到滿足業(yè)主要求后，整體移交業(yè)主商業(yè)運行的一種建設模式。該模式將設計和施工緊密聯(lián)系，防止項目設計改變影響進度，大大縮短了工期，提高了交易的效率和效益。但是在這種模式下，項目管理的整體性比較高，總承包方承擔的責任也隨之增加，面對的不確定因素也會增多。

工程總承包項目合同的風險主要包括工程造價風險、合同糾紛索賠風險、業(yè)主履約風險和項目分包風險。針對這些風險，在實施工程總承包項目時必須要有有效的控制手段，以使風險降至最低。

二、工程總承包項目合同風險的有效控制手段

（一）投標報價階段

EPC工程總承包合同的風險管理應該是貫穿于整個工程之中的，在工程前期做好調(diào)研，對合同中可能存在的風險進行控制，工程后期就能夠有效規(guī)避大部分風險，順利達成項目目標，從而獲得較大的企業(yè)收益。

1、總承包商在工程項目投標之前，應該對業(yè)主的技術需求書進行細致詳盡的研究，由于技術需求書是總承包商在中標后對項目進行設計及施工的基本標準和依據(jù)，所以對其研究的重要性可見一斑。如果費用、時間等客觀條件允許，總承包商還應詳細勘察工程項目的現(xiàn)場情況，包括氣候條件、工程所在地的地址及地基條件等，總承包商在編制投標文件時，應及時與咨詢單位或者業(yè)主進行溝通，對由于現(xiàn)場條件所致的各種風險制定相應的預備方案，并將這些費用計入投標報價之中。此外，總承包商還應安排專門的人員對項目所在地的法律法規(guī)和報批流程進行調(diào)查研究，在必要的情況下，可以咨詢當?shù)氐穆蓭熁虼砣藱C構?？偝邪淘诰幹仆稑朔桨笗r對這些內(nèi)容都應該加以考慮，對工程范圍的界定和工程檢測標準的確定等重要問題也應該加以關注，以減少后續(xù)工作中不必要的麻煩和損失。

2、工程項目在投標報價之前，總承包商還必須對業(yè)主或投資者的資金信用狀況進行深入了解，要對業(yè)主單方面出具的資金安排情況進行細致詳盡的調(diào)查。對于私人工程項目而言，要重點調(diào)查其企業(yè)的財務狀況、企業(yè)償債能力、企業(yè)的信譽度等;對于政府主導的工程項目，關注的重點是其資金落實和資金安全情況。

3、對于國際EPC項目而言，在工程總承包項目進行投標報價之前總承包商還需要對項目所在國的政治經(jīng)濟環(huán)境、法律稅收政策、宗教習俗狀況等情況進行詳細的了解，并且在投標時要把這些風險費用計算在報價之中。

（二）合同簽訂階段

總承包商在EPC工程總承包項目中標后，與業(yè)主簽訂合同之前，相關人員應結合項目整體情況對合同風險進行系統(tǒng)識別。EPC總承包模式的合同內(nèi)容涉及多個領域，包括合同范圍、雙方權利與義務、價格設定與調(diào)整、進度管理與控制等，涉及的專業(yè)多、跨度大、接口繁雜，因此，為了保證合同的順利執(zhí)行，雙方應該仔細閱讀使用的合同文本，熟悉相關的法律法規(guī)，并將合同交給有關部門審核，合理采納各個部門的意見。與此同時，總承包方還應根據(jù)自身條件和項目特點，對合同中業(yè)主要求總承包商的施工要求、工程施工文件報批程序等的規(guī)定加以注意，設想在履行合同的過程中可能出現(xiàn)的問題，事先提出解決辦法。合同內(nèi)的條款應合理明確，雙方的權利義務應寫清楚，以免因為遺漏造成不必要的風險，使企業(yè)利益受到損害。

（三）項目實施階段

1、EPC項目開始實施后，總承包商面臨著一系列的采購事宜，采購部門要加強采購與施工這兩個環(huán)節(jié)之間的交接，工程項目的采購人員要嚴格按照工程的計劃進度進行材料采購以及設備供應。在采購過程中要加強采購費用的控制，安排專門的人才與供貨商進行交涉，對采購合同的制定進行嚴格審查，從眾多的供貨商中選擇性價比高的一家。確定供貨商之后，在后續(xù)的供貨過程中也要經(jīng)常對其提供的設備材料進行質量檢查，對于不符合要求的貨物及時退回并追究責任，這樣可以使得EPC工程總承包項目的采購風險降低。

2、為維護自身利益，總承包商在項目施工階段應該減少對項目資金的墊付。EPC項目的總承包商在施工的過程中一般會預先自行購置施工設備和材料，在滿足施工要求的前提下，購置費用盡量越少越好，以便總承包商在遇到業(yè)主或者投資方無法及時支付資金的情況下可以付出較少代價并及時退出。為了減少這筆費用的支出，總承包商可以通過租賃他人設備、使用自身原有設備或者在與分包商簽訂合同時約定由分包商提供設備等方法來減輕資金或設備墊付的風險。

3、EPC項目的特點決定了工程總承包商會將項目的多個部分分包給其他單位，總承包商在分包之前一定要仔細看清工程總承包合同的具體條款，對于不允許分包的部分堅決不能違規(guī)分包轉包。對于允許分包的部分在選擇分包商時，要多重篩查，找到素質較高、資質條件滿足要求、管理嚴格的分包單位，并在簽訂分包合同時嚴格把關，完善分包責任追究條款，以降低工程分包風險。在后續(xù)施工過程中，總承包商還應加強對分包單位工作質量的控制，以便減少由于分包商工作失誤對整個工程項目造成的人力物力財力的損失。

4、項目實施過程中，施工人員一方面應嚴格執(zhí)行前期制定的風險應對措施，另一方面，隨著項目的不斷推進和內(nèi)外部條件的變化，前期識別的風險可能在其發(fā)生的可能性與危害程度上也會發(fā)生變化。因此，實施人員應對前期識別和評估的合同風險進行實時跟蹤，掌握風險的變化趨勢，同時還要注意在實施過程中可能產(chǎn)生的新風險，并根據(jù)實際情況及時調(diào)整風險應對措施，實現(xiàn)對合同風險的有效管控。此外，總承包商還應及時就合同風險管理的經(jīng)驗進行總結，對風險事件應急處理方式及執(zhí)行效果進行評價，以便為將來更好地處理各類風險提供借鑒。

（四）項目全過程階段

在信息化全面發(fā)展的當下，除了運用上述傳統(tǒng)方式進行工程總承包項目風險控制以外，還可以通過信息技術構建項目風險管理體系來對項目全過程進行風險管理。EPC項目風險管理信息系統(tǒng)可以分為兩個部分，一是將公司的風險管理數(shù)據(jù)導入到數(shù)據(jù)庫中進行留存，這樣就方便在需要時隨時查閱;二是可以開發(fā)工程總承包項目的風險管理模板對項目進行全流程管理。兩部分相結合可以使生產(chǎn)部門第一時間掌握企業(yè)在公司級和項目級兩個層面的風險信息，通過風險信息和風險管理經(jīng)驗的分享，在線評估并制定風險的管理策略，量化風險預警指標，提升總承包商的風險管理水平，進而對工程總承包項目的合同風險實現(xiàn)有效管控，保障總承包企業(yè)的合法權益。

三、結語

目前，EPC已經(jīng)成為工程領域中普遍采用的項目建設管理模式，在該模式下，對項目全流程的合同風險進行有效的識別與控制，能夠使各類風險發(fā)生的可能性與危害程度大幅降低，以此保障總承包方的經(jīng)濟效益，推動工程項目的順利實施，同時也能獲得一定的社會效益，并為推動工程總承包企業(yè)的長遠健康發(fā)展提供有效保障。

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