范昱

（興業(yè)銀行股份有限公司上海分行，上海 200051）

一、引言

商業(yè)銀行是國民經(jīng)濟的重要組成部分，商業(yè)銀行實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，有利于為現(xiàn)代化企業(yè)營造良好的金融市場環(huán)境，也能夠拉動經(jīng)濟的發(fā)展。

二、商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

（一）外部因素

近年來，我國經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了重大的改變，受到國內(nèi)外各種因素的影響，特別是因為新冠肺炎疫情對全世界的影響，經(jīng)濟增長速度明顯放緩，商業(yè)銀行的資產(chǎn)擴張率明顯下降。此外，我國商業(yè)銀行的存有量很大，行業(yè)競爭逐漸激烈，商業(yè)銀行想要在激烈的行業(yè)競爭中保有一定的競爭力，就必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理觀念，價格戰(zhàn)已不適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境，持續(xù)性盈利和可持續(xù)發(fā)展才是現(xiàn)階段商業(yè)銀行應(yīng)該考慮的首要問題。必須轉(zhuǎn)變思想，促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)財務(wù)精細化管理，基于信息化技術(shù)和先進的管理手段，不斷提高商業(yè)銀行管理水平。新時期，商業(yè)銀行要積極轉(zhuǎn)變觀念，從傳統(tǒng)的資金中介向服務(wù)型中介發(fā)展，為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而滿足客戶的需求。

（二）內(nèi)部因素

在經(jīng)濟快速發(fā)展的時期，商業(yè)銀行基于社會發(fā)展的需求，快速擴張規(guī)模，迎合客戶的需求轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，因此商業(yè)銀行的成本不斷提高，但是收益卻沒有顯著的提升，造成投入與產(chǎn)出的巨大差距，從而導(dǎo)致商業(yè)銀行的盈利能力不斷下降。另外，雖然信息技術(shù)發(fā)展快速，商業(yè)銀行也有比較完善的信息管理系統(tǒng)，但是在系統(tǒng)的應(yīng)用和功能開發(fā)方面還存在明顯的不足，而且一些銀行的財務(wù)管理工作還停留在財務(wù)會計層面，對客戶需求、市場經(jīng)濟變化方面的分析不足。無法準確了解客戶的需求和市場變化，就無法向銀行管理層提供更加準確的信息，不利于管理層決策?；诖?，借助信息化技術(shù)獲得各種資源，推動商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展，是當(dāng)前商業(yè)銀行需要解決的首要問題［1］。

三、價值導(dǎo)向下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實施框架

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃

基于價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略規(guī)劃是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目標就是價值創(chuàng)造，在這一過程中，商業(yè)銀行制定財務(wù)戰(zhàn)略必須兼顧經(jīng)濟市場和政策環(huán)境等外部因素，運用財務(wù)價值管理的方式，推動銀行內(nèi)部資源整合。立足于銀行戰(zhàn)略高地，考慮財務(wù)戰(zhàn)略的長效性和風(fēng)險性，確定與銀行實際相符合的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)價值增長的目的，這是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行要充分認識到戰(zhàn)略規(guī)劃必須與財務(wù)管理的目標一致，保證擴大銀行的核心競爭優(yōu)勢。因此，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計，應(yīng)將價值創(chuàng)造的理念融入其中。

首先在財務(wù)管理方面，要求準確區(qū)分可以創(chuàng)造價值的領(lǐng)域和過分消耗銀行價值的領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上，整合銀行的各項資源，將資源集中配置在價值高的業(yè)務(wù)和領(lǐng)域，以增強銀行的價值創(chuàng)造能力。對于增值能力較弱的業(yè)務(wù)板塊，可以減少資源投入，直至消減該板塊，將資源轉(zhuǎn)投到高回報的領(lǐng)域，從而增加市場占有額。其次是業(yè)務(wù)管理方面，將價值創(chuàng)造用于服務(wù)客戶的戰(zhàn)略制定方面，不斷完善產(chǎn)品，為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)、人性化的產(chǎn)品，滿足客戶的需求。深入分析客戶特點，基于客戶所在行業(yè)、區(qū)域、行為等特點，對客戶類型進行劃分，從而開發(fā)和挖掘不同類型的客戶業(yè)務(wù)。對于高風(fēng)險、高收益的項目，要側(cè)重風(fēng)險管理，嚴格按照銀行的各項規(guī)定進行操作，保證銀行利益增長；對于低風(fēng)險、低收益的項目，應(yīng)當(dāng)把握經(jīng)營痛點，以利益增長為經(jīng)營目標，通過轉(zhuǎn)變促銷方式來提高銀行經(jīng)濟收益；對于低風(fēng)險、高收益的項目，應(yīng)當(dāng)穩(wěn)固客戶來源，挖掘潛在增值機會。最后，在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)了解企業(yè)經(jīng)營短板，了解影響銀行價值穩(wěn)定性的關(guān)鍵因素，并制定長遠的財務(wù)戰(zhàn)略，從源頭上解決價值創(chuàng)造能力弱的問題。

（二）成本管理

對于商業(yè)銀行來說，成本管理實際上就是對銀行經(jīng)營管理過程中所發(fā)生的成本費用的管理，其中包括采購成本、項目成本、人力成本、資金成本等，并建立全員參與、全面覆蓋的成本管理機制。首先，重點關(guān)注資金成本與資產(chǎn)成本，根據(jù)產(chǎn)生不同成本的原因，制定差異化的成本計量模式和成本管理策略，為銀行節(jié)省成本支出。例如，對于運營管理成本，要清晰劃分運營成本，建立完善的責(zé)任制度；對于資本成本，應(yīng)當(dāng)優(yōu)化銀行資本結(jié)構(gòu)，確保收益與負債的平衡性；對于風(fēng)險成本，商業(yè)銀行要注意貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險性，做好貸款風(fēng)險計提，提前防范債務(wù)風(fēng)險。其次，發(fā)揮全過程成本控制的作用，定期開展成本與收益相關(guān)數(shù)據(jù)的分析和對比，建立動態(tài)化的成本管理模式，實現(xiàn)全過程成本管控，實現(xiàn)事前、事中、事后的全過程成本管理，從而提高商業(yè)銀行的管理效率，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

（三）財務(wù)分析

在財務(wù)管理工作中，財務(wù)分析發(fā)揮著重要的作用，也是其核心內(nèi)容，在商業(yè)銀行價值創(chuàng)造中承擔(dān)著糾偏的要務(wù)。商業(yè)銀行的財務(wù)分析應(yīng)該包含銀行所有的業(yè)務(wù)范疇，包括境內(nèi)外、外本幣的全部業(yè)務(wù)和經(jīng)濟活動。完善業(yè)務(wù)活動和財務(wù)成果之間的對應(yīng)關(guān)系，深入分析財務(wù)數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理工作中的各種問題，為銀行的經(jīng)營決策提供有利的參考依據(jù)。財務(wù)分析應(yīng)該從同期的市場、同行業(yè)競爭者等多個方面著手，對比分析，發(fā)現(xiàn)其中的差別，主動發(fā)現(xiàn)市場中潛在的機會，增強市場挖掘力，從而增強銀行的經(jīng)營效果和價值創(chuàng)造。財務(wù)分析借助專業(yè)的會計管理工具和方法，進行分項目、分區(qū)域的分析，對產(chǎn)品、部門、客戶進行精細化分析評價，尋求價值創(chuàng)造原動力，指導(dǎo)銀行的戰(zhàn)略、策略的執(zhí)行落實。此外，財務(wù)分析還應(yīng)該量化分析內(nèi)容，形成科學(xué)的分析指標，從而促進財務(wù)分析工作的有序開展。

（四）風(fēng)險評估

資金運營和風(fēng)險管理是商業(yè)銀行運營管理的核心。及時識別風(fēng)險因素，有效控制和管理風(fēng)險，保證銀行運營安全對商業(yè)銀行的生存發(fā)展至關(guān)重要。高效的風(fēng)險管控是銀行價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。銀行一旦缺乏完善的風(fēng)險防控機制，可能造成嚴重的損失，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)倒閉。商業(yè)銀行只有合理有效地規(guī)避各種風(fēng)險，保證資產(chǎn)的安全和平穩(wěn)運轉(zhuǎn)，才能實現(xiàn)價值創(chuàng)造。因此，商業(yè)銀行要在風(fēng)險防控方面注意以下三點。第一，在風(fēng)險管理組織架構(gòu)方面，要保證組織架構(gòu)的獨立性、專業(yè)性和全面性。因此，商業(yè)銀行要明確風(fēng)險管理架構(gòu)和責(zé)任目標。基于銀行發(fā)展戰(zhàn)略確定風(fēng)險限值，基于總行的風(fēng)險管理要求細化風(fēng)險管理實施細則，將風(fēng)險管理落實到業(yè)務(wù)活動中。第二，銀行要建立完善的風(fēng)險管理制度，對銀行各業(yè)務(wù)板塊、各區(qū)域進行風(fēng)險防控，逐漸形成事前預(yù)警、事中控制、事后評估的全過程風(fēng)險防控機制。第三，在風(fēng)險防控流程上，銀行應(yīng)根據(jù)各種業(yè)務(wù)的特點實行差異化風(fēng)險管理流程。例如，投行業(yè)務(wù)風(fēng)險防控的關(guān)鍵點應(yīng)該設(shè)定在項目和企業(yè)的發(fā)展上，對企業(yè)未來的發(fā)展進行客觀評價，并將風(fēng)險控制融入其中，進行跟蹤性的風(fēng)險管控。

（五）戰(zhàn)略評估

戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算管理、預(yù)算執(zhí)行控制和戰(zhàn)略評估構(gòu)成了商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的全過程。戰(zhàn)略評估是對戰(zhàn)略的執(zhí)行效果和業(yè)績情況進行客觀、科學(xué)的評價，及時修正其中存在的問題，以期達到戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期目標。由此可見，戰(zhàn)略評估對戰(zhàn)略管理具有決定性作用，是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。運用EVA模型對戰(zhàn)略進行綜合性評價，是實現(xiàn)以價值創(chuàng)造為核心的戰(zhàn)略評估的重要手段。EVA是現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評估的重要指標，以EVA為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略評估機制能夠從不同的角度對銀行的財務(wù)管理、客戶管理和內(nèi)部流程進行評估，為銀行的發(fā)展、風(fēng)險防控、綜合實力提升和價值創(chuàng)造指引方向。

四、商業(yè)銀行推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的路徑

（一）發(fā)揮“業(yè)務(wù)財務(wù)”功能，打造新型財務(wù)管理體系

商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要途徑是發(fā)揮財務(wù)管理“業(yè)務(wù)財務(wù)”的功能，建立新型財務(wù)管理體系，轉(zhuǎn)型后的財務(wù)管理變化體現(xiàn)在以下三個方面。第一，財務(wù)管理考核評價的制定和執(zhí)行不再由財務(wù)部門負責(zé)，而是由考核和經(jīng)營監(jiān)測部門負責(zé)。第二，銀行產(chǎn)品定價、資產(chǎn)管理、資金管理和其他中間業(yè)務(wù)管理等工作直接由財務(wù)部門跟支行進行溝通、調(diào)控、執(zhí)行。第三，費用管理由財務(wù)部門直接配置給支行，再由支行對各個經(jīng)營團隊進行二次配置。針對以上改變，銀行需要構(gòu)建更完善的交互式財務(wù)管理體系，從而保證財務(wù)管理的有效性。對于財務(wù)管理體系的建設(shè)，可以從以下兩個方面入手。其一，建立業(yè)務(wù)條線財務(wù)管理制度，即根據(jù)不同的條線預(yù)算管理對財務(wù)部門人員進行劃分，指定專人負責(zé)一定的條線預(yù)算，對預(yù)算管理、資源配置、業(yè)務(wù)監(jiān)測等環(huán)節(jié)全權(quán)負責(zé)，將責(zé)任落實到個人，以便及時了解經(jīng)營中的變動和客戶的需求，增強預(yù)算的準確性。其二，組建費用預(yù)算工作小組，小組成員由各相關(guān)部門的負責(zé)人組成，并指派一位負責(zé)人，負責(zé)與財務(wù)部門對接預(yù)算編制及執(zhí)行等工作，加大預(yù)算執(zhí)行的力度，提高商業(yè)銀行預(yù)算管理水平［2］。

（二）促進業(yè)財融合，實現(xiàn)“價值創(chuàng)造”目標

第一，加強對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集和分析。財務(wù)部門要重點關(guān)注銀行經(jīng)營管理中存在的難點，從多角度分析和處理問題。首先，定期開展疑難雜癥專題分析研究會議，對存在的問題進行持續(xù)性、常態(tài)化的分析研究，并形成分析報告，在實踐中不斷優(yōu)化調(diào)整，重點包括人員管理、產(chǎn)品優(yōu)化、經(jīng)營機構(gòu)管理、項目跟蹤等方面。其次，加強銀行業(yè)財數(shù)據(jù)的有效融合，提高財務(wù)管理部門人員的數(shù)據(jù)分析能力和業(yè)務(wù)能力。構(gòu)建業(yè)財數(shù)據(jù)交流報告體系，整合銀行內(nèi)外各項分析數(shù)據(jù)，定期對這些數(shù)據(jù)進行深入分析，從而讓數(shù)據(jù)更客觀、真實地反映當(dāng)前的動態(tài)變化［3］。最后，建立數(shù)據(jù)庫。大量收集銀行內(nèi)部各類信息，分門別類梳理客戶、產(chǎn)品、渠道、經(jīng)營機構(gòu)、人員等相關(guān)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)獲取渠道，建立數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)分析處理中心，建設(shè)多條線的數(shù)據(jù)共享交流平臺，有利于提高商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力。

第二，采取有效措施開發(fā)中間業(yè)務(wù)。開發(fā)中間業(yè)務(wù)，實現(xiàn)銀行增收，可以從以下三個方面著手：其一，完善中間業(yè)務(wù)定價和收費體系，加強對定價和費用收免工作的管理，加強對中間業(yè)務(wù)費用的管理和分析，從而合理提高中間業(yè)務(wù)利潤［4］；其二，依靠信息化預(yù)測系統(tǒng)，對銀行客戶行為、產(chǎn)品等進行預(yù)算和分析，深入分析提高營業(yè)收入的原因；其三，構(gòu)建多部門協(xié)作機制，財務(wù)部門要積極參與到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程中，將財務(wù)信息及業(yè)務(wù)預(yù)測及時反饋給業(yè)務(wù)部門，幫助業(yè)務(wù)部門優(yōu)化和改善產(chǎn)品性能，及時調(diào)整經(jīng)營策略。

第三，加強業(yè)稅融合，提高財稅規(guī)劃能力。首先，建立健全財務(wù)管理部門相關(guān)規(guī)章制度，明確關(guān)鍵崗位的工作職責(zé)，規(guī)范工作操作，從而最大限度降低各種財稅風(fēng)險。其次，對政府新發(fā)布的財稅政策，要全面、深入、準確地解讀，并將其對銀行的影響向銀行相關(guān)部門匯報，關(guān)于涉稅業(yè)務(wù)，要正確、及時地向業(yè)務(wù)部門提供應(yīng)對風(fēng)險的合理建議，從而使稅務(wù)規(guī)劃合理化。再次，與稅務(wù)機關(guān)保持有效的溝通交流，實行內(nèi)部審計機制，對內(nèi)部的財稅進行自查，及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)、稅務(wù)風(fēng)險；研究外部檢查機構(gòu)的應(yīng)對策略。最后，加強內(nèi)部稅務(wù)管理工作。加強內(nèi)部采購、費用報銷的稅務(wù)管理工作，分析和通報各部門進項稅管理情況，加強對進項稅管理的考核，規(guī)范進項稅管理，從而減輕商業(yè)銀行增值稅負［5］。

（三）推進系統(tǒng)開發(fā)，體現(xiàn)財務(wù)預(yù)測功能

銀行業(yè)務(wù)種類多，處理過程比較復(fù)雜，對數(shù)據(jù)的準確性和及時性有較高的要求，這對銀行的管理系統(tǒng)提出了更高的要求?，F(xiàn)階段，多數(shù)商業(yè)銀行采用的是以客戶為中心的操作系統(tǒng)，但是財務(wù)管理系統(tǒng)存在一定的滯后性，系統(tǒng)升級速度比較慢。為實現(xiàn)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型發(fā)展，需要推進系統(tǒng)的開發(fā)和利用，實現(xiàn)成本費用的精細化、核心職能管理的智能化、會計核算等需求。基于財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求，財務(wù)核算系統(tǒng)要實現(xiàn)管理和預(yù)測兩方面的創(chuàng)新和優(yōu)化，需要進行兩方面的努力。其一，實現(xiàn)精細化管理，開發(fā)能實現(xiàn)全行財務(wù)集中核算、集中管理的信息管理平臺，實現(xiàn)成本費用的全面管理和控制，優(yōu)化銀行資源配置，為銀行的成本管理提供技術(shù)支持。其二，在財務(wù)預(yù)測方面，財務(wù)核算軟件可以為財務(wù)預(yù)測提供技術(shù)支持?；阢y行的實際情況和財務(wù)變量的變化提供精確的財務(wù)預(yù)測，為銀行財務(wù)管理者的決策提供可靠依據(jù)。由此可見，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是財務(wù)核算向管理方面轉(zhuǎn)變［6］。

五、結(jié)語

信息技術(shù)的發(fā)展對銀行的管理提出了更高的要求，商業(yè)銀行要想在競爭激烈的市場中占據(jù)有利的地位，就需要抓住機遇，把握時代發(fā)展的風(fēng)口，大力推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展，通過轉(zhuǎn)變管理理念、創(chuàng)新管理手段和有效的風(fēng)險防控舉措，切實提高財務(wù)管理水平，為商業(yè)銀行占領(lǐng)市場、可持續(xù)發(fā)展等提供決策保障。