焦躍華（教授）吳莎（中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 湖北武漢 430073）

一、“人單酬”激勵(lì)模式背景

（一）自主經(jīng)營(yíng)體與用戶需求。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)有限的內(nèi)部資源很難響應(yīng)客戶的動(dòng)態(tài)化需求。傳統(tǒng)企業(yè)通過(guò)平臺(tái)化聚合資源和交互，從而扭轉(zhuǎn)資源依賴和權(quán)力的關(guān)系。組建自主經(jīng)營(yíng)體更貼近市場(chǎng)和全球用戶，可以使海爾快速整合全球資源，識(shí)別和創(chuàng)造用戶，滿足顧客需求。自主經(jīng)營(yíng)體是以內(nèi)部在冊(cè)員工為主體的自組織，是海爾最基本的經(jīng)營(yíng)單元。自主經(jīng)營(yíng)體擁有用人權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)自我管理。鎖定用戶需求后，通過(guò)篩選“搶單”員工制定的預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬的“三預(yù)”方案，選擇最適當(dāng)?shù)膯T工進(jìn)入自主經(jīng)營(yíng)體中。自主經(jīng)營(yíng)體的體長(zhǎng)和內(nèi)部員工通過(guò)互相選擇和考察，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的自我監(jiān)督和管理。

（二）多元化董事會(huì)結(jié)構(gòu)。海爾持續(xù)完善公司治理結(jié)構(gòu)，以保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在海爾的董事會(huì)中，外部董事的占比較高，形成了包容、開放、多元的管理結(jié)構(gòu)。復(fù)合化、多樣化背景的董事會(huì)結(jié)構(gòu)推動(dòng)了企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。海爾變革的核心原則是改變觀念、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)。海爾的企業(yè)文化中最重要的一項(xiàng)就是鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)新使海爾一直保持著穩(wěn)定的上升態(tài)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了不同階段的跨越式高速發(fā)展。

（三）職位酬與能力酬的制約。職位酬根據(jù)職位的高低確定薪酬，進(jìn)行事后考核，員工最關(guān)心的是職位的晉升。能力酬根據(jù)員工能力等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的層級(jí)工資，適用于技術(shù)類員工。職位酬和能力酬往往導(dǎo)致薪酬的固定部分比例過(guò)高，比較靜態(tài)和封閉。過(guò)去的表內(nèi)信息對(duì)于處于網(wǎng)絡(luò)化階段的企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)提供的價(jià)值有限，無(wú)法滿足企業(yè)復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理需求和戰(zhàn)略選擇。職位酬、能力酬大多是基于同一種標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)來(lái)衡量績(jī)效，難以區(qū)分每個(gè)員工所創(chuàng)造的獨(dú)特價(jià)值，不利于激發(fā)員工的潛力和積極性。

二、“人單酬”激勵(lì)模式

“人單酬”是以“單”為基礎(chǔ)和核心的報(bào)酬體系?！叭恕笔瞧髽I(yè)價(jià)值的源泉；“單”是目標(biāo)和價(jià)值預(yù)估；“酬”是對(duì)創(chuàng)造的收益和價(jià)值的分配?！叭恕背薪印皢巍?，“單”決定“酬”，“酬”吸引“人”接單，三者是有機(jī)統(tǒng)一體，其本質(zhì)是員工和顧客價(jià)值合一，將員工的薪酬和為用戶創(chuàng)造的價(jià)值聯(lián)系起來(lái)。

（一）“人單酬”的基本要素。

1.自主經(jīng)營(yíng)體。人：海爾內(nèi)部的員工或者外部的創(chuàng)客組建的自主經(jīng)營(yíng)體。一二三級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體分別對(duì)應(yīng)：一線經(jīng)營(yíng)體、平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體。一線經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等活動(dòng)；平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人力資源、供應(yīng)等管理職能；戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體主要是高層決策者，整合全球資源、發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。企業(yè)內(nèi)外部資源都向一級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體傾斜，形成一二三級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體的倒三角形結(jié)構(gòu)。一級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體直面客戶和市場(chǎng)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值。這種模式使得自主經(jīng)營(yíng)體更能了解用戶需求，了解市場(chǎng)動(dòng)向，靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化和沖擊。

2.用戶需求導(dǎo)向。單：用戶價(jià)值。員工通過(guò)提供具有第一競(jìng)爭(zhēng)力的“單”，搶單進(jìn)入，組建自主經(jīng)營(yíng)體，并簽訂合同承諾書。這些自主經(jīng)營(yíng)體最終是被市場(chǎng)和客戶挑選出來(lái)的。不能提供第一競(jìng)爭(zhēng)力的“單”或者不能提供客戶價(jià)值的員工就是冗員?！皢巍钡脑O(shè)計(jì)源于市場(chǎng)和顧客的真實(shí)需求，第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)一旦鎖定不再修改。預(yù)先設(shè)計(jì)的“單”的目標(biāo)為在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造第一競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值。

3.事先確定預(yù)酬。酬：自主經(jīng)營(yíng)體通過(guò)事先制定的第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)，鎖定薪酬和利潤(rùn)空間，就是預(yù)酬。“預(yù)酬”是“人單酬”的起點(diǎn)，增加了薪酬透明度，事先明確了完成目標(biāo)后的薪酬，讓員工實(shí)現(xiàn)事前算贏。最終“酬”的計(jì)算是團(tuán)隊(duì)和機(jī)制有效性的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)不到預(yù)酬和超值分享，則需要重新檢視團(tuán)隊(duì)和機(jī)制的優(yōu)化。“酬”以“單”作為依據(jù)，來(lái)核算員工為顧客創(chuàng)造的價(jià)值。“人單酬”的核心是客戶，一切圍繞客戶的價(jià)值和需求。找到用戶后，要了解用戶的差異化需求，提供非同質(zhì)化的服務(wù)，培養(yǎng)和黏住用戶，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)和用戶價(jià)值的增值。

（二）“人單酬”的績(jī)效考核。

1.“人單酬”賬戶?！叭藛纬辍辟~戶包括資產(chǎn)賬戶、費(fèi)用賬戶和薪酬賬戶。資產(chǎn)賬戶中包含資源和損失。顧客即資源，反映了自主經(jīng)營(yíng)體能否掌握用戶資源、黏住顧客，從而創(chuàng)造價(jià)值。費(fèi)用賬戶主要核算自主經(jīng)營(yíng)體的自掙費(fèi)用與自花費(fèi)用。自主經(jīng)營(yíng)體通過(guò)銷售、生產(chǎn)或者研發(fā)創(chuàng)造的收益自主決定費(fèi)用支出。薪酬賬戶反映了自主經(jīng)營(yíng)體的盈虧情況，包括收入、損失和費(fèi)用。收入是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)際獲得的資金，而損失和費(fèi)用由資產(chǎn)賬戶和費(fèi)用賬戶結(jié)轉(zhuǎn)而來(lái)。收入減去損失和費(fèi)用的差就是員工最終獲得的薪酬。

2.用戶價(jià)值增值的衡量。通過(guò)“人單酬”的核算，可以看出每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體為顧客創(chuàng)造價(jià)值的情況?！叭藛纬辍钡脑O(shè)計(jì)使得員工和用戶融為一體，員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了“雙贏”。顧客價(jià)值是人單合一的最終目標(biāo)，滿足顧客價(jià)值是自主經(jīng)營(yíng)體存在的價(jià)值。激發(fā)員工的市場(chǎng)意識(shí)，有助于企業(yè)打造持續(xù)性的經(jīng)營(yíng)動(dòng)能。大量員工下沉到一線直面消費(fèi)者，了解顧客的需求，通過(guò)生產(chǎn)產(chǎn)品、試驗(yàn)、聽(tīng)取反饋、改進(jìn)等流程的不斷反復(fù)，能夠得到最符合市場(chǎng)需求、解決“痛點(diǎn)”的產(chǎn)品。

3.“人單酬”的計(jì)算?！叭藛纬辍睂T工的工資細(xì)化為具體的項(xiàng)目，形成詳細(xì)的薪酬方案，結(jié)合損益表，單獨(dú)考核個(gè)人的工作。個(gè)人產(chǎn)生的費(fèi)用與效益掛鉤，按照考核方案獲取相應(yīng)薪酬，使每位員工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，明確自己的目標(biāo)。實(shí)際完成情況與“單”之間的差異將計(jì)為損失，電子信息系統(tǒng)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，自動(dòng)計(jì)算收入和損失。員工在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，還可根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整，例如，一段期間內(nèi)損失超過(guò)個(gè)人獲得的收益時(shí)，如果員工能在最后處理期限內(nèi)解決問(wèn)題，則損失無(wú)需個(gè)人承擔(dān)。

4.薪酬等級(jí)的確定。實(shí)際完成的目標(biāo)具有第一競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)應(yīng)行業(yè)第一競(jìng)爭(zhēng)力薪酬；實(shí)際完成的目標(biāo)略高于行業(yè)平均水平，對(duì)應(yīng)行業(yè)領(lǐng)先的薪酬；實(shí)際完成的目標(biāo)處于行業(yè)平均水平，對(duì)應(yīng)行業(yè)薪酬的90%，必須進(jìn)行改進(jìn)；實(shí)際完成的目標(biāo)低于行業(yè)平均水平，只能獲得基本薪酬，除非員工能夠限時(shí)升級(jí)，否則將淘汰出局。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都有一個(gè)賬戶，通過(guò)對(duì)自主經(jīng)營(yíng)體和員工的實(shí)際目標(biāo)完成情況進(jìn)行分級(jí)，核算不同級(jí)別的工資。

（三）“人單酬”的運(yùn)行機(jī)制。

1.目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制。目標(biāo)是“人單酬”激勵(lì)模式的核心。為保障集團(tuán)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，海爾高管、各級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體、員工共同制定了各級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)，逐級(jí)分解，“人單酬”就是目標(biāo)分解的有效工作。通過(guò)提前鎖定“單”和用戶價(jià)值，各級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體圍繞制定的目標(biāo)，形成獨(dú)立的“人單酬”體系。以此確保集團(tuán)和各級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體目標(biāo)的一致性，有利于各級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體細(xì)化目標(biāo)，對(duì)標(biāo)經(jīng)營(yíng)，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，確保完成高質(zhì)量的“單”，進(jìn)而推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.價(jià)值鏈協(xié)同機(jī)制?！叭藛纬辍币杂脩魹楹诵暮万?qū)動(dòng)力，圍繞“單”進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的上下游整合，協(xié)同平臺(tái)資源，快速響應(yīng)用戶和市場(chǎng)變化。銷售部門“單”的實(shí)現(xiàn)依賴于生產(chǎn)部門供貨的及時(shí)性，生產(chǎn)部門受到研發(fā)部門的影響，全流程協(xié)同準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，恰當(dāng)安排生產(chǎn)與銷售。在保障自主經(jīng)營(yíng)體業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成的同時(shí)，通過(guò)全流程協(xié)同降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提供差異化的產(chǎn)品黏住用戶。

3.大數(shù)據(jù)監(jiān)管機(jī)制。海爾建立了一套獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行了合理定價(jià)。海爾“人單酬”可視化平臺(tái)集成了多個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)，進(jìn)行模塊化管理，可以動(dòng)態(tài)顯示績(jī)效情況。通過(guò)事先充分的溝通交流，制定細(xì)化目標(biāo)。建立電子“人單酬”平臺(tái)，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都能夠看到賬戶里的信息以及動(dòng)態(tài)的變化情況，公開透明地核算每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體所創(chuàng)造的用戶價(jià)值。財(cái)務(wù)共享服務(wù)為海爾商業(yè)模式的創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。員工可以通過(guò)電子平臺(tái)清楚地看到自己的“單”的完成進(jìn)度，以及與目標(biāo)值的差距，將績(jī)效評(píng)價(jià)、激勵(lì)結(jié)果細(xì)化到每一天、每個(gè)人。

三、“人單酬”激勵(lì)模式的實(shí)施保障

（一）真正實(shí)現(xiàn)“用戶付薪”。用戶價(jià)值最開始通過(guò)“單”確定下來(lái)，為員工提供了一個(gè)可視化的目標(biāo)，具有高增值和高價(jià)值的“單”將匹配員工的“高薪酬”。在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，通過(guò)一二三級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體的聯(lián)動(dòng)，可以關(guān)閉目標(biāo)與實(shí)際的差距。關(guān)差的過(guò)程就是讓自主經(jīng)營(yíng)體更貼近顧客價(jià)值，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值和個(gè)人利益的最大化。“人單酬”將節(jié)點(diǎn)、用戶、薪酬、企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，扎根于市場(chǎng)，激勵(lì)員工創(chuàng)造用戶價(jià)值，進(jìn)而為企業(yè)贏得利潤(rùn)。

（二）“節(jié)點(diǎn)”取代傳統(tǒng)職位。海爾順應(yīng)潮流，實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，匯聚全球資源為企業(yè)所用，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)收益和價(jià)值的不斷提升。在這一過(guò)程中，海爾實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)化管理，員工化身為創(chuàng)客，與客戶一起開發(fā)新的產(chǎn)品和需求，實(shí)現(xiàn)用戶個(gè)性化管理?！叭藛纬辍睓C(jī)制科學(xué)地實(shí)現(xiàn)了組織的扁平化管理，促進(jìn)機(jī)會(huì)均等，構(gòu)建了等極少、區(qū)間浮動(dòng)范圍大的薪酬結(jié)構(gòu)。在海爾內(nèi)部，取消了傳統(tǒng)的職位，取而代之的是“節(jié)點(diǎn)”。自主經(jīng)營(yíng)體和個(gè)人就是一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，沒(méi)有本質(zhì)上職位的高低，而是一種服務(wù)、協(xié)調(diào)、增值的關(guān)系。自主經(jīng)營(yíng)體作為海爾的細(xì)小節(jié)點(diǎn)，延伸至各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的微小領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的協(xié)同。在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的同時(shí)，完成自身價(jià)值的提升。

（三）自主經(jīng)營(yíng)、自愿參與。在海爾內(nèi)部，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，樹立以人為本的理念。自主經(jīng)營(yíng)體像一個(gè)個(gè)微型企業(yè)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。每個(gè)個(gè)體都是企業(yè)的所有者，強(qiáng)調(diào)全員參與。鼓勵(lì)自主經(jīng)營(yíng)體自愿參與經(jīng)營(yíng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)利益的最大化。在這個(gè)過(guò)程中，每位員工自愿參與，將員工激勵(lì)的層次從基本的物質(zhì)保障上升到“成就感”，極大地激發(fā)了員工的積極性。員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。最終企業(yè)也將因?yàn)閱T工的自愿參與經(jīng)營(yíng)、積極縮小差距而實(shí)現(xiàn)利益最大化，使企業(yè)獲得長(zhǎng)久不衰的動(dòng)力。

（四）持續(xù)閉環(huán)優(yōu)化。通過(guò)關(guān)差找出實(shí)際與目標(biāo)之間的差距，關(guān)閉經(jīng)營(yíng)結(jié)果與第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)的差距，目的是閉環(huán)優(yōu)化。通過(guò)比較目標(biāo)與行業(yè)平均水平的高低，獲得相應(yīng)等級(jí)的報(bào)酬，最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果與目標(biāo)的差距等將統(tǒng)一反映在“酬”中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。逐級(jí)展開關(guān)差，二、三級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體全面參與，為一線經(jīng)營(yíng)體提供事前算贏的平臺(tái)、資源和機(jī)制支持，提升一級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體業(yè)績(jī)，幫助一級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體關(guān)差，實(shí)現(xiàn)員工增值和用戶增值。通過(guò)鎖定的“單”的價(jià)值，形成對(duì)團(tuán)隊(duì)和機(jī)制的倒逼，找出差距，制訂改進(jìn)方案，促使團(tuán)隊(duì)和機(jī)制建設(shè)的優(yōu)化。

（五）動(dòng)態(tài)開放的生態(tài)系統(tǒng)。員工進(jìn)入“人單酬”體系的唯一機(jī)會(huì)是通過(guò)提供具有第一競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，“搶單”進(jìn)入自主經(jīng)營(yíng)體。海爾以員工為中心進(jìn)行自組織自增值，對(duì)于能夠完成預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)或者創(chuàng)造第一競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值的員工，薪酬不設(shè)上限，為顧客創(chuàng)造的價(jià)值越高，獲得的報(bào)酬就越高。

四、“人單酬”激勵(lì)模式的實(shí)施效果

（一）鎖定用戶需求。用戶價(jià)值和用戶需求是海爾最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。海爾通過(guò)設(shè)立自主經(jīng)營(yíng)體，直面市場(chǎng)，準(zhǔn)確地識(shí)別誰(shuí)才是企業(yè)真正的用戶。通過(guò)鎖定用戶需求，為用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)用戶的價(jià)值增值。自主經(jīng)營(yíng)體的關(guān)鍵任務(wù)是識(shí)別和發(fā)現(xiàn)用戶需求，創(chuàng)造用戶價(jià)值。用戶價(jià)值和用戶需求是平臺(tái)企業(yè)的一項(xiàng)重要資源。準(zhǔn)確地識(shí)別出用戶價(jià)值和需求后，平臺(tái)將組建具有競(jìng)爭(zhēng)力的自主經(jīng)營(yíng)體、匹配適當(dāng)?shù)馁Y源來(lái)鎖定和實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值。

（二）挖掘員工潛能。海爾將員工視為企業(yè)價(jià)值的源泉，在各個(gè)戰(zhàn)略階段都十分重視對(duì)于員工的激勵(lì)。薪酬激勵(lì)在企業(yè)的績(jī)效管理中運(yùn)用得較為普遍，通過(guò)薪酬來(lái)激發(fā)員工潛能，可以促使員工個(gè)人和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。海爾通過(guò)在冊(cè)員工和在線員工的雙向互動(dòng)構(gòu)建人才生態(tài)圈。關(guān)注員工的個(gè)人創(chuàng)造力和個(gè)性化需求，主張自我成就的理念，實(shí)現(xiàn)員工與其創(chuàng)造的價(jià)值相匹配?！叭藛纬辍笨梢源偈箚T工自我創(chuàng)業(yè)、自我管理，激發(fā)員工的成就感和積極性。

（三）驅(qū)動(dòng)管理層創(chuàng)新。管理層的“人單酬”與戰(zhàn)略損益表掛鉤，體現(xiàn)了戰(zhàn)略承接、市場(chǎng)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力等要素。管理層通過(guò)“人單酬”的設(shè)計(jì)，進(jìn)一步明確崗位職責(zé)，將自身利益與員工、用戶聯(lián)系起來(lái)。擺脫了過(guò)去科層制中“官本位”的思想，實(shí)現(xiàn)了管理讓位于用戶和市場(chǎng)?！叭藛纬辍笔沟霉芾韺拥男匠牦w系和層次更加豐富，促使管理層不斷縮小差距，為管理層創(chuàng)新提供了不竭動(dòng)力。

（四）激發(fā)組織效能。“人單酬”實(shí)現(xiàn)了用戶付薪，將員工、用戶、企業(yè)的利益統(tǒng)一起來(lái)，極大地激發(fā)了組織效能，提升了企業(yè)績(jī)效。通過(guò)第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)的設(shè)定和關(guān)差過(guò)程，保證最大限度地實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效?！叭藛纬辍笔呛栃匠昙?lì)體系改進(jìn)的重要舉措，健全了人才激勵(lì)和約束機(jī)制。高單匹配高酬及冗員退出機(jī)制使得“人單酬”最大程度地激勵(lì)了員工的自主性和積極性，從而激發(fā)了組織效能。

五、“人單酬”激勵(lì)模式的經(jīng)驗(yàn)與啟示

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與激勵(lì)模式匹配。企業(yè)戰(zhàn)略是方向問(wèn)題，企業(yè)能否堅(jiān)持正確的方向是企業(yè)價(jià)值提升的前提。海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)是用戶，員工是承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主體，是連接用戶資源的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。正確的企業(yè)戰(zhàn)略需要匹配適當(dāng)?shù)膯T工激勵(lì)機(jī)制，以保障戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。海爾的員工激勵(lì)模式緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略的變化必然會(huì)引起企業(yè)管理模式和員工激勵(lì)模式的變革。兩者螺旋式的上升和交替過(guò)程最終將作用于企業(yè)價(jià)值的整體提升。

（二）塑造員工認(rèn)同的企業(yè)文化。在傳統(tǒng)的制造業(yè)中推行平臺(tái)化管理，是一種極具創(chuàng)新的舉措，背后需要強(qiáng)有力的企業(yè)文化作為支撐。海爾建立了統(tǒng)一的企業(yè)文化，推動(dòng)員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的“定制化”服務(wù)。優(yōu)秀的企業(yè)文化能使員工緊密地凝聚在一起，使各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，提高員工的向心力和使命感。

（三）注重長(zhǎng)短期激勵(lì)模式相結(jié)合。在“單”的設(shè)計(jì)上應(yīng)更加突出長(zhǎng)短期激勵(lì)的結(jié)合。在關(guān)注顧客的同時(shí)，也應(yīng)關(guān)注員工的成長(zhǎng)和能力的提升。注重提高員工素質(zhì)，定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化企業(yè)文化輸出，統(tǒng)一員工思想。培養(yǎng)員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)意識(shí)，整合網(wǎng)絡(luò)全平臺(tái)的資源，挖掘員工潛力，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)。對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，按照由易到難的順序?qū)δ繕?biāo)進(jìn)行管理。