趙艷紅 中國石油內(nèi)蒙古銷售公司

現(xiàn)代企業(yè)管理中，資金管理是整個(gè)財(cái)務(wù)管理的核心和重點(diǎn)。去年新冠疫情以來，石油企業(yè)遭遇國際油價(jià)斷崖式下跌等諸多變局和不利影響，公司運(yùn)營面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。在對照新發(fā)展理念、聚焦高質(zhì)量發(fā)展上，公司財(cái)務(wù)專業(yè)線緊扣發(fā)展目標(biāo)和改革三年行動實(shí)施方案，按照領(lǐng)導(dǎo)帶頭、全員參與、分類施策、重在實(shí)干、結(jié)果導(dǎo)向原則，通過層層宣講、深入學(xué)習(xí)、廣泛討論、崗位實(shí)踐、持續(xù)優(yōu)化，找準(zhǔn)預(yù)算和計(jì)劃兩個(gè)主題精耕細(xì)作，不斷強(qiáng)化對企業(yè)資金管理的運(yùn)營。

一、石油企業(yè)的預(yù)算和計(jì)劃

預(yù)算和計(jì)劃既有區(qū)別又密切相關(guān)。資金計(jì)劃每月、每周、每日編制。預(yù)算為年初一次性下達(dá)。預(yù)算一旦確定不可輕易調(diào)整，計(jì)劃可以根據(jù)資金需求調(diào)整。大預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇，包括了企業(yè)在未來一年或更長時(shí)間內(nèi)的財(cái)務(wù)、資本、經(jīng)營等諸多方面的收入和支出，是對現(xiàn)金流的總體規(guī)劃。全面資金計(jì)劃管理為滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略和日常經(jīng)營需要，是對公司所有資金收支實(shí)施提前安排。預(yù)算是一個(gè)有效的溝通手段，觸及企業(yè)的各個(gè)角落，它通過計(jì)劃來具體執(zhí)行和落實(shí)。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，辦任何事情都要謀定而后動。古今同理，重在實(shí)踐。企業(yè)現(xiàn)代化治理的日臻完備，預(yù)算和計(jì)劃是兩個(gè)有利的工具。預(yù)算具有前瞻性，總控資金計(jì)劃。計(jì)劃在預(yù)算期內(nèi)發(fā)揮作用，屬于戰(zhàn)術(shù)層面，在預(yù)算確定后辦結(jié)。預(yù)算和計(jì)劃通過編制、執(zhí)行、控制、考評和激勵(lì)有助于提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

二、預(yù)算編制和計(jì)劃審定

(一)預(yù)算的編制和運(yùn)行

預(yù)算是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的一項(xiàng)重要手段,通過預(yù)算指標(biāo)的建立使各部門、各責(zé)任人能夠了解企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，明確各自職責(zé)，實(shí)現(xiàn)資源充分利用。預(yù)算圍繞公司戰(zhàn)略規(guī)劃，以經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)，以業(yè)績?nèi)蝿?wù)為目標(biāo)，統(tǒng)籌投資、成本、費(fèi)用、收入、薪酬等要素，對年度經(jīng)營資源和行為做預(yù)期安排。預(yù)算不僅僅是預(yù)測，它還涉及到巧妙處理一個(gè)責(zé)任中心的所有變量，以使組織未來通過努力取得有利的績效。預(yù)算是企業(yè)未來一個(gè)經(jīng)營期間各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體財(cái)務(wù)計(jì)劃，關(guān)系到整個(gè)組織和各個(gè)部門。石油企業(yè)的大預(yù)算管理實(shí)行分級分類、歸口負(fù)責(zé)、月度控制、過程管理，以市場化和業(yè)績驅(qū)動為導(dǎo)向，以提升企業(yè)發(fā)展能力為核心，以指標(biāo)引導(dǎo)、對標(biāo)分析、投資薪酬效益一體化和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化為主要機(jī)制，以年度、月度預(yù)算跟蹤預(yù)測為手段，以信息化管理平臺為技術(shù)支撐，對企業(yè)有著引領(lǐng)全局、指導(dǎo)經(jīng)營的作用。預(yù)算的引領(lǐng)在于持續(xù)發(fā)揮預(yù)算的價(jià)值導(dǎo)向作用，對費(fèi)用有保有壓，細(xì)化費(fèi)用項(xiàng)目，對費(fèi)用實(shí)施“定額、定標(biāo)”管理，持續(xù)嚴(yán)控管理性費(fèi)用支出，像成本中心負(fù)責(zé)行政管理的費(fèi)用應(yīng)有壓降百分比，特別是辦公費(fèi)、會議費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、車輛用油這五項(xiàng)費(fèi)用要持續(xù)壓降，月度季度按進(jìn)度控制額度才能保證年度提質(zhì)增效目標(biāo)的完成。企業(yè)實(shí)行成本費(fèi)用管理運(yùn)用事前預(yù)算、事中控制、事后分析考核的全過程管理模式，在業(yè)務(wù)、投資和財(cái)務(wù)領(lǐng)域合理分解落地，同時(shí)對于不可預(yù)見的預(yù)算留有余地，將最大限度調(diào)動全員積極性，提高公司核心競爭力和經(jīng)營效益。

(二)計(jì)劃審定和執(zhí)行

資金計(jì)劃管理堅(jiān)持全面集中、量入為出、以收定支、效益價(jià)值導(dǎo)向的原則。內(nèi)容包括編制、審批、調(diào)整(替換、絕對值追加、內(nèi)部借用)、執(zhí)行、考核等控制流程。目的就是統(tǒng)籌資金調(diào)度，平衡資金頭寸，規(guī)范資金運(yùn)行，提升企業(yè)資金的使用效率和效益。資金計(jì)劃是企業(yè)各部門月度投融資和經(jīng)營的資金需求，通過合理安排各項(xiàng)用款，做到量入未出、收支平衡，提高資金的使用效率。目前，石油企業(yè)實(shí)行總分聯(lián)動賬戶的管理模式，統(tǒng)一在集團(tuán)(股份)資金池規(guī)劃，地區(qū)公司及二級單位的賬戶資金收入實(shí)現(xiàn)了逐級歸集為一級歸集，可以實(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)公司總賬戶，極大提高了資金的集中管理和快速調(diào)度的效率。賬務(wù)由共享中心完成記錄、統(tǒng)計(jì)。有預(yù)算才能將完成資金計(jì)劃的業(yè)務(wù)單據(jù)生成憑證保存。

(三)核算流程

有資金需求的各二級單位核算流程。一是月計(jì)劃流程。月末，各部門、各片區(qū)排布次月資金計(jì)劃，交由財(cái)務(wù)部門匯總。月計(jì)劃項(xiàng)目主要是經(jīng)營和投資兩大塊支出。投資活動支出需經(jīng)省(區(qū))公司投資處審批。經(jīng)營活動支出分四項(xiàng)，購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金，支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金，支付的各種稅費(fèi)，支付的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金，用于日常經(jīng)營各項(xiàng)開支。每月25日前后，二級單位召開月度資金計(jì)劃審定會對下月費(fèi)用支出進(jìn)行事前控制。會議中，各部門、各片區(qū)就各項(xiàng)支出做說明并對具體辦理提前規(guī)劃。計(jì)劃審定會對企業(yè)的下月經(jīng)營活動做出重點(diǎn)安排。二是周計(jì)劃流程。其額度不再按商業(yè)銀行開立的賬戶來控制，而是按編制計(jì)劃的各費(fèi)用項(xiàng)目來控制。月度一般有四周構(gòu)成，第一周資金計(jì)劃和月計(jì)劃同時(shí)上報(bào)，各部門按各自報(bào)銷進(jìn)度上報(bào)，財(cái)務(wù)部門匯總。周五上午十一點(diǎn)前上報(bào)下一周資金計(jì)劃。三是日計(jì)劃流程。每個(gè)工作日下午三點(diǎn)前匯總已推送至待付節(jié)點(diǎn)的單據(jù)，生成下一日資金計(jì)劃。日計(jì)劃合計(jì)不超周計(jì)劃，周計(jì)劃合計(jì)不超月計(jì)劃。日計(jì)劃有緊急付款的可以在已上報(bào)的日計(jì)劃額度內(nèi)進(jìn)行替單，上計(jì)劃的單據(jù)金額須小于等于被替單的，超金額的單據(jù)不能進(jìn)行調(diào)整。還要求各部門、各片區(qū)的各項(xiàng)費(fèi)用已走完報(bào)銷流程，紙質(zhì)單據(jù)已傳遞至財(cái)務(wù)部的可生成次日計(jì)劃，等待省(區(qū))級主管部門的審核審批。四是計(jì)劃調(diào)整。各二級公司的月計(jì)劃額度不足，可向省(區(qū))公司資金計(jì)劃崗申請，在二級公司間拆借調(diào)整，投資計(jì)劃不能調(diào)整。部門資金計(jì)劃不足的，各部門間可調(diào)整。

流程的設(shè)計(jì)，優(yōu)點(diǎn)是用足計(jì)劃，提高了公司總體的計(jì)劃完成率。缺點(diǎn)是各部門容易對財(cái)務(wù)部門形成依賴，對報(bào)計(jì)劃環(huán)節(jié)不重視，平時(shí)不認(rèn)真梳理部門費(fèi)用。預(yù)算的每項(xiàng)費(fèi)用要素按預(yù)算進(jìn)度控制，資金計(jì)劃由于項(xiàng)目間可調(diào)整，實(shí)際不受預(yù)算的具體限制，只是總額上限封頂。預(yù)算的主要使用部門是財(cái)務(wù)部，所以各部門經(jīng)常會出現(xiàn)雖然上報(bào)了資金計(jì)劃，但沒有預(yù)算無法報(bào)銷的情況。部門審核人不了解歸屬本部門的費(fèi)用預(yù)算及進(jìn)度，在上報(bào)資金計(jì)劃時(shí)僅考慮本部門的資金需求，并未關(guān)注本部門的各項(xiàng)費(fèi)用年初有無預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算是否超進(jìn)度。在資金計(jì)劃及后續(xù)報(bào)銷單據(jù)的審核上完全依賴財(cái)務(wù)人員。因而，業(yè)財(cái)融合是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在迫切需求。

三、對資金管理的建言

隨著集團(tuán)組織的日趨壯大，企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心愈加顆?；?，內(nèi)外部業(yè)務(wù)種類繁多，各層級的人員分工更加精細(xì)對協(xié)作要求也越來越高，而管理的流程線長面廣節(jié)點(diǎn)眾多，預(yù)算和計(jì)劃必然面臨著更大壓力。影響石油企業(yè)成本費(fèi)用的因素包括宏觀范疇的資源狀況、科技水平和國家政策等因素，微觀范疇內(nèi)，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，就必須對體制機(jī)制改革，減少企業(yè)組織管理機(jī)構(gòu)的復(fù)雜性，減少管理層次，使權(quán)責(zé)明確、信息傳遞高效快捷，從而減少內(nèi)部管理成本，使非生產(chǎn)性因素對成本費(fèi)用的因素減至最低。再者，在人力資源上合理配置。石油企業(yè)的人工成本占比很大，存在著崗位責(zé)任不明確，職責(zé)分工不合理現(xiàn)象，人工成本一定時(shí)期內(nèi)很難大幅降低，員工的積極性和創(chuàng)造性受限。在這樣的內(nèi)外部環(huán)境下，預(yù)算和計(jì)劃要成為降本降費(fèi)、提質(zhì)增效的有利抓手，需要兩個(gè)技術(shù)層面的操作。一是各層級的大小責(zé)任中心應(yīng)合理配置“預(yù)算和計(jì)劃管理崗”，專員專職專司預(yù)算與計(jì)劃的編制、執(zhí)行和分析、反饋。崗位必須保證兩人能勝任，在培訓(xùn)上也要持續(xù)跟進(jìn)指導(dǎo)提升業(yè)務(wù)素質(zhì)。二是啟動零基預(yù)算模式。在企業(yè)內(nèi)部全流程從實(shí)際需要出發(fā)，劃分不可避免費(fèi)用項(xiàng)目和可避免費(fèi)用項(xiàng)目，逐項(xiàng)梳理、審議預(yù)算期各項(xiàng)成本費(fèi)用的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度是否合理，通過資金計(jì)劃的科學(xué)安排來有效分配企業(yè)資源。