張媛媛 中海油華東銷售有限公司

在過去傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，業(yè)務和計劃預算分屬不同部門，業(yè)務部門希望通過增加成本費用提高營業(yè)收入、擴大業(yè)務規(guī)模，計劃預算部門更側(cè)重于以最小的投入獲得最大的效益，希望通過降低成本費用提高公司盈利水平，兩者的認知和做法各不相同，導致兩者的融合難以到達理想狀態(tài)。計劃預算作為一項全面、綜合的管理活動，與企業(yè)內(nèi)外部各項業(yè)務有著非常密切的聯(lián)系。如何將計劃預算工作與業(yè)務工作進行深度融合，A公司進行了深入的探索和實踐，本文從制度建設、全面計劃預算管理、業(yè)務全流程管理方面論述了業(yè)務與計劃預算工作融合對企業(yè)發(fā)展的推動作用。

一、A公司基本概況

A公司是國內(nèi)一家大型的煉油化工企業(yè)，公司設置計劃財務部、工程采辦部、生產(chǎn)管理部、技術管理部、運行管理部、市場運營部、費用控制部等部門。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，面對日益激烈的市場環(huán)境，迫切需要公司各部門密切協(xié)作，作為一個整體及時調(diào)整決策，應對市場變化。為此，A公司決定走深度融合路線，提出“以服務生產(chǎn)經(jīng)營進行計劃預算管理，以計劃預算管理貫穿生產(chǎn)管理”的思路，對業(yè)務流程進行了全面梳理，將計劃預算工作與業(yè)務工作進行深度融合，進行了系統(tǒng)的實踐探索。

二、計劃預算與業(yè)務管理融合的探索實踐

(一)構建內(nèi)控管理體系，明確職責，梳理風險點和控制點

1.加強制度體系建設。制度體系建設以簡潔、高效、可操作性強為原則，結(jié)合公司實際情況，對制度名稱、適用范圍、編制依據(jù)、職責分工、制度細則等各方面進行了明確和規(guī)范。

2.根據(jù)業(yè)務性質(zhì)確定部門間管理職責邊界，管理流程銜接點和風險控制點，根據(jù)不同的業(yè)務模塊，設計不同的管理流程和環(huán)節(jié)，以業(yè)務鏈為導向來完善制度體系。改變原來一些職能機構設置不科學，權責分配不合理，部門間職能重疊或缺失，推諉扯皮，運行效率低下。

3.梳理審批流程，壓縮重復審批層級，簡化繁瑣的手續(xù)，對用權事項相仿、審批流程相近環(huán)節(jié)進行合并，權限事項部門審批原則上設置不超過三級。

4.梳理風險點和控制點。公司根據(jù)設定的控制目標，結(jié)合實際情況，進行了風險評估后，全面分析了內(nèi)外部風險，經(jīng)過風險識別，梳理出200多個關鍵控制點，并按照風險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行了分析和排序，確定關注重點和優(yōu)先控制的風險。強化內(nèi)控制度體系建設，增強風險防控能力。

公司陸續(xù)出臺了不相容職務分離控制、授權審批控制、信息系統(tǒng)控制、資金管理、預算控制、運營分析控制、績效考評控制、重大風險預警機制、突發(fā)事件應急處理機制等制度。

(二)緊緊圍繞年度經(jīng)營目標，以全面計劃預算管理為核心，進一步完善計劃預算管理及經(jīng)營分析機制，強化經(jīng)營分析，確保年度經(jīng)營目標實現(xiàn)

1.做好年度計劃預算分解及月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃。由計劃財務部門牽頭，市場、生產(chǎn)、技術等管理部門密切配合，經(jīng)過多次討論，共同修改完善了利潤測算模型，對于開展動態(tài)噸油效益測算、盈虧平衡點測算提供了有力支撐，為每周預測效益情況、編制月度滾動計劃奠定基礎。同時，計劃財務部還重點做好加工成本、可控費用的預算分解、下達。年初收到上級公司預算批復后，將本單位的加工成本按照輔材、動力成本、修理費、人工成本等分解至各職能管理部門，再由各職能管理部門分解至各運行部進行管控。明確相關責任部門在預算管理過程中職責權限。將覆蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營各個管理環(huán)節(jié)，包括差旅、業(yè)務、會議、培訓、外包等53項年度可控費用分解至各預算責任單元，以確保年度管理費用、銷售費用、財務費用等不超預算。

2.完善每月經(jīng)營分析機制，建立包含財務及相關經(jīng)營業(yè)務指標的綜合分析體系，全方位跟蹤分析經(jīng)營指標完成情況。除了分析傳統(tǒng)的財務指標外，公司還根據(jù)業(yè)務模式，增加了原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構、產(chǎn)品銷售結(jié)構、庫存情況、動態(tài)噸油效益、產(chǎn)品盈虧平衡點、加工費耗能等方面的分析，并使之制度化、常態(tài)化，將生產(chǎn)經(jīng)營、財務分析、計劃預算管理更加緊密地結(jié)合，產(chǎn)生了非常好的效果，有效促進了原油資源配置，合理優(yōu)化了產(chǎn)品方案，穩(wěn)定拓展了銷售渠道，有效地控制成本費用，管理水平的不斷提升，保障了生產(chǎn)經(jīng)營工作的順利開展，為全年經(jīng)營目標的順利完成奠定了良好的基礎。

(三)確定業(yè)務線、費控線、財務線“三線合一”的全流程管理架構

1.全流程管理工作概述

全流程管理工作從業(yè)務線、費控線、財務線三個層面對業(yè)務事項真實性、合規(guī)性、完整性、合理性、風險點進行全方位、全流程管控。根據(jù)業(yè)務管理流程和風險控制點，明確部門職能權限，分級管理，實現(xiàn)跨部門的工作相互監(jiān)督和協(xié)作，保障業(yè)務全流程管理工作合規(guī)又順暢。運用信息化手段加快信息、數(shù)據(jù)、材料的流轉(zhuǎn)效率和共享性，研究各個專業(yè)信息系統(tǒng)的對接，提高全流程管理工作的效率和便捷性，從而達到制度統(tǒng)一化，流程合規(guī)化，財務核算標準化。

2.全流程管理工作設計關鍵要素

強化前端業(yè)務審核：業(yè)務部完善業(yè)務管理制度和流程，對業(yè)務的真實性、數(shù)據(jù)的準確性、制度的合規(guī)性負責。

加強過程專業(yè)審核：從源頭開始，對事項的真實性、費用的合理性、金額的準確性、支付的合規(guī)性進行審核，費用控制部全過程把關。

完善財務審核鏈條：財務部從計劃預算、會計核算、資金支付三個方面出發(fā)，對業(yè)務事項的程序、計劃預算、資金計劃、原始資料等進行復核，防范財務風險，有效提升財務基礎管理水平。

3.全流程同步實施

(1)“三線”前端管理流程

項目組源頭管理：運行管理部提出項目實施計劃，計劃財務部收集匯總后組織工程部、費控部、技術部等職能部門進行專題討論、會審，分析項目的必要性、可行性以及初步概算。對于一些重大項目，由計劃財務部牽頭，邀請外部專業(yè)研究機構參與項目可行性研究，成立由外部研究院行業(yè)內(nèi)專家、本公司職能部門員工的團隊，聯(lián)合進行深入地研究、討論，最后由外部研究機構出具項目可行性審查意見。對于必要實施的項目，由計劃財務部統(tǒng)一匯總納入年度生產(chǎn)建設計劃，年度生產(chǎn)建設計劃內(nèi)的項目方允許正式啟動立項和實施。

未納入生產(chǎn)建設計劃的項目一律不立項和不允許實施，確有必要實施的需通過增加審批手續(xù)，列入生產(chǎn)建設計劃后才可以進行后續(xù)立項、實施等手續(xù)。

經(jīng)過這些優(yōu)化，改變了原來分別由技術部、工程部、運行部、計劃財務部等部門分段管理，分頭管理，相互交叉，無統(tǒng)一牽頭管理部門，工作溝通、協(xié)調(diào)性不夠，造成工作中扯皮較多，效率低下，導致財務核算和數(shù)據(jù)統(tǒng)計也出現(xiàn)困難的情況。

費控線事前概算管理：項目會審時出具項目初步概算金額，項目正式立項時根據(jù)設計資料，編制正式的概算計劃。對于到了采購環(huán)節(jié)的項目，審核其合同的范圍和結(jié)算、計費條款，并對合同價款的合理性進行分析，提出合同相應條款的修改意見，以及合同金額的指導價格。

計劃財務線前置預算審核：根據(jù)年度生產(chǎn)建設計劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營預算，審核各類業(yè)務支出的預算，嚴格執(zhí)行無預算不采購，無預算不付款，各類支出均有預算的管理要求。

(2)過程管理運作流程

業(yè)務線過程管理：投資項目均通過SAP系統(tǒng)中PS項目模塊進行統(tǒng)一管理，項目立項號與PS項目編碼一一對應，管理層級分為設備、材料、工程服務、其他，各層級概算由計劃財務部統(tǒng)一維護至相應的PS模塊中，進行預算剛性控制。采辦申請必須注明立項號，并標識PS模塊中對應的WBS編碼。設備材料類費用的發(fā)生通過SAP系統(tǒng)中MM模塊，由倉庫出庫至物資本身自帶的WBS項目中。工程服務類費用由確認部門確認操作后歸入相應的WBS項中，使各個項目的費用歸集準確、完整、明細。

費控線事中過程跟蹤管理：對于一些需要變更的合同，需要審核合同變更的范圍和計費的合理性、必要性；對于執(zhí)行中的合同，需要審核合同執(zhí)行進度工作量，費用發(fā)生的合理性、真實性。

計劃財務線事中控制：各崗位對管理范圍內(nèi)的資金支付進行專業(yè)復核，從源頭復核各項業(yè)務發(fā)生的手續(xù)是否合規(guī)、支持文件是否齊全，并登記審核臺賬。對于發(fā)生的業(yè)務事項，嚴格要求材料入ERP線上庫，不入庫不審核，有ERP采購訂單方可審核；在建項目入賬必須有WBS編碼，與投資管理相結(jié)合，做好和規(guī)劃計劃部對接，審核項目付款，為在建工程轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)做好基礎工作，保證賬賬相符，賬實相符。

(3)“三線”事后管理

業(yè)務線收尾管理：根據(jù)項目管理制度，限時辦理工程費用結(jié)算，牽頭組織項目轉(zhuǎn)固或跨年預提的工作，督促項目后評價及時開展。

費控線事后結(jié)決算審核：對工程、服務、物資等結(jié)算類業(yè)務，組織進行竣工結(jié)算和財務決算工作。

計劃財務線末端資金把關：付款是否符合管理制度規(guī)定，手續(xù)是否齊全，審批流程是否完善，資料是否完整，金額是否準確、臺賬登記是否完整等。

三、全流程管理的效果和意義

通過三線合一的全流程管理，改變了原來業(yè)務前端出現(xiàn)多頭管理，杜絕了管理中出現(xiàn)斷點、盲點，改善了各部門管理脫節(jié)的現(xiàn)象，形成統(tǒng)一的，連續(xù)的，無縫閉環(huán)管理鏈條。項目全流程管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)可追溯，進度可跟蹤、責任可定位。

各部門在鏈條上各司其職，實現(xiàn)了全流程無縫管理，提高了工作協(xié)作能力和效率。項目預算即可以實現(xiàn)全年總體控制，也可以實現(xiàn)單個項目計劃預算的合理控制。

四、結(jié)語

A公司通過構建內(nèi)控管理體系，以全面的計劃預算管理為核心、完善預算管理及經(jīng)營分析機制，三線合一的全流程管理等措施，確保了公司制度貫徹落實，加強了業(yè)務管控，有利于防范經(jīng)營風險，將公司業(yè)務貫通到全流程管理及審核的每一個風險控制點，大大提高了各職能部門規(guī)范化、合規(guī)化、合法化、標準化水平，創(chuàng)造企業(yè)效益，為公司高質(zhì)量發(fā)展保駕護航。