周麗莎

公司治理是公司制度發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中的核心問題。進(jìn)一步完善適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求和我國基本國情的公司治理結(jié)構(gòu)及相關(guān)機(jī)制，對深化改革，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，激發(fā)市場活力，強(qiáng)化中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)主體地位具有重要意義?，F(xiàn)代公司治理理論是在實(shí)踐中不斷發(fā)展和創(chuàng)新，但其本源是研究公司治理中的主體地位，不同企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與風(fēng)險承擔(dān)的情況不同，難以一概而論，但是基本原則應(yīng)該是按照經(jīng)營風(fēng)險承擔(dān)大小來安排公司治理中各主體的地位和權(quán)力。我國企業(yè)的公司治理，應(yīng)當(dāng)在充分了解和吸收西方理論優(yōu)點(diǎn)的同時，融入具有中國特色的內(nèi)容，公司治理的調(diào)整優(yōu)化目的不僅僅在于制衡企業(yè)內(nèi)部權(quán)益，更要體現(xiàn)國家宏觀價值。

一、中國企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析

隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立，法治社會的健全，以及企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，股權(quán)結(jié)構(gòu)過度集中、決策的不科學(xué)化、管理的不專業(yè)化、員工激勵制度簡單化等問題開始制約企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。《公司法》頒布后，規(guī)模較大特別是上市的企業(yè)都逐步組建起了有限責(zé)任公司和股份有限公司，開始實(shí)踐現(xiàn)代公司治理模式，但是仍然需要進(jìn)一步完善：

（一）所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)基本實(shí)現(xiàn)分離

隨著產(chǎn)權(quán)制度的改革和中國證監(jiān)會對上市公司的規(guī)范化管理，以及上市企業(yè)自身的快速發(fā)展，目前這種現(xiàn)象得到了較大改善，上市企業(yè)基本建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，聘請了專業(yè)經(jīng)理人全權(quán)負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的有效分離。企業(yè)的所有者（股東及董事會成員）能夠從日常管理的繁雜事務(wù)中解脫出來，全身心的進(jìn)行公司運(yùn)營和宏觀發(fā)展規(guī)劃的研究制定，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行謀劃。職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)，不僅實(shí)現(xiàn)了公司兩權(quán)分離，也發(fā)揮了職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)特長，促進(jìn)了公司的運(yùn)營和發(fā)展。

（二）股權(quán)相對集中

股權(quán)相對集中是我國企業(yè)最顯著特點(diǎn)。股權(quán)比例較高的股東都是公司的控股群體，而比例較小的股東基本上是在公司的發(fā)展過程中通過融資形成的小股東。從權(quán)力制衡方面進(jìn)行分析，由于大股東在股權(quán)上占有絕對優(yōu)勢，小股東很難與其形成制衡。因此，在很大程度上小股東的權(quán)利很難得到保障。相關(guān)研究表明，我國上市企業(yè)中88%的企業(yè)，第一大股東占股比例在10%-50%之間。

（三）內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行不夠規(guī)范

我國現(xiàn)代公司制下的企業(yè)雖然按照《公司法》的相關(guān)規(guī)定，設(shè)立了股東大會，董事會、監(jiān)事會以及總經(jīng)理等職位，但是由于公司管理層主要職位都集中由控股股東安排，因此，存在交叉任職、職責(zé)權(quán)限不清、機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)等現(xiàn)象。公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置極不規(guī)范，股東大會不“理事”、董事會不“懂事”、監(jiān)事會不“監(jiān)事”的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。

二、公司治理模式創(chuàng)新發(fā)展分析

從最初的單純滿足《公司法》要求設(shè)立現(xiàn)代公司制企業(yè)，到為謀求更快、更好的可持續(xù)發(fā)展，我國企業(yè)在不斷創(chuàng)新符合自身特點(diǎn)的公司治理模式。其中以天正集團(tuán)有限公司的股權(quán)改制和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)調(diào)整以及華為公司的股權(quán)期權(quán)激勵、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃、決策層輪值制度最具有代表性。

（一）天正集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化

天正集團(tuán)有限公司，是中國工業(yè)電器行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)之一，其在公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過程中，主要采取了以下措施：一是鼓勵高管積極入股，尤其是重點(diǎn)吸納中層以上骨干和高學(xué)歷的技術(shù)人才；二是控制股權(quán)結(jié)構(gòu)，確保創(chuàng)始人集團(tuán)的相對控股，保持控制力，防止股權(quán)過度分化；三是成立具有社團(tuán)法人資格的員工持股會，并從中選取部分理事；四是優(yōu)化監(jiān)事會規(guī)模結(jié)構(gòu)，按照與董事會規(guī)模3：5的比例確定監(jiān)事會成員規(guī)模，其中內(nèi)、外部監(jiān)事的比例為7：3；五是提高監(jiān)事會的監(jiān)事權(quán)，明確監(jiān)事會只對股東大會負(fù)責(zé)，與董事長、總裁平級并有權(quán)監(jiān)督董事長、總裁和要求每個員工都配合監(jiān)事會的審查和監(jiān)督。監(jiān)事會有權(quán)要求，中層以上干部以自己持有的股金或者享受的年薪作抵押，保證自己的言行不損害公司利益，忠于職守，不徇私舞弊，如果違反將受到懲罰，罰金從股金或者年薪里扣除。

（二）華為公司的股權(quán)激勵、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激勵以及決策層輪值制度

股權(quán)激勵的具體做法，是根據(jù)員工的業(yè)績進(jìn)行年底分紅，并積極實(shí)施員工持股計劃。員工的持股并不是一個靜態(tài)值，可以根據(jù)員工的才能、貢獻(xiàn)、對工作的態(tài)度等進(jìn)行調(diào)整，即給予了員工一種股權(quán)期權(quán)激勵。華為公司股權(quán)激勵雖然對員工和管理層具有較好激勵作用，但是股權(quán)的分散會給公司帶來風(fēng)險。

為化解這一風(fēng)險，華為公司又施行了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激勵，其具體做法是將華為公司的銷售、公交、文印和餐飲服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)和售后服務(wù)業(yè)務(wù)從總公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中剝離出來，外包給華為離職創(chuàng)業(yè)的職工。并以員工手中的股票為基礎(chǔ)，提供創(chuàng)業(yè)支持和保護(hù)期。但同時也規(guī)定通過“內(nèi)部計劃”創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目，必須接受華為的監(jiān)督和考察，創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品不能與華為公司的產(chǎn)品構(gòu)成同業(yè)競爭，不能從華為公司挖人等等。華為通過股權(quán)期權(quán)激勵和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，一方面在新生資本（知識、人力、專業(yè)技能）進(jìn)入企業(yè)后，通過股權(quán)“散”的方式保證其能夠盡心盡力、心甘情愿為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)；另一方面又在新生資本變?yōu)闇筚Y本，阻礙企業(yè)發(fā)展的時候，通過股權(quán)“聚”的方式重新激發(fā)滯后資本為華為提供新的周邊服務(wù)支持。

充分激發(fā)員工不同階段的不同潛力以達(dá)到人力資源的最優(yōu)動態(tài)配置，同時，華為還開創(chuàng)性地建立了決策層輪值制度，即由7位常務(wù)副總裁以半年為期輪值主持辦公會的輪值COO制度以及管理團(tuán)隊(duì)的7名常務(wù)董事中的3名以半年為期做輪值主席的輪值CEO制度。這兩種制度的使用，使華為在瞬息萬變的市場競爭中，以其體制避免了“山頭問題”，建立了決策層和執(zhí)行層相互獨(dú)立的協(xié)作機(jī)制，形成了（過于激進(jìn)或過于保守）治理方式的動態(tài)平衡，使整個公司的決策過程越來越科學(xué)化和民主化，形成適度民主加適度集權(quán)的組織決策體制。

三、公司治理改革方向

中國企業(yè)改革隨著競爭性市場體系的發(fā)展及其互動關(guān)系的演化而發(fā)展，其實(shí)質(zhì)是一種制度結(jié)構(gòu)的演化與創(chuàng)新。作為一種旨在推進(jìn)企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化、提升企業(yè)治理績效的制度變遷，中國企業(yè)公司治理的優(yōu)化應(yīng)從以下重點(diǎn)方面進(jìn)行。

（一）中國企業(yè)公司治理優(yōu)化的戰(zhàn)略選擇

動態(tài)調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)模式。盡管利益相關(guān)者共同治理可能會成為中國乃至世界企業(yè)公司治理的發(fā)展方向，但我國企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀、發(fā)展的階段性以及利益相關(guān)者主權(quán)模式所必須基于的配套制度安排尚顯薄弱。所以我國企業(yè)的公司治理應(yīng)循序漸進(jìn)，切記戒驕戒躁，現(xiàn)階段尚須以股東主權(quán)的治理邏輯為主，繼續(xù)加強(qiáng)股東、債權(quán)人、企業(yè)經(jīng)營者及員工等企業(yè)利益相關(guān)者之間的責(zé)權(quán)利劃分和制衡。隨著企業(yè)發(fā)展特性需求、社會法律法規(guī)體系、金融與財稅體制及證券市場改革的縱深發(fā)展，不斷完善提升內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制的特質(zhì)與功能，逐步導(dǎo)入利益相關(guān)者主權(quán)的治理邏輯。同時要進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)控制權(quán)市場、產(chǎn)品市場、經(jīng)理市場與企業(yè)家市場、債權(quán)市場及一般勞動力市場等各種競爭性市場的建設(shè)。

適應(yīng)性重塑公司治理文化與模式。公司治理與社會文化之間處于一種張力狀態(tài)，一旦陳舊的社會文化價值模式不能適應(yīng)新社會文化的發(fā)展與變遷，則會制約企業(yè)的新社會市場競爭力。因此，在優(yōu)化和調(diào)整企業(yè)公司治理模式的過程中，需要適應(yīng)我國社會文化發(fā)展的總體趨勢，在新常態(tài)下，逐步擺脫各種基于陳舊文化的非正式制度安排，以及基于人為利益與權(quán)力本位的思想觀念，循序漸進(jìn)的適應(yīng)性重塑公司文化，創(chuàng)新符合文化價值取向要求的公司治理模式。

（二）公司治理結(jié)構(gòu)中各責(zé)任主體的建設(shè)

股東（大）會，是企業(yè)的最高權(quán)利機(jī)關(guān)，它由全體股東組成，對公司重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，有權(quán)選任和解除董事，并對公司的經(jīng)營管理有廣泛的決定權(quán)。股東大會既是一種定期或臨時舉行的由全體股東出席的會議，又是一種非常設(shè)的由全體股東所組成的公司制企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)關(guān)。它是股東作為企業(yè)財產(chǎn)的所有者，對企業(yè)行使財產(chǎn)管理權(quán)的組織。我國《公司法》對股東大會的地位、職責(zé)和運(yùn)作方式作出了明確規(guī)定。其優(yōu)化的方向主要是規(guī)范股東行為：即一是合理行使職權(quán)，不干預(yù)企業(yè)經(jīng)營；二是依法行使股東權(quán)利，嚴(yán)格履行股東義務(wù)；三是加強(qiáng)中小股東權(quán)益的保護(hù)。

公司董事會是公司經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，董事會向股東會負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東會決定，依據(jù)《公司法》和公司章程等規(guī)定履行職責(zé)，接受股東會、監(jiān)事會監(jiān)督。我國企業(yè)董事會建設(shè)的完善應(yīng)包含以下幾個內(nèi)容：一是優(yōu)化董事會人員結(jié)構(gòu)。在董事會結(jié)構(gòu)優(yōu)化中，應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)決策與執(zhí)行的分離，避免董事會成員與經(jīng)理層人員的身份重疊和角色沖突，保證董事會獨(dú)立于經(jīng)理層進(jìn)行決策和價值判斷，保證董事會工作的獨(dú)立性、權(quán)威性和有效性。二是明確董事會權(quán)責(zé)。決定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案，合理確定董事會與經(jīng)理層對外投資額度標(biāo)準(zhǔn)，決定公司經(jīng)理層的任免、考核評價和確定薪酬，決定聘任和解聘公司總經(jīng)理，按市場化方式對總經(jīng)理進(jìn)行考核評價，決定其薪酬體系。三是合理安排下設(shè)職能機(jī)構(gòu)。成立財務(wù)委員會和長期戰(zhàn)略發(fā)展委員會，設(shè)立審計委員會和薪酬與考核委員會等來扮演獨(dú)立監(jiān)督者的角色。還可根據(jù)實(shí)際需要設(shè)立提名委員會、預(yù)算委員會、環(huán)境委員會和籌資委員會等來輔助董事會進(jìn)行公司治理。這些委員會具有各自獨(dú)立的職能，各委員會的成員原則上應(yīng)是各領(lǐng)域的專家，主要由外部董事和獨(dú)立董事構(gòu)成，特別是在薪酬與考核委員會、審計委員會中，可以全部由外部董事組成。四是完善董事會運(yùn)行機(jī)制。落實(shí)董事一人一票表決制度，強(qiáng)化董事會內(nèi)部的制衡約束，保障董事會會議記錄和提案資料的完整性，建立董事會決議跟蹤落實(shí)和后評估制度。加強(qiáng)董事會工作機(jī)構(gòu)建設(shè)，健全支撐服務(wù)體系。建立董事會與其他治理主體的交流溝通機(jī)制。五是完善外部董事制度。對外部董事占比設(shè)定最低比值，明確規(guī)定外部董事在勞動關(guān)系、經(jīng)濟(jì)利益、業(yè)務(wù)交往等方面均與任職企業(yè)沒有任何聯(lián)系。在外部董事市場不健全的情況下，從現(xiàn)職企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員中選聘一批經(jīng)驗(yàn)豐富的轉(zhuǎn)任專職外部董事。提高外部董事獨(dú)立性與專業(yè)化。建立公開、公正、透明的外部董事聘任機(jī)制，保證董事產(chǎn)生程序的獨(dú)立、合規(guī)；選擇在各個領(lǐng)域具備專業(yè)知識的多元化的外部董事，將其作為上市公司的智囊團(tuán)，運(yùn)用其專業(yè)知識、豐富經(jīng)驗(yàn)與先進(jìn)的思想指導(dǎo)企業(yè)決策，監(jiān)督企業(yè)行為。

監(jiān)事會制度是大陸法系國家的企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)中一個歷史悠久的制度，其本質(zhì)是對公司的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督和檢查。其主要特征包括：一是監(jiān)督職權(quán)的獨(dú)立性、法定性。從法律的規(guī)定上看，監(jiān)事會的監(jiān)督作用顯然是對已然存在的法律事實(shí)和法律行為進(jìn)行鑒定以及矯正。二是監(jiān)事會成員主體資格的限制性、多元性。公司董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。監(jiān)事會的成員由股東代表和適當(dāng)比例的職工代表組成。三是監(jiān)事個人與監(jiān)事會共同行使監(jiān)督職權(quán)。監(jiān)事對公司業(yè)務(wù)和公司財務(wù)資料享有同等的監(jiān)督、檢查權(quán)，在一般情況下，監(jiān)事會并不需要采取集體決議的方式行使職權(quán)。

經(jīng)理層是由董事會聘任的，受董事會指導(dǎo)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。選聘、解聘公司經(jīng)理人員是董事會的核心權(quán)利和義務(wù)之一，是董事會有效管理公司的基礎(chǔ)。制定經(jīng)理人員選聘制度時，應(yīng)注意把握以下基本原則：一是市場化選聘原則。按照《高管選聘辦法》的要求，創(chuàng)新選人用人機(jī)制，積極開展公開招聘、競爭上崗工作、內(nèi)部培養(yǎng)、建立經(jīng)理人員人才儲備，發(fā)揮市場在人才資源配置中的作用。二是符合戰(zhàn)略需求原則。對照公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定經(jīng)理人員崗位需求，確定經(jīng)理人選的目標(biāo)范圍。三是有效控制原則。董事會在選聘經(jīng)理人員之初就準(zhǔn)備好將其解聘，并在服務(wù)契約中做出規(guī)定。四是長期規(guī)劃原則。董事會應(yīng)有長期的經(jīng)理人員管理規(guī)劃，特別是總經(jīng)理繼任計劃，儲備總經(jīng)理繼任人選，保證聘任、解聘經(jīng)理人員時公司的平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)，不給公司造成大的沖擊。

（三）逐步引入相關(guān)者利益均衡的治理理念

在《公司法》等法律法規(guī)中就股東、債權(quán)人、員工、客戶利益制定較為詳細(xì)的保護(hù)機(jī)制，就董事會與經(jīng)營層的權(quán)力制定嚴(yán)格的限定。

1、債權(quán)人利益的保護(hù)。對于債權(quán)人利益保護(hù)應(yīng)從以下幾方面考慮：一是完善企業(yè)破產(chǎn)制度，使在企業(yè)破產(chǎn)程序內(nèi)對債權(quán)人的保護(hù)條款更具操作性，避免形式化、表面化；二是建立債權(quán)人參與企業(yè)公司治理的機(jī)制，如企業(yè)在對影響債權(quán)人根本利益的重大事項(xiàng)進(jìn)行討論或決策時需征求相關(guān)債權(quán)人的意見，允許主要債權(quán)人（商業(yè)銀行等）派出代表列席企業(yè)股東大會、董事會、監(jiān)事會會議；三是完善企業(yè)的信息披露制度，督促債務(wù)企業(yè)對債權(quán)人定期提供企業(yè)經(jīng)營的基本信息，并負(fù)有保證所提供信息及時、準(zhǔn)確，以及接受債權(quán)人就企業(yè)運(yùn)營情況、資產(chǎn)狀況及償債能力等相關(guān)信息的質(zhì)詢與監(jiān)督的義務(wù)。

2、員工利益的保護(hù)。關(guān)于員工利益的保護(hù)則應(yīng)從以下三方面進(jìn)行，一是保證職工參與企業(yè)管理途徑的暢通，引入職工董事概念，合理確定職工董事任職的基本要求以及董事會中法定職工代表的最低比例；二是提高職工代表大會的地位與話語權(quán)，賦予職工代表大會關(guān)于員工根本利益的重大事項(xiàng)的投票權(quán)，而不僅僅是建議權(quán)；三是完善員工激勵約束機(jī)制，推行員工持股計劃，使企業(yè)利益與員工利益緊密聯(lián)系，調(diào)動員工積極性。

3、客戶利益的保護(hù)。相較對債權(quán)人及員工利益的保護(hù)，目前我國對于客戶利益的保護(hù)更為薄弱。所以，對客戶利益的保護(hù)則在更大程度上依靠法律的強(qiáng)制性，需通過完善相關(guān)立法，強(qiáng)調(diào)忽視客戶利益后果的嚴(yán)重性。公司應(yīng)該從主觀上自發(fā)地重視客戶，將為客戶提供更好的服務(wù)與產(chǎn)品作為企業(yè)一切經(jīng)營管理活動決策的前提，以期達(dá)到買賣雙方共贏的局面。