楊娜 楊孝鮮 葉斌 吳慈生

摘 要：隨著5G、AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈和云計(jì)算等新數(shù)字技術(shù)的廣泛運(yùn)用，數(shù)字革命與能源革命不斷推進(jìn)且逐漸顯現(xiàn)出融合趨勢。能源與數(shù)字革命背景下，電網(wǎng)形態(tài)開始向能源互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，電網(wǎng)企業(yè)加速向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。面對數(shù)字化浪潮，能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何培育數(shù)字化人才成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。基于豐田人才培育模式，分析能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)數(shù)字化人才能力特征，提出數(shù)字化人才培養(yǎng)的路徑。

關(guān)鍵詞：數(shù)字化;人才培育模式;能源互聯(lián)網(wǎng);數(shù)字化人才

中圖分類號：F272.92? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）22-0135-04

中國電力企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)數(shù)字電網(wǎng)，本質(zhì)是從現(xiàn)有的“重資產(chǎn)建設(shè)運(yùn)營”模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皵?shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)”。國網(wǎng)公司2007年便開始實(shí)施“SG186工程”，加快建設(shè)智能電網(wǎng)，投身數(shù)字化工作，至今已初步完成，目前國網(wǎng)公司的數(shù)字化和信息化水平已經(jīng)處于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)先水平[1]。由于數(shù)字電網(wǎng)具有技術(shù)、管理、運(yùn)營、安全、價值等特點(diǎn)，電力企業(yè)實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要目的不僅僅是自身生產(chǎn)運(yùn)營過程的數(shù)字化，更是生產(chǎn)經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)換，即從“海量實(shí)物資產(chǎn)的運(yùn)營”到“海量數(shù)據(jù)資產(chǎn)的運(yùn)營”，成為能源領(lǐng)域的數(shù)據(jù)服務(wù)企業(yè)，并且依托這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)構(gòu)建豐富的能源互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)[2]。當(dāng)前，傳統(tǒng)工業(yè)行業(yè)數(shù)字化人才流失嚴(yán)重，數(shù)字化人才缺失成為制約轉(zhuǎn)型的主要因素[3]。因此，前瞻性地培養(yǎng)面向未來的數(shù)字化人才，建立完善的識別、選拔、聘用、發(fā)展和激勵數(shù)字化人才的管理模式，對于電網(wǎng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型十分重要。

一、豐田人才精益模式

豐田之所以持續(xù)取得輝煌的成就，得益于其精益化生產(chǎn)，而精益生產(chǎn)中進(jìn)行產(chǎn)品價值流評估以辨別、避免浪費(fèi)的主體是其培育的員工。因此，豐田在精益化生產(chǎn)的同時，尤其重視其人力資源管理，基于人力價值流構(gòu)建其人才精益模式，以不斷提升、不斷完善員工的技能，實(shí)現(xiàn)精益人才培養(yǎng)。Jeffrey Liker，Michael Hoseus于2016年在《豐田文化》一書中提出了豐田人力系統(tǒng)模型見圖1，詳細(xì)闡述了豐田人才管理模式的精髓，即豐田的人才精益模式[4]。其人才精益模式分為四個層次，分別是輸入層、人力價值流層、支持性的子系統(tǒng)層和輸出層。

（一）投入重要的培育資源

人力系統(tǒng)模型的第一層次是輸入端資源投入。豐田作為一家學(xué)習(xí)型企業(yè)，主張通過內(nèi)部成長而非并購等外部擴(kuò)張方式發(fā)展，因此豐田雇傭和培養(yǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的過程中，致力于對其人力價值流進(jìn)行企業(yè)文化輸入和影響。輸入人力價值流的因素包括以下三點(diǎn)：持續(xù)改善和相互尊重的理念與價值觀、發(fā)現(xiàn)和突出生產(chǎn)問題的生產(chǎn)系統(tǒng)原則、儲備優(yōu)秀人才的人力資源池。

（二）維護(hù)核心人力價值流

人力系統(tǒng)模型的第二層次是人力價值流。豐田人力價值流可分為吸引、發(fā)展、聘用和激勵四個步驟，每一步驟的設(shè)計(jì)目的都是實(shí)現(xiàn)員工的價值增值。第一步驟是用來吸引可塑性強(qiáng)、綜合素質(zhì)較高的員工。豐田以長期雇傭需求為基礎(chǔ)，利用職位分析信息來決定具體職位所需要的工作表現(xiàn)以及工作標(biāo)準(zhǔn)，建立公平、公正、公開的核心人才選拔程序?qū)诵娜瞬胚M(jìn)行招聘管理。第二步驟是對員工進(jìn)行企業(yè)文化、工作流程和崗位指導(dǎo)培訓(xùn)，使其發(fā)展成為可勝任的、能夠高質(zhì)量按時完成工作并且可以融入團(tuán)隊(duì)的員工，具體培訓(xùn)內(nèi)容包括價值觀、身體適應(yīng)性、基本技能以及生產(chǎn)流程等。此外，豐田前期培訓(xùn)環(huán)節(jié)實(shí)行崗位輪換制度和模糊崗位管理制度，以實(shí)現(xiàn)工作范圍、工作職責(zé)范圍與員工能力提升速度之間的動態(tài)匹配，從而促使其更快更優(yōu)質(zhì)地發(fā)展成為復(fù)合型人才。第三步驟主要是鼓勵和發(fā)展員工能力的持續(xù)改善，即著重鍛煉員工解決問題和改進(jìn)工作計(jì)劃的能力。持續(xù)改善的流程又可細(xì)分為如下四個步驟，即根據(jù)以往問題建立初始標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)測偏離標(biāo)準(zhǔn)的問題，從根本上解決問題改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，更廣義地優(yōu)化解決問題的系統(tǒng)。最后一步則致力于激發(fā)員工的忠誠度，豐田希望員工不僅忠于公司，還能夠?qū)⒆约涸诠舅@得的能力惠及家庭、社區(qū)及環(huán)境。豐田的這種共享價值觀為各內(nèi)外部利益相關(guān)者創(chuàng)造了多贏的局面，有助于實(shí)現(xiàn)公司長期繁榮。豐田人力價值流一直處于動態(tài)循環(huán)過程中，目的是實(shí)現(xiàn)員工技能、自信及忠誠度的持續(xù)性提升。

（三）配備支持性子系統(tǒng)

人力系統(tǒng)模型的第三層次是人力價值流的支持性子系統(tǒng)，包括組織支持程序和人力支撐程序。豐田人力價值流的目的是培養(yǎng)出全心全意參與企業(yè)發(fā)展的員工，但僅依賴發(fā)展、聘用、激勵等步驟是無法完成的，豐田還設(shè)計(jì)組織支持程序參與人力資源管理和人力支持程序參與日常管理，以營造良好的外部環(huán)境為實(shí)現(xiàn)人力系統(tǒng)目標(biāo)提供保障。組織支持程序包括穩(wěn)定的雇傭關(guān)系承諾及保障、公平一致的人力資源政策和實(shí)踐、職涯規(guī)劃、緩慢提升與獎勵系統(tǒng)以及方針管理與政策部署。人力支持程序包括組建工作組和問題解決型團(tuán)隊(duì)、提供清潔和安全的工作場所、進(jìn)行可視化管理和雙向交流以及實(shí)行仆從領(lǐng)導(dǎo)文化。

（四）輸出具有豐田價值觀的優(yōu)秀員工

人力系統(tǒng)模型的第四層次是明確組織目標(biāo)與輸出的成果。只有清楚理解組織的目標(biāo)，才能明確人力系統(tǒng)應(yīng)該培養(yǎng)出何種類型的員工。豐田人力系統(tǒng)重點(diǎn)輸出具有豐田價值觀的高素質(zhì)員工，目標(biāo)是通過這些優(yōu)秀的員工為企業(yè)生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本、適時的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，進(jìn)而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)公司的長期繁榮。

（五）豐田人才精益模式的啟示

從豐田人才精益模式中可以得出以下幾點(diǎn)啟示：一是電網(wǎng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展需要，擬訂數(shù)字化人才培養(yǎng)計(jì)劃。二是讓看起來復(fù)雜的數(shù)字化工作變得簡單易學(xué)。三是儲備勝任電網(wǎng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的員工，變革滿足電網(wǎng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織目標(biāo)與崗位職能。四是在企業(yè)內(nèi)部識別并栽培具備潛質(zhì)的員工成為電網(wǎng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)教師。五是不僅注重業(yè)務(wù)部門數(shù)字化員工的技能提升，也要有效培養(yǎng)非電網(wǎng)專業(yè)或職能部門的數(shù)字化員工。六是在組織內(nèi)部培養(yǎng)可以負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的專家。七是采用PDCA循環(huán)實(shí)現(xiàn)員工持續(xù)學(xué)習(xí)與改善，從而擺脫低效率的循環(huán)。八是整個人才培養(yǎng)系統(tǒng)重點(diǎn)不在于挑選人才，而在培養(yǎng)人才[5]。