李宇哲 鄭建江 胡大江 黃雅倩

【摘要】電力體制改革加強了政府對電網(wǎng)企業(yè)的財務監(jiān)管， 尤其是對電價的監(jiān)管， 直接壓縮了電網(wǎng)企業(yè)的利潤， 使電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營壓力陡增。 鑒于此， 探索電力體制改革背景下電網(wǎng)集團財務管控的問題， 提出會計科目責任制以幫助電網(wǎng)企業(yè)應對復雜的內(nèi)外部環(huán)境變化。 結果表明， 會計科目責任制除了可以進一步加強電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部管控， 還使企業(yè)具備一定的靈活性， 適應外部政府監(jiān)管。

【關鍵詞】電網(wǎng)企業(yè);財務管控;會計科目責任制;外部監(jiān)管;電力體制改革

【中圖分類號】 F275? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2021）08-0103-7

一、引言

電力產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要支柱。 隨著2015年國務院發(fā)布《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》（中發(fā)[2015]9號）， 我國開始實行電力體制改革（簡稱“電改”）， 電網(wǎng)企業(yè)利潤空間受到嚴格限制。 為應對這一局面， 國網(wǎng)公司內(nèi)部采取了多種管控手段， 從管控方式、經(jīng)營模式、組織體系三個方面進行全面變革。 但由于處在戰(zhàn)略突破期， 國網(wǎng)公司依然面臨著企業(yè)規(guī)模大、層級復雜、業(yè)務種類繁多帶來的財務管控難題。 而本文會計科目責任制的設計就是為了解決電網(wǎng)企業(yè)多會計主體下管控維度單一、賬務復雜、權責難分的問題。

會計科目責任制將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)從采集、加工到披露等多維度地記錄下來， 以劃分數(shù)據(jù)產(chǎn)生過程中各科目的“權責利”為基礎， 根據(jù)不同管理者的管控目標重設會計科目表（簡稱“COA”）， 并通過ERP系統(tǒng)對COA架構的預設實現(xiàn)智能管控。 這一模式不僅將原本經(jīng)濟活動中不被記錄的非結構化數(shù)據(jù)用可識別的編碼記錄下來， 打破了原本建立在結構化數(shù)據(jù)基礎上的單維財務管控模式的局限性， 還能更清晰、準確地描述企業(yè)經(jīng)濟活動過程中的動向， 以實現(xiàn)數(shù)據(jù)全過程責任的透明化。 考慮到會計科目責任制的以上特點， 本文將探究電網(wǎng)企業(yè)實施會計科目責任制的具體方法， 分析會計科目責任制在電網(wǎng)集團財務管控中的基本框架， 梳理與之相關的理論研究、制度特征和運作機制等內(nèi)容， 以解決當下電網(wǎng)企業(yè)面臨的實際問題， 加速電改背景下電網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

二、相關理論分析

1. 會計目標理論。 該理論作為會計理論的起點， 解決了會計目標為誰提供什么信息的問題[1] 。 對于這個問題目前有兩大理論， 即受托責任觀和決策有用觀， 分別對應會計目標“為股東提供準確業(yè)績信息”和“為利益相關者提供資源變動信息”兩種結論[2] 。 但對于電力這一具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)， 政府為避免其利用信息不對稱獲取超額利潤， 采取了一系列監(jiān)管措施， 特別是對電價和財務核算的監(jiān)管。 因此， 以上兩種理論均不能完全解釋電力行業(yè)的會計目標， 其會計目標也承擔著為政府提供與監(jiān)管相關信息的要求， 由此產(chǎn)生了政府監(jiān)管下的管制理論。

2. 管制理論。 該理論主要解釋了政府為什么管制以及怎樣管制的問題[3] 。 該理論的提出使人們意識到電信、水電、鐵路等具有自然壟斷性質(zhì)企業(yè)的信息不對稱問題需要得到重視， 以及政府該如何管制以有效激勵壟斷企業(yè)充分披露信息并主動提高經(jīng)營效率和降低成本。

3. 管制會計理論。 該理論明確了政府對壟斷行業(yè)管控的具體內(nèi)容， 包括相關資產(chǎn)、成本費用、價格水平等一系列關鍵指標。 該理論建立在財務會計理論基礎之上， 但與財務會計不同的是， 管制會計是由政府對特定行業(yè)進行強制實施的正式制度[4] 。 在美國、英國等發(fā)達國家政府管制會計制度已實施多年， 最早可追溯到20世紀30年代末。 我國目前尚未制定和出臺專門針對自然壟斷行業(yè)的管制會計制度， 但鑒于近年來政府監(jiān)管力度加大、管制與國外趨同的背景下， 未來有一定的實施可能性。 部分學者已基于傳統(tǒng)會計制度研究對管制會計目標、會計要素和會計報告等理論問題進行了系統(tǒng)的定性探討。

實施電改之前， 胡淳[5] 就對我國電網(wǎng)企業(yè)管制會計理論進行了初步研究， 并構建了管制會計目標、管制會計要素和會計報告在內(nèi)的管制會計理論框架。 她認為管制會計目標是使管制機構通過管制會計核算方法獲取真實會計信息， 以實現(xiàn)對壟斷企業(yè)的有效管制。 在她之后的大多數(shù)學者基本沿用了這種思路。 官瀟、任娟[6] 在此基礎上對管制會計要素進行了明確， 包括有效資產(chǎn)、負債、所有者權益、準許收入、準許費用、準許收益六大要素。 潘春燕[7] 建議受管制企業(yè)設立“電力市場平衡賬戶”， 由政府對該賬戶進行單獨監(jiān)管。 在2015年實施“準許成本加合理收益”的電價管制政策后， 徐帥等[8] 認為該政策的頒布讓原本建立在會計信息基礎之上的財務管控模式無法幫助企業(yè)向監(jiān)管機構提供高質(zhì)量的與電價相關的信息， 電網(wǎng)企業(yè)亟待從監(jiān)管角度構建新的財務管控模式并將其應用到日常會計核算中。 同時， 他們提出了“雙分錄”核算模式， 設計了多維記賬憑證， 依托XBRL技術降低信息成本， 推動了管制會計制度在實踐中的應用。 魏岑琛[9] 提出， 目前政策在有效資產(chǎn)的界定、估值、折舊方面還存在缺陷; 同時， 電網(wǎng)企業(yè)應當考慮引入其他折舊方法， 采取多種成本法同時進行， 針對不同資產(chǎn)的特性使用合適的折舊方法。

總的來說， 我國政府對電網(wǎng)企業(yè)的財務管控將逐步擴大到企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面。 因此， 新形勢下電網(wǎng)企業(yè)財務管控應該站在監(jiān)管層角度從管制會計理論出發(fā)， 以實現(xiàn)政府監(jiān)管和企業(yè)管控的融合， 讓財務管控不僅滿足企業(yè)需求， 還滿足政府監(jiān)管需求， 而會計科目責任制下的財務管控正好滿足這一要求。

三、會計科目責任制概述

1. 會計科目責任制概念的調(diào)整。 會計科目責任制原指會計機構內(nèi)部規(guī)定的各項會計工作崗位的職責和權限， 即把有關規(guī)定、要求等具體落實到每一個會計工作崗位的制度， 內(nèi)容包括不相容職務的分離、系統(tǒng)管理、印鑒管理、工資核算、票據(jù)管理、收據(jù)管理、稽核檢查和會計檔案管理等。 而在如今環(huán)境下， 會計科目責任制是指建立在多維會計科目的基礎上， 根據(jù)企業(yè)各利益相關者的管控需求重設COA架構， 并將架構中各科目的“權責利”劃分到各層級， 按照規(guī)定的工作標準進行考核及獎懲的制度。 這樣調(diào)整的原因主要基于以下幾點：

（1）會計科目作為財務工作的基礎， 其數(shù)據(jù)種類和應用價值尚未被完全發(fā)掘。 會計科目本質(zhì)上是對經(jīng)濟業(yè)務活動進行的再分類， 便于為企業(yè)的經(jīng)營管理以及投資決策提供具體核算指標， 但通常用來服務財務報表。 作為反映經(jīng)濟業(yè)務活動的最初信息載體， 會計科目的種類和應用價值遠不僅于此。 因此， 會計科目責任制充分挖掘企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)并進行多維度再分類， 增加多維度的會計科目， 以便更精準地記錄企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動， 為后續(xù)全流程管控打下基礎。

（2）財務信息的制造和需求主體增多， 需要考慮企業(yè)利益相關者的需求。 由于財務數(shù)據(jù)的產(chǎn)生源于企業(yè)的方方面面， 企業(yè)管理者、各部門人員甚至政府都是會計科目的制造者并對財務信息產(chǎn)生需求。 利益相關者理論認為， 企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中應注重全部利益者的利益和需求。 因此， 會計科目責任制需要考慮這些企業(yè)利益相關者的需求， 從而為企業(yè)多重監(jiān)管提供條件。

（3）財務信息需求主體增加， 使原本建立在財務部門需求之上的COA架構的局限性凸顯。 由于不同主體面對其管控目標所需的COA架構不同， 傳統(tǒng)建立在財務三大報表基礎上的COA架構不能滿足所有主體的需求。 因此， 會計科目責任制通過整合企業(yè)其他利益相關者的管控目標， 重設COA架構， 使管控工作落實到企業(yè)經(jīng)營活動全過程， 跨部門協(xié)同管理， 以貼合企業(yè)管理的真實需求。 這種建立在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、技術和財務相互關聯(lián)、相互制約上的管控模式， 不僅可以明確各級單位的決策機構、管理機構和執(zhí)行機構， 還可以從制度上完善企業(yè)財務活動控制和監(jiān)督機制。

2. 會計科目責任制的制定。 會計科目責任制的制定包括以下幾個步驟： 首先， 分析管控需求， 獲取關鍵數(shù)據(jù)。 會計科目責任制通過分析管理者和會計人員等企業(yè)利益相關者的真實管控需求， 在海量的財務數(shù)據(jù)中進行分辨、提取、轉(zhuǎn)換、整理， 挖掘出對使用者有用的數(shù)據(jù)， 以避免或減少財務信息噪音產(chǎn)生的影響。 其次， 對關鍵數(shù)據(jù)進行分類和編碼。 把各種性質(zhì)不同的關鍵數(shù)據(jù)進行科學的歸類， 給每個數(shù)據(jù)設置符合現(xiàn)行《企業(yè)會計準則》要求的科目編碼。 對于復雜的經(jīng)濟信息， 將其轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸?guī)律的、易于識別的結構化數(shù)據(jù)記錄下來。 之后， 設置COA架構的關鍵結構元素并進行各子科目的執(zhí)行、管理和維護。 在對關鍵數(shù)據(jù)進行分類和編碼后， 結合關鍵數(shù)據(jù)的多維信息重新設置COA架構的關鍵結構元素， 并根據(jù)需求適當增加相應的子科目。 然后， 下放COA架構各科目和子科目的“權責利”到生產(chǎn)經(jīng)營各部門， 最終劃分到個人以便管理和考核。 最后， 根據(jù)使用者的管控需求重設COA架構， 并將其與現(xiàn)有的ERP軟件結合起來以便進行實時智能管控。 例如， 為滿足會計人員出具財務報告的需求， 按照財務報告披露的格式設置COA架構， 由系統(tǒng)進行相關會計科目提取和分析并組成可披露的財務報告。

在會計科目責任制中， 每一關鍵結構元素和下屬子科目都有指定的責任團隊， 以COA架構及分工為基礎， 依據(jù)每一個科目所核算的主要業(yè)務內(nèi)容， 劃分應歸屬的責任組。 如果COA架構變更或會計科目的核算內(nèi)容發(fā)生變化， 所涉及的會計科目及所歸屬的責任組也將隨之進行調(diào)整。 這么做， 一來能夠使COA的提取在信息自動化的加持下更靈活、便捷， 二來也讓數(shù)據(jù)從產(chǎn)生、傳遞、加工再到披露全過程透明， 使信息追溯脈絡清晰、責任明確， 任意會計科目或字段的問題均可得到快速反應。 這種利用互聯(lián)網(wǎng)技術進行企業(yè)流程再造、提升管控能力、獲得比較優(yōu)勢和核心競爭力的做法已成為管理者的共識。

3. 會計科目責任制的優(yōu)勢。

（1）數(shù)據(jù)的優(yōu)勢：多維度挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)， 提高會計科目質(zhì)量。 傳統(tǒng)建立在結構化數(shù)據(jù)基礎上的單維財務管控模式， 并不能全面地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程， 致使管控存在信息不對稱。 會計科目責任制將原本經(jīng)濟活動中不被記錄的非結構化數(shù)據(jù)用可識別的編碼記錄下來， 通過信息化手段將會計數(shù)據(jù)從生產(chǎn)、采集、傳輸、加工到披露各環(huán)節(jié)呈現(xiàn)出來， 并賦予各環(huán)節(jié)相應人員的職責和權限， 保證了數(shù)據(jù)的及時性和準確性， 很好地解決了上述難題。

（2）架構的優(yōu)勢：標準統(tǒng)一、架構靈活、權責分明。 由于大型企業(yè)集團核算主體規(guī)模大、跨區(qū)域、公司層級多、業(yè)務范圍廣， 會計處理需要適應不同地區(qū)的會計編碼。 對于跨地區(qū)企業(yè)， 不同會計準則下的COA架構要求不同， 因此賬務處理十分復雜。 而且， 傳統(tǒng)的集團管控模式在實踐過程中多是制度層面上的宣傳及參考， 責任模糊， 管控往往依靠事后對結果進行復盤， 缺乏對事中的把控和對進度的強制性要求。 面對以上問題， 會計科目責任制通過重新劃分關鍵結構元素和其子科目， 賦予各科目統(tǒng)一編碼， 從數(shù)據(jù)生產(chǎn)到流通的各個階段匹配相應的責任團隊并追溯到個人。 使信息使用者均可在自己的職責范圍內(nèi)按照其管控需求進行科目的維護和COA架構的搭建， 以實現(xiàn)即時管控。 這種模式很好地避免了責任劃分模糊所產(chǎn)生的各種問題， 實操性強、模式標準統(tǒng)一、架構靈活。

（3）效率的優(yōu)勢： 與信息化結合， 管控效率大大提高。 會計科目責任制通過與現(xiàn)代ERP軟件相結合， 將企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬎銠C可識別的語言， 并依據(jù)這些編碼的屬性來識別信息， 從而方便使用者檢索、比較和分析信息。 在使用過程中， 管控者可根據(jù)其目標對COA架構進行預設， 由系統(tǒng)依據(jù)該架構自動進行相關數(shù)據(jù)的提取、加工并呈現(xiàn)最終結果。 這種做法充分發(fā)揮了財務信息化建設對財務管控模式變革的支撐作用， 實現(xiàn)了財務的事前、事中管控， 大大提高了財務管控的執(zhí)行效率。 除此之外， 面對日益趨嚴的政府監(jiān)管及政策變動， 會計科目責任制具備相當?shù)撵`活性， 可以根據(jù)政府需求預設COA架構， 很快適應監(jiān)管下的新要求， 減緩企業(yè)政策“陣痛期”。

（4）協(xié)同的優(yōu)勢：有效促進管理協(xié)同。 傳統(tǒng)的財務管控由財務部門承擔大部分工作， 這樣一來， 會有以下問題：其一， 由于并不了解業(yè)務端數(shù)據(jù)產(chǎn)生、采集和傳遞的情況， 使數(shù)據(jù)產(chǎn)生一定偏差; 其二， 加重了財務部門的工作壓力， 必然降低工作效率; 其三， 促使財務部門進行跨部門管控， 而同級之間會產(chǎn)生阻力。 財務管控工作由于缺乏部門間的相互協(xié)作、監(jiān)督， 導致財務與業(yè)務相分離、與生產(chǎn)相分離， 管控工作得不到有效實施。 而會計科目責任制通過劃分相應的結構元素和其子科目， 從數(shù)據(jù)生產(chǎn)到流通的各個階段匹配相應的責任人， 即生產(chǎn)數(shù)據(jù)的人對數(shù)據(jù)采集的準確性負責， 加工數(shù)據(jù)的人對加工結果的準確性負責， 大大提高了數(shù)據(jù)的準確性。 除此之外， 會計科目責任制考慮到各部門、管理者及監(jiān)管機構的管控需求， 可申請跨部門數(shù)據(jù)權限， 將對管控有助的科目應用到自身COA架構中， 在打破部門間信息孤島的同時形成交叉協(xié)作及監(jiān)督。 不僅如此， 會計科目責任制的靈活性和追溯性， 使任何字段的任何科目在任何時間都能進行進度把控和異常數(shù)據(jù)責任追溯。

四、電網(wǎng)企業(yè)集團的財務管控

電能的生產(chǎn)、輸送、分配和使用與企業(yè)商品相比具有一定的特殊性和獨特性， 主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 其一， 電力最大的特點在于其生產(chǎn)、傳輸、消費的同時性。 由于其無法進行規(guī)模化存儲的屬性， 因此電力的需求和供給需保持平衡。 其二， 電力傳輸環(huán)節(jié)具有顯著的自然壟斷性， 一直以來都是政府監(jiān)管的主要對象。 其三， 由于電力生產(chǎn)和運輸條件存在一定的差異， 不同區(qū)域之間的電價也存在著一定的差異， 經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)較經(jīng)濟落后地區(qū)對電能的需求更大。 并且， 電力需求和價格具有一定的周期性， 與季節(jié)、天氣、時間等因素密切相關， 需要通過實行峰谷電來調(diào)節(jié)電價。 以上特性意味著電網(wǎng)企業(yè)財務管控不能按照一般集團管控模式進行， 而要根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)自身特點， 創(chuàng)新集團財務管控模式， 既要滿足內(nèi)部管控的需求， 也要滿足政府的監(jiān)管需要。

1. 電網(wǎng)企業(yè)財務管控難點。 我國在2002年頒布《國務院關于印發(fā)電力體制改革方案的通知》（國發(fā)[2002]5號）之后， 開始實行電改。 改革的方向從最初的“打破壟斷、廠網(wǎng)分離”到如今“管住中間、放開兩頭”經(jīng)歷了多個階段， 對電網(wǎng)公司營業(yè)收入、成本費用結構、現(xiàn)金流量、盈利能力四個方面產(chǎn)生了深刻影響。 在這種環(huán)境下， 政府還進一步放開了售電側和增量配網(wǎng)業(yè)務的管制， 使得售電企業(yè)如雨后春筍般涌入。 截至2018年年末， 純售電公司已注冊達12000家， 市場競爭主體數(shù)量陡增。 與此同時， 伴隨著人口紅利逐步達到峰值， 社會用電量增速也趨于平穩(wěn)。 2019年全社會用電量與2018年同比增速相比近乎“腰斬”。

面對政府限價、市場激烈競爭以及用電增速放緩的三重壓力， 國網(wǎng)公司2018 ～ 2019年度完成了新形勢下政府提出的降低電價要求， 降低了10%的一般工商業(yè)電價， 兩個年度分別損失了640億元、300余億元的利潤， 約11個省公司因為電價下調(diào)產(chǎn)生虧損。 由于目前國網(wǎng)公司仍然依靠售電收入， 多壓力下使得目前的經(jīng)營形式較為嚴峻。 雖然集團內(nèi)部實施了一系列措施來應對外部環(huán)境的變化， 例如統(tǒng)一會計準則和財務報表、成立全面風險管理委員會、開展內(nèi)控流程合規(guī)性評價等， 對集團賬務、預算管理、電價管理、資金管理等多個方面都進行了優(yōu)化， 但依然面臨較大的財務管控壓力。 主要難點分析如下：

（1）財務管控較為復雜。 電網(wǎng)公司作為一個集團化企業(yè)， 基于財務管控的需要， 集團上下要做到理想化狀態(tài)下的“一本賬”， 實現(xiàn)難度很大。 以省電力公司為例， 旗下?lián)碛邢聦賳挝粠装偌遥?這些單位業(yè)務范圍涵蓋電力、施工、制造等多個領域。 而在國家電網(wǎng)公司， 這樣規(guī)模的省級電力公司有26個。 整個公司業(yè)務形態(tài)多元化、層級單位鏈條多、業(yè)務數(shù)據(jù)龐大[10] 。 在會計基礎方面： 首先， 監(jiān)管與非監(jiān)管業(yè)務混合核算， 并沒有進行分類管控; 其次， 管理對象數(shù)據(jù)標準并未統(tǒng)一， 數(shù)據(jù)實時更新聯(lián)動機制尚未形成; 最后， 權責理念并未下沉至組織末梢， 基層一線活力有待激發(fā)。 在電價管控方面： 對外， 市場競價結算規(guī)則尚處于探索階段， 存在一定的墊付風險; 對內(nèi)， 從投資、資產(chǎn)、成本、收入到運營五個與電價直接相關因素之間的自動同步和融合共享并未實現(xiàn)， 使企業(yè)由政府定價向市場競價轉(zhuǎn)變出現(xiàn)“陣痛期”。 在資金管控方面， 集團賬戶體系復雜， 省級集中收付款占比較低， 資金調(diào)度、平衡與預算機制尚未統(tǒng)一。 在投資管控方面， 電改后公司收入規(guī)模難以匹配以往的資本開支， 投資策略亟待調(diào)整。 在資產(chǎn)管控方面， 無法計入準許成本的非有效資產(chǎn)數(shù)量多、種類復雜， 盤點和轉(zhuǎn)資效率較低。 在財稅管控方面， 缺乏稅收提前籌劃， 相關風險責任未落實到個人。 在風險管控層面， 風險管控工作未形成常態(tài)化， 不同地區(qū)不同層級風險指標未形成標準。

（2）權責利劃分不清， 財務管控工作執(zhí)行不夠高效。 現(xiàn)有管理制度和控制措施落地實施性不強， 同時缺乏完善的獎懲機制、監(jiān)督方案、管控措施等， 使財務內(nèi)部控制雖然滲透在財務管理的各個方面， 但在實際工作中， 由于權責劃分不清， 且并未強制落實到個人， 使控制工作可能流于形式[11] 。 由于集團財務管控制度的編制不夠精細化， 尚未形成針對具體項目明細層級的編制模式， 讓管控工作較為滯后， 很難提前到事前和事中。 制度編制層面和控制層面的信息技術支持能力與管理要求存在一定的差距， 權限控制方面尚未實現(xiàn)全面的權限控制功能， 項目編制崗與項目建設崗業(yè)務交錯混亂[12] 。

（3）缺乏管理協(xié)同。 雖然目前正在實施的集團財務管控工作打破了各部門間的信息孤島， 但依舊存在大量的數(shù)據(jù)資源和閑置資產(chǎn)等待盤活。 財務與業(yè)務、預算與支出、成本與支出、稅務與監(jiān)管之間沒有建立協(xié)同管理機制， 還無法實現(xiàn)在橫向上追溯查詢到最前端的經(jīng)濟業(yè)務， 只有在縱向上穿透至最底層的會計主體， 才能實現(xiàn)全方位、全過程的財務信息共享并還原經(jīng)濟業(yè)務各階段的數(shù)據(jù)狀況。 此外， 跨單位、跨業(yè)務獲取數(shù)據(jù)還有一定的障礙， 不僅無法形成企業(yè)內(nèi)部管理與財務預算管理之間的有效配合， 更使得各項決策由于缺少財務信息的支持而缺乏說服力、脫離實際。

2. 電網(wǎng)企業(yè)會計科目責任制的具體內(nèi)容。

（1）會計基礎核算方面包括對會計規(guī)范、會計核算、財務報表及其披露的管控。 一是深挖企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的各項數(shù)據(jù)， 完善包括客戶、供應商在內(nèi)的各管理對象數(shù)據(jù)標準， 將數(shù)據(jù)的權責理念下沉至組織末梢， 激發(fā)基層一線活力; 二是在現(xiàn)行財務會計制度的基礎上， 建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)編碼標準， 將數(shù)據(jù)記錄下來， 并制定包括檢修、運營等多項業(yè)務的跨部門融合管理規(guī)范; 三是與ERP系統(tǒng)結合， 形成數(shù)據(jù)實時更新聯(lián)動機制， 確保內(nèi)部預算、支出、成本、電價之間傳導合理; 四是把監(jiān)管與非監(jiān)管業(yè)務分開核算， 分析各企業(yè)利益相關者使用報表情況， 并在ERP系統(tǒng)中進行COA架構預設， 以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動同步和共享。

（2）經(jīng)濟業(yè)務方面包括對電價、資金、資產(chǎn)、管控、資本、稅金的管控。 在電價管控上：一是對內(nèi)規(guī)范有效資產(chǎn)、準許成本的界定及管理， 建立市場競價結算規(guī)則和獨立的輸配電價機制， 避免墊付風險; 二是對外加強與政府的溝通， 設立專門管控監(jiān)管指標的COA架構， 緩解監(jiān)管雙方對輸配電成本理解的信息不對稱。 在資金管控上：一是線下建立收付款“一省一行一戶”的資金管控制度， 對資金進行集中管理。 集中清理市縣級閑置賬戶， 精簡集團賬戶體系。 二是線上建立資金管理制度， 實現(xiàn)資金的“日調(diào)度、周平衡、月預算”常態(tài)機制， 充分利用資金收付事中監(jiān)控功能， 及時反饋資金進度。 在資產(chǎn)管控上： 一是線下提高資產(chǎn)利用效率， 加快處置閑置房產(chǎn)、土地、設備、工程物資等存量， 同時壓控超期掛賬工程數(shù)量， 促進轉(zhuǎn)資決算常態(tài)化; 二是線上利用實物ID、財務機器人等開展高電壓等級和配網(wǎng)、技改工程自動竣工決算， 規(guī)范法人管理費列支和資本化利息計提分攤， 確保資產(chǎn)價值真實公允。 在資本管控上：一是線下引入社會資本， 協(xié)同發(fā)展以創(chuàng)造新的盈利增長點; 二是線上建立投資管理機制和評審標準即項目遴選機制， 突出投資回報率、現(xiàn)金流回收時限和資產(chǎn)負債管控率， 推動出資人代表履職財務工作機制常態(tài)化運作。 在財稅管控上， 前置稅收籌劃功能， 建立分稅種、分業(yè)態(tài)、分特殊業(yè)務事項涉稅風險點及規(guī)則， 以及涉稅監(jiān)控指標， 常態(tài)化涉稅風險監(jiān)控報告并分級推送到相關崗位。

（3）非經(jīng)濟業(yè)務方面包括管理協(xié)同、輸配電量管控、信息系統(tǒng)管控。 在管理協(xié)同上：一是圍繞有效資產(chǎn)、定價成本、關聯(lián)交易等跨部門核心要素， 將信息質(zhì)量、處理規(guī)范和管理改善落實到各業(yè)務部門并追蹤到個人， 以促進業(yè)財協(xié)同; 二是推進經(jīng)營協(xié)同， 強化業(yè)務縱向完善可追蹤， 加強各經(jīng)營模式的靈活性、協(xié)調(diào)性; 三是推進資源協(xié)同， 建立資源配置機制， 盤活存量資源; 四是推進電價與監(jiān)管協(xié)同， 主動適應監(jiān)管要求， 在規(guī)范的前提下用好用足優(yōu)惠政策。 輸配電量管控包括建立平衡指標體系、確保統(tǒng)籌兼顧好地區(qū)平衡、加大對落后單位的指導及支持。 在信息系統(tǒng)管控上：一是提高數(shù)據(jù)采集效率， 借助資產(chǎn)“實物ID”、發(fā)票池等信息載體實現(xiàn)對業(yè)務的數(shù)字化感知。 加快電子合同、電子簽章等數(shù)字技術應用， 實現(xiàn)規(guī)則自動匹配、數(shù)據(jù)自動采集、信息自動生成。 二是提升智慧決策能力， 劃小內(nèi)部模擬市場考核單元， 縱深到供電所、檢修運維一線班組， 面向最小單位開展精準評價資源消耗與效益貢獻， 給人工管控提供參考， 并為將來實現(xiàn)智能管控建立數(shù)據(jù)基礎。 三是加強智能管控， 建立業(yè)務管控和財務管控兩級稽核管理模式， 推出風險信息共享平臺， 實現(xiàn)在線監(jiān)控預警。

（4）風險管控方面包括對成本、預算、風險的管控。 在成本管控上， 以基層一線作業(yè)工單為核心， 深入測算電網(wǎng)企業(yè)作業(yè)支出的料工費， 建立標準成本庫并嵌入業(yè)務管理模型。 在預算管控上， 構建公司經(jīng)營多維聯(lián)動測算模型， 加強對核心業(yè)務指標和經(jīng)營考核指標的聯(lián)動測算分析， 對于不符合成本及預算的支出不予批復， 確保公司年度經(jīng)營目標。 在風險管控上， 以不同層級業(yè)務的特點和管理需求為原則， 建立省、市、縣三級風險管控標準， 形成差異化風險防控體系。 分類制定風險管控措施， 按季發(fā)布全面風險預警提示報告， 提升風險管控實效性和準確性。 使風險預警預控能力常態(tài)化， 開展風險動態(tài)識別與評估。

3. 電網(wǎng)企業(yè)會計科目責任制的實踐。

（1）明確管控方及其目標和會計科目責任制擬實現(xiàn)功能。 在以會計科目責任制進行電網(wǎng)公司集團財務管控之前需先確定幾個關鍵問題， 即誰是管控方， 管控方的目標、任務以及想實現(xiàn)的功能是什么。 通過結合前文可以明確， 管控方包括政府和企業(yè)， 其目標包括納稅監(jiān)管、電價監(jiān)管及財務管控。 需在會計科目責任中設置計算稅金、合理電價以及執(zhí)行相關管控的功能。 具體如表1所示。

（2）提取財務管控的關鍵科目。 明確會計科目責任制擬實現(xiàn)的功能之后， 對關鍵科目進行提取。 電網(wǎng)企業(yè)集團財務管控最為關鍵的科目是輸配電價。 根據(jù)定價基本原理， 與電價強相關的會計科目包括資產(chǎn)、負債、所有者權益、成本、收益、收入、稅金、電量、電價等9項。 因此， 以該9項會計科目為起點， 確定各項管控是通過哪些科目的何種聯(lián)系建立起來的， 以此形成管控機制。

（3）設置COA結構元素并進行編碼。 確定關鍵科目后， 需根據(jù)關鍵科目多維信息設計COA關鍵元素并進行編碼。 由于關鍵科目中包含了非結構化數(shù)據(jù)信息， 因此在以會計科目為代表的結構化數(shù)據(jù)基礎上， 建立包括機構段、組織段、資金段、支出段、總賬、明細賬、收入來源、支出用途、業(yè)務段、項目段和其他段等11大結構元素， 以完善對企業(yè)經(jīng)濟活動的記錄。 COA結構元素如表2所示。

在傳統(tǒng)報表中， 只記錄結構化數(shù)據(jù)這一個維度的信息， 是無法做到全方位管控的。 例如查詢某個交易方歷史交易資金， 傳統(tǒng)單維報表下需要大量翻閱過往財務報表附注。 但增加組織段這一維度后， 可以交易方這一維度快速提取數(shù)據(jù)并進行管控。

組織段如圖1所示， 用以記錄經(jīng)濟活動中的主體， 其字段下可追溯到公司管理者、員工， 或者外部的供應商、客戶、合作伙伴等。 在實際使用過程中， 可根據(jù)需要劃分下屬字段， 如分部門或地區(qū)等。

資金段如圖2所示， 用以記錄資金賬戶的收支， 反映集團及下屬公司在生產(chǎn)經(jīng)營、投融資中的資金賬戶的變動， 用以識別傳統(tǒng)財務報表中的現(xiàn)金流量表。 由于現(xiàn)有省網(wǎng)公司的結構復雜， 在集團層面實現(xiàn)對每筆交易的監(jiān)管并不容易， 而現(xiàn)金流量的變動是反映分公司經(jīng)營情況的最佳角度， 可以為未來實現(xiàn)全省上下“一本賬”奠定基礎。

支出段如圖3所示， 用于支出審批， 通過識別支出來源以捕捉影響資產(chǎn)負債表、經(jīng)營報表和其他財務報表的所有交易。 下屬字段的維度包括支出的審批意見、方式以及相關責任人等。 由于傳統(tǒng)財務管控是基于報表數(shù)據(jù)的單維分析， 而報表往往反映的是已經(jīng)發(fā)生的事情， 因此無法進行事前、事中管控。 而支出段的設立把管控提前， 并明確支出發(fā)起、審批、執(zhí)行各個階段的責任人， 對于不符合預算或者成本的支出可提前終止， 給集團預算、成本管控的執(zhí)行提供有力地支持。

總賬如圖4所示， 用于識別傳統(tǒng)標準財務報表中的資產(chǎn)負債表和利潤表， 通常該字段次級分類為資產(chǎn)、負債、權益、收入、費用等。 業(yè)務段主要識別電網(wǎng)公司服務及產(chǎn)品類型， 用以跟蹤與其相關的收入和費用。 增加這一維度可很好地反映公司各項業(yè)務的開展情況。 項目段主要用于集團以項目為單位的財務管控。 例如， 企業(yè)若要進行某項基礎設施的管控， 則可從該字段編制COA架構， 提取與項目有關科目進行組合和分析， 從而為使用者提供決策參考。

其他段， 給集團財務管控提供備選字段， 可以是地區(qū)或者客戶滿意度的度量字段。

上述COA結構將傳統(tǒng)資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表和利潤表囊括到資金、總賬兩個字段中， 并增加了9個維度來度量會計主體的生產(chǎn)經(jīng)營活動， 把原本非結構性的經(jīng)濟事項轉(zhuǎn)化為計算機可識別的會計語言， 豐富了數(shù)據(jù)種類， 使經(jīng)濟活動記錄得更為準確。 因此， 對結構元素及子科目的編碼可在現(xiàn)有財務會計編碼的基礎之上進行設計。

（4）對COA結構元素進行權責利的分配。 設置完COA結構元素后， 成立相應結構元素的管控小組， 分字段進行會計科目的錄入、加工、編制、披露。 若相應字段出現(xiàn)異常， 則相應字段的負責人應迅速進行調(diào)整。

（5）根據(jù)管控目標設計COA管控架構。 在完成關鍵結構元素的選取、編碼和相關責任人的分配后， 即可進行COA架構的設置。 集團財務管控架構需從業(yè)績、預算、支出、成本及期間財務變動幾個方面， 通過要素之間的勾稽關系交叉驗證， 形成跨部門財務管控報告來指導財務控制和規(guī)劃工作。 例如， 對預算與支出的管控需建立在資金撥付檢測報告、現(xiàn)金流量報告、應付合同報告基礎之上， 財務部門、業(yè)務部門可實時了解資金動向以采取相應措施。 其中需要用到的結構元素包括機構段、組織段、資金段、支出段、總賬、明細賬、業(yè)務段、項目段及其他段。 具體報告呈現(xiàn)流程即首先由項目段錄入財務管控架構， 之后系統(tǒng)在接到管控指令時自動提取相關字段并加工。 若字段異常， 則追溯到出現(xiàn)問題的字段和相應負責人， 并呈現(xiàn)在報告中。

此外， 由于各字段的生產(chǎn)、維護涉及多部門的協(xié)作， 會計科目責任制也解決了原本集團財務管控中各部門協(xié)作的問題。 任何管控方都可根據(jù)自身需求制定COA管控架構。 由于各字段數(shù)據(jù)從采集、加工到披露全流程自動化運行， 且安排明確的責任人進行維護， 因此實時性和準確性大大提高。

五、總結

在當前鞏固和深化供給側結構性改革、以改革促發(fā)展的大背景下， 電網(wǎng)企業(yè)依然面臨較大的財務管控壓力。 面對市場的瞬息萬變， 電力企業(yè)要做到不被市場淘汰， 既要不斷適應時代發(fā)展， 對內(nèi)進行管控模式創(chuàng)新以提高內(nèi)部管控效率， 又要具有一定的靈活性以應對外在監(jiān)管。 由于會計科目責任制職責劃分明晰、管控架構靈活， 適用于大型集團。 與現(xiàn)代ERP管理工具相結合， 其制度下的COA架構具備自動化分析和預控能力， 能大大提高財務管控效率、促進業(yè)務協(xié)同， 因此適合電網(wǎng)公司進行集團化財務管控。

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