代英 付洪濤

摘 要：采用定性與定量分析相結(jié)合的方法，采取與目標管理相結(jié)合的方式，針對中層干部考核構(gòu)建較為完整和全面的考核評價體系，以期能較為全面地了解干部管理中存在的問題和難點，發(fā)揮中層干部考核“指揮棒”的作用。結(jié)果表明，通過多方位考核評價，可以看到不同層次對象對某一干部的具體評價。其中，上級評價、同級評價、服務對象評價有極顯著的差異。通過評價主體的多樣化，能較全面地掌握高職院校中層干部的履職情況，有助于了解干部的工作態(tài)度和工作能力，為實施人才管理戰(zhàn)略打下基礎。

關鍵詞：目標管理;中層干部考核;方差分析

中圖分類號：C933.41? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）16-0111-04

一、提出問題

2019年中共中央辦公廳印發(fā)了《黨政領導干部考核工作條例》（以下簡稱《條例》），作為干部考核的風向標，起著指揮棒、風向標、助推器作用，《條例》要求，“要旗幟鮮明把政治標準貫穿干部考核工作……始終把區(qū)分優(yōu)劣、獎優(yōu)罰劣、激勵擔當、促進發(fā)展作為干部考核工作的基本任務，進一步調(diào)整優(yōu)化考核內(nèi)容指標，改進考核方式方法，強化考核結(jié)果運用，最大限度調(diào)動廣大干部的積極性、主動性、創(chuàng)造性?！盵1]目前管理實踐中，省內(nèi)大部分高職院校針對部門層面的目標考核體系已相對成熟，其中包括班子運行、教學管理、科學研究、社會培訓、學生管理、招生就業(yè)創(chuàng)業(yè)等諸多方面，但如何發(fā)揮充分目標的導向作用，把組織的目標分解成為個人目標，完成對個人的目標績效考核，則有待于進一步研究[2]。高校的中層干部是連接決策層和具體執(zhí)行人員的橋梁和紐帶，不同于黨政機關的領導干部，高職院校的中層干部往往具有專業(yè)技術人員和管理人員的雙重身份。如何科學評價干部德、能、勤、績、廉五個方面的表現(xiàn)，對調(diào)動干部工作的積極性和主動性具有重要意義。

二、實施路徑

以四川省S高職院校為例，以一年為周期，干部年度考核中借鑒績效考核中360度考核評價法，并結(jié)合部門目標考核結(jié)果，探索影響中層干部考核中存在的問題。在實施過程中，按照《黨政領導干部考核工作條例》以德、能、勤、績、廉五個維度為一級指標，同時通過個別訪談法和特爾菲法，根據(jù)突出政治標準的原則和S學院的實際，在征求省內(nèi)外高職院校部分組織人事部門同行的意見后，設計了14個二級評價指標體系見表1。

（一）評價主體的確定

選擇與被評者工作有聯(lián)系的人員作為評價主體，包括上級、同級、服務對象，結(jié)合中層干部個人自評。在實際操作時，由考核辦對全體中層干部履行崗位職責、工作完成情況和效果的平時檢查、督導等工作，采用360°評估反饋法，對每一個被考核對象從自我評價、服務對象評價、干部互評、院級領導評價四個角度進行反饋評價，從服務對象、干部互評、院級領導評價等方面進行三級測評。

1.自我評價是指被考核對象對自我工作的總結(jié)和反思，應遵循實事求是的原則，對照自身的崗位職責和工作標準開展自評，并進行總結(jié)。自我評價作為服務對象評價、干部互評、領導評價的參考，在考核評分中不占權重。通過自我評價，可分析自己的不足，正確看待自己的工作績效，進行自我管理。

2.服務對象評價是指被考核者所在部門的教職工對其進行評價。通過服務對象評價，可使考評者明確自己工作中的不足。

3.干部互評是指所有中層干部之間的互相評價。通過同類人員之間的互評，可以看到自己與他人的差距，引導向績效優(yōu)秀的同事學習，提升團隊的整體業(yè)績。

4.院級領導班子成員評價是指由學院院級領導進行考核評價，因為院級領導對中層的日常表現(xiàn)最了解。

（二）目標考核評價體系的確定

1.單項考核評價計分標準。個人的每一項考核指標，按照優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四個等次進行評價，以綜合量化得分為主要依據(jù)。綜合量化得分由所在部門目標績效考核得分和個人民主測評得分按相應的權重構(gòu)成。權重的選擇上根據(jù)各考評主體的特點確定[3]。一般認為，上級考評占60%，同級考評、下級考評、自我考評、服務對象分別占10%[4～5]。對S學院歷年中層考核數(shù)據(jù)進行分析，綜合評價體系中加入部門目標考核的內(nèi)容，再征求領導層、部分中層、教師代表、人力資源管理部門同行的意見，經(jīng)綜合后確定綜合考核分的構(gòu)成及權重。首先，民主測評在對德、能、勤、績、廉等五個分項評價的基礎上形成綜合評價，依據(jù)綜合評價等次相應賦分，分別為：“優(yōu)秀”100分、“合格”85分、“基本合格”70分、“不合格”50分。民主測評量化得分為：（優(yōu)秀票數(shù)×100+合格票數(shù)×85+基本合格票數(shù)×70+不合格票數(shù)×50）/總有效票數(shù)。其次，考核指標體系中的重點工作或顯性成果加分項由被評價者填寫自我評價表進行申報，并提交相關資料，經(jīng)考核小組辦公室認定，將得分按比例折算后直接計入評價結(jié)果中。

2.綜合考核評價計分標準。綜合考核分由以下五部分構(gòu)成：一是本部門目標績效考核分（50%），基于中層干部業(yè)績主要來源于部門工作，部門工作的考核結(jié)果應反映在中層干部的考核中，主要檢驗年初下達的工作任務和職責范圍內(nèi)的日常工作是否完成。二是中層干部互評分（20%）。三是院級班子成員評價分（20%）。四是服務對象測評分（10%），其中職能部門服務對象測評范圍，包括本部門教職工，即中層領導成員外的所有在職教職工（不含聘用人員，下同）測評;二級學院服務對象測評范圍，指所在二級學院（部）中層領導班子成員以外的全體在職教職工測評。五是重點工作或顯性成果加分項。綜合評價量化總分為：部門目標績效考核分×50%+中層干部互評分×20%+學院院級班子成員評價分×20%+服務對象測評×10%+重點工作或顯性成果加分項×20%。

（三）數(shù)據(jù)采集

本次考評采取無記名投票方式，被評主體64名，評價主體涵蓋本人、下級、上級、同級四個方面，統(tǒng)計票數(shù)后按總分得分高低進行排序，并按以上計分標準計入總分。

三、數(shù)據(jù)分析

（一）描述性統(tǒng)計分析

表2統(tǒng)計結(jié)果表明，不同方位考評分值均呈正態(tài)分布，服務對象、中層互評、院級班子、個人自評考評值變化范圍分別為（97.78±1.96）分、（98.66±0.99）分、（98.61±1.97）分、（93.23±1.86）分。從變異系數(shù)看，四個方位的考評值差異不大;從偏度上看，個人自評值為正偏度，其他方位考評均為負偏度;從峰度上看，除個人考評值為負值，其他方位考評為正值。S學院中層干部考評各方位的均值比較為中層互評>院級領導考評>服務對象考評>個人自評。

（二）各方位考評分值差異性檢驗

采用單因素方差分析（ANOVA）進一步檢驗不同考評主體之間得分的差異，考慮不同考評主體的影響。若有顯著性，借鑒自然科學中的實驗設計方法，運用Duncan氏新復極差法（SSR，Shortest significant ranges）對機關后勤管理崗位和二級學院管理崗位不同方位的考評分均值進行多重比較，SSR的檢驗尺度介于LSD法和q法之間[5]。

由表3可以看出，機關后勤管理崗位、二級學院管理崗位兩種類型總體存在顯著差異。在此基礎上進行不同考評主體均值的兩兩比較，通過比較兩類崗位不同主體之間的均值兩兩之間不存在顯著的差異。

（三）按崗位類別做個體自評分與各方位考評值對比分析

由表4分析可知，就S學院而言，機關后勤管理崗位、二級學院管理崗個體自評分均低于其他方位的平均考評值（相對數(shù)小于1），可見上級、同級、下級對干部總體認同度較高，中層干部普遍能獲得下屬的擁護，部門之間溝通良好。但同時也看出，整個中層隊伍作風相對謹慎，自我評價分低于其他方位的評價分，需進一步強化自信，提升決策能力和勝任素質(zhì)[6]。

四、結(jié)論與討論

第一，通過多方位的考核評價，可以看到不同層次對象對某一干部的具體評價，考核范圍進一步擴大，能夠較為全面地掌握高職院校中層干部的履職情況，有助于了解干部的工作態(tài)度和工作能力，為組織實施人才管理戰(zhàn)略打下基礎。方差分析結(jié)果表明，機關后勤管理崗位和二級學院管理崗位兩類崗位的干部不同方位的考評分總體上具有顯著差異。但在進一步多重比較后，兩類崗位干部的上級評價、同級評價、服務對象評價均值兩兩之間不存在顯著差異，對考核對象評價存在相似性。

第二，強化考核結(jié)果的反饋。S學院注重考核結(jié)果的反饋，規(guī)定“學院黨委對年度考核等次為優(yōu)秀的中層干部進行通報表揚，對年度考核位次排名全院后5名者，要進行提醒談話”。將考核結(jié)果與中層干部的教育管理，干部監(jiān)督有機結(jié)合起來，讓干部了解各個群體對自己的評價，及時改進不足之處。

第三，干部考核目標的確定應與部門目標相關聯(lián)，干部考核才具有可操作性。但實際操作中前提是先建立相對全面系統(tǒng)得到上級、同級、下級認可的部門目標考核體系，然后將目標考核量化到部門，再由部門分解成中層干部的目標，制定出因崗而異的工作標準，這樣才便于實施個人的考核。

第四，目前在考核中，仍根據(jù)“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四級從總體上進行測評。原因是中層職責及工作任務未在學院層面進行認定，今后的工作中需要進一步科學設置中層機構(gòu)，明確中層崗位職責，增強考核與個人崗位的結(jié)合度，細化職位說明書，提升干部和廣大教職工對崗位職責的認知度，將崗位職責進一步分解成可以量化的工作任務。就S學院而言，今后的工作中，可考慮將干部分為兩類進行考核：機關后勤管理崗位的干部和二級學院管理崗位的干部。在機關，后勤管理崗位上的干部側(cè)重于考核黨委行政重點工作的完成情況以及本部門工作職責范圍內(nèi)的工作任務，建立一類指標考核。對二級學院管理崗位上的干部，則側(cè)重于將高校的職能考核招生就業(yè)、教學科研、學生管理、學校服務等具體工作任務的執(zhí)行情況，作為一類指標的下級指標進行考核。

第五，進一步完善以二級學院為主體的二級管理運行體制，探索過程考核和年終考核相結(jié)合的路徑。將考核過程融入二級部門管理的日常，在目標的指引下，為考核設置階段性的工作任務，實現(xiàn)事前、事中、事后控制相結(jié)合，實現(xiàn)干部的動態(tài)管理，使干部能上能下，能進能退，為干部的“選、育、培、用”提供重要依據(jù)。

參考文獻：

[1]? 要把區(qū)分優(yōu)劣、獎優(yōu)罰劣、激勵擔當、促進發(fā)展作為考核的基本任務[EB/OL].中國政府網(wǎng)，2019-04-22.

[2]? 陳皓.科學發(fā)展觀視野下的高校干部考核評價體系研究[J].中國電力教育，2009，（21）：179-181.

[3]? 衛(wèi)爾琦.績效考核與量化管理全案[M].上海：立信會計出版社，2017：12-40.

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