陳 曦

（上海新長寧（集團(tuán)）有限公司，上海 200336）

三支柱是全球知名人力資源管理咨詢專家戴維·尤里奇提出的人力資源理論，由COE（人力資源專業(yè)知識(shí)中心）、EP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）、SSC（共享服務(wù)中心）三個(gè)職能構(gòu)成人力資源管理體系。

一、第一支柱——建設(shè)專家型總部中心，做公司的變革先鋒

區(qū)別于傳統(tǒng)三支柱理論的專家中心（COE即Center of Expertise），某集團(tuán)建立的總部中心繼承并擴(kuò)展了專家中心的內(nèi)涵和外延。

人力資源部建設(shè)了總部人力資源中心制度，除了調(diào)用集團(tuán)內(nèi)部人力專家資源，制定總體的人力戰(zhàn)略規(guī)劃、政策，進(jìn)行績效評(píng)估、業(yè)務(wù)考核和對下屬公司人力資源的指導(dǎo)與管控外，集團(tuán)人力資源部還積極調(diào)用外部專家資源。與上海市勞動(dòng)保障協(xié)會(huì)，大學(xué)管理專家和政府主管部門資深業(yè)務(wù)專家保持了良好的人力資源業(yè)務(wù)咨詢和幫助關(guān)系，形成了人力資源業(yè)務(wù)的外部專家矩陣。

同時(shí)，集團(tuán)的人力資源部還依照專家中心的思路積極培養(yǎng)集團(tuán)總部其他部門的專家。集團(tuán)總部各部門需要的是各自業(yè)務(wù)、專業(yè)的精英，業(yè)務(wù)的行家里手，部門經(jīng)理更是各專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威，業(yè)務(wù)開展的優(yōu)秀組織者和引領(lǐng)者。

理清集團(tuán)公司本級(jí)部門與事業(yè)部、項(xiàng)目部、二級(jí)公司之間的關(guān)系，掌握各部門間的關(guān)聯(lián)性，嚴(yán)格地執(zhí)行各部門的職權(quán)，確保各項(xiàng)工作開展時(shí)，無交叉、重合以及無人員管理問題的發(fā)生。加強(qiáng)管控力度，培育創(chuàng)造力和經(jīng)營能力。

集團(tuán)中層崗位從職能上進(jìn)行調(diào)整，加強(qiáng)集團(tuán)各個(gè)部門對于下屬公司垂直條線的管控和協(xié)同管理。建立支撐有力、決策高效、界面清晰的總部中心組織架構(gòu)體系。進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)員工的管理職責(zé)，明確用人導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)人、崗職權(quán)責(zé)的統(tǒng)一。

二、第二支柱——業(yè)務(wù)伙伴，驅(qū)動(dòng)組織變革，提升組織活力

1.做公司的戰(zhàn)略伙伴——符合公司戰(zhàn)略和部門需求的員工招聘計(jì)劃

人力資源部根據(jù)集團(tuán)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門對于人力資源的總體要求，制定招聘戰(zhàn)略。從整體上，制定、完善集團(tuán)人才儲(chǔ)備計(jì)劃和培養(yǎng)計(jì)劃，建立集團(tuán)培養(yǎng)機(jī)制和集團(tuán)下屬公司輪崗培養(yǎng)機(jī)制，增加后備人才和干部厚度；嚴(yán)格控制集團(tuán)用工總量及人力總支出，以年度制作員工規(guī)劃，確保人盡其才；集團(tuán)招聘工作重點(diǎn)是把控集團(tuán)總部及下屬房產(chǎn)類板塊員工招聘質(zhì)量。

在集團(tuán)中層管理培養(yǎng)方面，以培養(yǎng)集團(tuán)未來中高級(jí)管理者為主要目標(biāo)，啟動(dòng)“專業(yè)-管理-綜合”的全方位人才培養(yǎng)路徑，挖掘并培養(yǎng)適合集團(tuán)發(fā)展的專業(yè)+綜合的復(fù)合型人才。

在集團(tuán)及下屬公司人力資源儲(chǔ)備方面，鑒于集團(tuán)工作的實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)，并充分地考慮國有企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和公共效益。將集團(tuán)招聘渠道重點(diǎn)放在了在滬重點(diǎn)專業(yè)、重點(diǎn)院校應(yīng)屆畢業(yè)生招聘上。人力資源部將帶領(lǐng)集團(tuán)二級(jí)公司參與重點(diǎn)大學(xué)的校園招聘環(huán)節(jié)，拓寬人才儲(chǔ)備的招聘范圍，招聘優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生及有突出能力和相關(guān)實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。制定新長寧宣講會(huì)系列計(jì)劃，逐步在上海重點(diǎn)高校開展宣講工作，并提供相關(guān)實(shí)習(xí)計(jì)劃，不斷提高公司知名度，獲得學(xué)生認(rèn)可。

開展招聘效果評(píng)估工作。通過招聘成本效益評(píng)估，將各學(xué)校錄取率、招聘工作有效性、員工錄用數(shù)量評(píng)估、錄用員工質(zhì)量等作為評(píng)估內(nèi)容，與歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，不斷提升招聘有效性。

2.做公司的效率專家——“因崗制宜”的薪酬考核計(jì)劃

國企相較于其他性質(zhì)的企業(yè)，不僅要考慮經(jīng)濟(jì)效益，也同時(shí)兼顧社會(huì)效益。這要求該集團(tuán)的人力資源部，在設(shè)計(jì)員工績效考核體系時(shí)，不僅要考慮崗位業(yè)績、經(jīng)濟(jì)效益，還要充分地考慮社會(huì)效益。建設(shè)更加全面、系統(tǒng)的績效考核體系，形成規(guī)范、公正、公開、透明、易懂的獎(jiǎng)懲評(píng)價(jià)體系，形成更加重實(shí)績、重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制?？梢詫⒖冃Э己私Y(jié)果作為員工招聘、任職資格選拔的重要依據(jù)，并針對績效結(jié)果，確定員工的任職資格，以構(gòu)建科學(xué)、有效的晉升體系。

（1）完善集團(tuán)層面員工績效考核機(jī)制

以現(xiàn)有績效考核為基礎(chǔ)，不斷予以優(yōu)化與改進(jìn)，以此對新進(jìn)員工在考核期的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績結(jié)合思想進(jìn)步和企業(yè)參與度，社會(huì)效益等五個(gè)維度進(jìn)行考核，為公司人事培養(yǎng)和決策提供有效客觀的依據(jù)。

（2）完善下屬公司高層經(jīng)營管理人員績效考核機(jī)制

依據(jù)集團(tuán)五維度績效考核機(jī)制，對下屬公司高層進(jìn)行了績效評(píng)價(jià)模型設(shè)置，建立與薪酬掛鉤的辦法和程序。除了對關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)考核的同時(shí)，輔以節(jié)點(diǎn)考察、綜合素質(zhì)等其他項(xiàng)目的考核，從而使得整個(gè)體系考核更加全面、客觀、公正。

（3）指導(dǎo)下屬各公司建立員工績效考核機(jī)制

引導(dǎo)各板塊公司逐漸引進(jìn)上述考核機(jī)制，更加合理地確定與本公司發(fā)展相適應(yīng)的員工收入水平，根據(jù)“進(jìn)一步規(guī)范市、區(qū)管國有公司收入分配工作”的相關(guān)要求，轉(zhuǎn)變公司觀念，提升內(nèi)部分配效果，對收入與分配產(chǎn)生準(zhǔn)確認(rèn)知，進(jìn)而以此為基礎(chǔ)，設(shè)置科學(xué)的收入分配體系，確保增長適當(dāng)，差距符合現(xiàn)代市場要求，并構(gòu)建良好的人際關(guān)系。

鼓勵(lì)各分公司利用績效考核的方式，約束員工行為，并予以其有效的激勵(lì)，確保所有員工均能夠?yàn)榱送粋€(gè)目標(biāo)而努力。構(gòu)建出良好的競爭機(jī)制，保證公司的競爭優(yōu)勢，同時(shí)，為了提高薪酬分配的合理性，按照“以崗定薪，按勞分配”為原則，針對各崗位的具體情況，設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)，并以此為基礎(chǔ)，逐漸予以分析、改進(jìn)，進(jìn)而構(gòu)建最佳的薪酬體系。

3.做員工的上升階梯——培訓(xùn)管理員工關(guān)系計(jì)劃

確保不同部門之間的薪酬平衡，建立板塊培訓(xùn)體系，由于原有各公司、各部門自行設(shè)置培訓(xùn)活動(dòng)內(nèi)容，因資源有限，可能會(huì)出現(xiàn)一些問題，如師資力量較弱，培訓(xùn)內(nèi)容不合理等。故而可以建立更加系統(tǒng)、詳盡的培訓(xùn)計(jì)劃。

支持引導(dǎo)集團(tuán)二級(jí)公司建立并完善公司內(nèi)部培訓(xùn)管理制度，人力資源部統(tǒng)一匯總并督促落實(shí)。培訓(xùn)可分為通用類課程，如黨團(tuán)培訓(xùn)、公司文化、保密培訓(xùn)、安全培訓(xùn)等；專業(yè)基礎(chǔ)類，如管理類課程、技能類課程，技術(shù)類課程等（如表1）。通過上述課程的培訓(xùn)，強(qiáng)化員工的綜合素養(yǎng)，為各項(xiàng)工作的開展提供有效支持。

三、第三支柱——搭建集團(tuán)人力共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人事到數(shù)字人事立體式升級(jí)

隨著大數(shù)據(jù)采集、保存和分析方式的逐漸成熟，大數(shù)據(jù)為實(shí)體經(jīng)濟(jì)賦能增效，提升管理中數(shù)據(jù)資源開發(fā)利用，已經(jīng)成為賦能企業(yè)的必然趨勢。集團(tuán)人力資源部第三支柱即為集團(tuán)“數(shù)字人事”平臺(tái)正逐步建立完善集團(tuán)人力資源系統(tǒng)，錄入已有數(shù)據(jù)，將分散、未經(jīng)處理的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和純化，從而做到數(shù)據(jù)的數(shù)字化、平臺(tái)化、共享化，以推動(dòng)人事工作的升級(jí)換代，由以往的手動(dòng)人事工作，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤皵?shù)字人事”工作。

表1

利用專業(yè)的人事系統(tǒng)，不僅能夠加強(qiáng)對認(rèn)識(shí)信息的管理，而且還會(huì)提升信息的計(jì)算、分析速度，為決策的制定提供支持。在系統(tǒng)界面內(nèi)，設(shè)計(jì)了可視化模塊，通過對該模塊的應(yīng)用，能夠清晰地展示數(shù)據(jù)的分析結(jié)果。此外，能夠針對具體要求，構(gòu)建出不同的數(shù)學(xué)模型，有利于數(shù)據(jù)價(jià)值的獲取。

在基礎(chǔ)方面。大數(shù)據(jù)人力資源管理的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)。包括員工數(shù)字檔案管理，洞察員工動(dòng)態(tài)、社保福利自動(dòng)更新，了解各公司組織架構(gòu)，方便進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析與數(shù)據(jù)挖掘，做員工的全生命周期的員工檔案，為人才儲(chǔ)備、選拔決策提供依據(jù)，進(jìn)行潛力模型分析，建立公司數(shù)字人才庫。在系統(tǒng)成熟之后，可以增加薪酬管理，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算薪酬保證更加準(zhǔn)確，增加對各公司的把控力。

在預(yù)測方面。不僅可以對數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與監(jiān)控，同時(shí)，還能夠?qū)π畔⒂枰栽\斷與預(yù)測等，以獲得前瞻性分析結(jié)果。利用數(shù)據(jù)的分析，能夠在事前分析出各項(xiàng)工作的開展情況，了解人事安排中可能出現(xiàn)的問題，有利于人事工作的優(yōu)化。在調(diào)配方面，可推測員工的流失情況，并以此為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的人才招聘規(guī)劃；在培訓(xùn)方面，可掌握各崗位對人員的需求情況，有利于培訓(xùn)活動(dòng)、內(nèi)容、方法的選擇；在選拔方面，一方面，繪制人員成長曲線；另一方面可繪制人才地圖，有利于優(yōu)秀人才的挖掘。