陳元龍

摘要以北京市H小學(xué)教育集團(tuán)為例，分析農(nóng)村學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)模式具有組織管理結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)、成員校間共性與差異并存等特色，同時(shí)指出其發(fā)展中可能面臨的內(nèi)外部困境。面向未來(lái)，建議農(nóng)村學(xué)校教育集團(tuán)在發(fā)展中需分析內(nèi)外部環(huán)境，轉(zhuǎn)變組織管理理念；明確自身特色，開(kāi)發(fā)集團(tuán)比較優(yōu)勢(shì)；立足學(xué)區(qū)平臺(tái)，促進(jìn)集團(tuán)資源整合。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)化辦學(xué)；農(nóng)村學(xué)校教育集團(tuán)；學(xué)區(qū)制改革；義務(wù)教育均衡發(fā)展

中圖分類號(hào)G63

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼B

文章編號(hào)1002-2384（2021）05-0045-03

當(dāng)前，集團(tuán)化辦學(xué)已經(jīng)成為促進(jìn)基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的重要途徑。[1]但在學(xué)區(qū)治理和名校集團(tuán)化雙重作用下，現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)了一種以農(nóng)村學(xué)校為核心的新型集團(tuán)化辦學(xué)模式，改變了農(nóng)村學(xué)校被動(dòng)裹挾的狀態(tài)，使其成為集團(tuán)化辦學(xué)的主動(dòng)參與者。雖然本土農(nóng)校集團(tuán)化辦學(xué)尚未成為一種主流模式，但仍是農(nóng)村學(xué)校尋求自主發(fā)展的有益探索。

那么，農(nóng)村學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)有何特色，發(fā)展中可能面臨何種阻礙，未來(lái)有何改進(jìn)之策？為深入分析并回答這些問(wèn)題，筆者選擇北京市海淀區(qū)的H小學(xué)教育集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱H集團(tuán)）作為個(gè)案，結(jié)合訪談、觀察、實(shí)物收集等方式，尋找該集團(tuán)在發(fā)展和改革中的關(guān)鍵事件，挖掘其辦學(xué)特色和發(fā)展困境，并嘗試提出改進(jìn)策略，以期為農(nóng)村學(xué)校參與集團(tuán)化辦學(xué)提供經(jīng)驗(yàn)和借鑒。

一、農(nóng)村學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)的產(chǎn)生背景

不同于傳統(tǒng)的“名校+”模式，農(nóng)村學(xué)校集團(tuán)化是以本土優(yōu)質(zhì)農(nóng)校為核心校，整合附近區(qū)域的薄弱學(xué)校和新建學(xué)校形成的合作辦學(xué)模式，其產(chǎn)生具有必然性和合理性。

一方面，是因?yàn)槊＝逃Y源的覆蓋范圍有限。在名校合并薄弱校過(guò)程中，大部分農(nóng)村薄弱學(xué)校被合并或托管，但還有一些農(nóng)村學(xué)校通過(guò)特色發(fā)展脫穎而出，辦學(xué)成績(jī)獲得了學(xué)生家長(zhǎng)的認(rèn)可。面對(duì)學(xué)生的入學(xué)需求，這些農(nóng)村學(xué)校具有擴(kuò)大辦學(xué)規(guī)模的需要，因此農(nóng)村學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)是滿足郊區(qū)和縣鄉(xiāng)居民對(duì)優(yōu)質(zhì)教育資源需要的必然要求。另一方面，學(xué)區(qū)治理也促進(jìn)了本土教育資源的整合。以北京市為例，在學(xué)區(qū)治理政策支持下，本土優(yōu)質(zhì)農(nóng)校有機(jī)會(huì)整合附近區(qū)域的教育資源，而且學(xué)區(qū)內(nèi)校際關(guān)系密切，人員交流促進(jìn)了觀念認(rèn)同，減少了集團(tuán)整合的阻力。

以H小學(xué)為例，它在地理位置上屬于海淀新區(qū)（俗稱“山后地區(qū)”），也是教育相對(duì)薄弱的地區(qū)。H小學(xué)在集團(tuán)化辦學(xué)中先后承接了L校區(qū)、T校區(qū)和S校區(qū)，已經(jīng)形成一校四址，集團(tuán)內(nèi)教師總計(jì)200余名，在校生3000余名，是北京市少有的農(nóng)村學(xué)校教育集團(tuán)。

二、農(nóng)村學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)的模式特色

為深入挖掘H集團(tuán)的模式特色，本研究共訪談了26名學(xué)校成員，包括總校長(zhǎng)1名（編碼為P）、執(zhí)行校長(zhǎng)4名（編碼為EP1……EP4）、中層干部21名（編碼為MM1……MM21）。訪談結(jié)果整理分析如下。

1. 集團(tuán)內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)

目前，中小學(xué)教育集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中的管理委員會(huì)制、總校務(wù)會(huì)制、理事會(huì)制等治理模式促進(jìn)了多方主體的共同治理，但客觀上也增加了組織管理成本。為此許多集團(tuán)學(xué)校開(kāi)始探索扁平化管理，降低管理重心，精簡(jiǎn)管理結(jié)構(gòu)。與城市教育集團(tuán)相比，農(nóng)村學(xué)校初始規(guī)模較小，集團(tuán)化基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，在組織結(jié)構(gòu)上不適合模仿城區(qū)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，因此農(nóng)村學(xué)校集團(tuán)化本身具有管理結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)的特點(diǎn)。

以H集團(tuán)為例，為保持組織結(jié)構(gòu)扁平化，學(xué)校沒(méi)有設(shè)立集團(tuán)一級(jí)的管理機(jī)構(gòu)，而是在每個(gè)校區(qū)增設(shè)了一位執(zhí)行校長(zhǎng)。執(zhí)行校長(zhǎng)不僅需要負(fù)責(zé)其所在校區(qū)的常規(guī)管理，還牽頭集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，H集團(tuán)自上而下形成“總校長(zhǎng)-校區(qū)執(zhí)行校長(zhǎng)-分管主任-年級(jí)組長(zhǎng)/學(xué)科組長(zhǎng)”的管理層級(jí)。校區(qū)常規(guī)管理由執(zhí)行校長(zhǎng)帶領(lǐng)各校區(qū)管理團(tuán)隊(duì)分工執(zhí)行；集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要包括德育、教學(xué)、科研等工作，H集團(tuán)在每個(gè)業(yè)務(wù)方面設(shè)置了專人統(tǒng)籌四校區(qū)整體工作，從而保證集團(tuán)內(nèi)部步調(diào)一致。同時(shí)，H集團(tuán)還依托“小年級(jí)組”負(fù)責(zé)各校區(qū)常規(guī)管理，借助“大學(xué)科組”保證跨校區(qū)聯(lián)結(jié)。集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)保證了學(xué)校的強(qiáng)執(zhí)行力和高靈敏度，可以對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)做出調(diào)整和反饋。

2. 集團(tuán)內(nèi)校際共性和差異并存

集團(tuán)化辦學(xué)旨在縮小區(qū)域和校際教育差距，但集團(tuán)內(nèi)部的差異性仍然需要保留，這樣才能保持集團(tuán)內(nèi)部的多樣化，保護(hù)和激發(fā)成員校的辦學(xué)活力。H集團(tuán)四個(gè)校區(qū)在地理區(qū)位、生源質(zhì)量、教師結(jié)構(gòu)等方面差異明顯。但H集團(tuán)在堅(jiān)持共同辦學(xué)理念的基礎(chǔ)上，給予各校區(qū)執(zhí)行校長(zhǎng)相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任。總校長(zhǎng)（P）在訪談中表示：“我給執(zhí)行校長(zhǎng)管理權(quán)限，包括人財(cái)物全部到位，但也要求他們擔(dān)負(fù)責(zé)任。在權(quán)責(zé)對(duì)等的情況下，執(zhí)行校長(zhǎng)的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變。我們有統(tǒng)一的思想、特色活動(dòng)和課程，但每個(gè)執(zhí)行校長(zhǎng)都形成了自己的想法、規(guī)劃，他們會(huì)主動(dòng)去挖掘探究，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)?！?/p>

3. 以集團(tuán)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)成員校主動(dòng)發(fā)展

在名校集團(tuán)化辦學(xué)中，名校在管理理念、師資隊(duì)伍、教育經(jīng)費(fèi)等方面處于優(yōu)勢(shì)地位，名校和弱校之間往往形成單向的依附關(guān)系，導(dǎo)致成員校缺乏尋求發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力，產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn)象，從而導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)教育資源稀釋。但是，本土農(nóng)校集團(tuán)借助內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和外部支持，能夠促進(jìn)集團(tuán)成員校主動(dòng)謀求發(fā)展。究其原因，與單體學(xué)校相比，集團(tuán)化辦學(xué)分散了外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)單個(gè)學(xué)校的沖擊，但加入集團(tuán)使成員?；诠餐钠脚_(tái)，彼此間具有相互比較的參照物，意味著集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)生，也客觀上推動(dòng)了集團(tuán)內(nèi)薄弱校的發(fā)展。如S校區(qū)執(zhí)行校長(zhǎng)（EP4）在訪談中表示：“我們管理上既保持校區(qū)的獨(dú)立，也有那種良性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，四校區(qū)做同樣的活動(dòng)，就會(huì)比較誰(shuí)做得效果更好，無(wú)形中就產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

4. 成員?？色@得學(xué)區(qū)和集團(tuán)核心校的雙重支持

除了集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)，成員校還需要發(fā)展平臺(tái)的支持。在學(xué)區(qū)治理背景下，集團(tuán)成員校的發(fā)展能夠獲得來(lái)自學(xué)區(qū)和集團(tuán)核心校的雙重支持。學(xué)區(qū)主要在資源方面提供支持，集團(tuán)核心校在人才方面予以保障。例如：為支持T校區(qū)的師資建設(shè)，學(xué)區(qū)向教委申請(qǐng)編制，為其引進(jìn)年輕教師提供政策支持。又如：S校區(qū)是新建校，年輕教師比重大，為保證校區(qū)穩(wěn)定有序，H集團(tuán)調(diào)動(dòng)本部校區(qū)的資深教師和管理人員支持S校區(qū)發(fā)展。

三、農(nóng)村學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)面臨的可能困境

從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，農(nóng)村學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)可能面臨來(lái)自內(nèi)外兩方面的困境。

1. 外部困境：面對(duì)名校集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)

不管是單體學(xué)校還是教育集團(tuán)，都需要依賴外部資源維持學(xué)校生存和發(fā)展。當(dāng)資源有限時(shí)，組織之間就會(huì)為了獲取資源而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于教育集團(tuán)而言，原本單體學(xué)校間的競(jìng)爭(zhēng)就升級(jí)為集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)。在學(xué)校發(fā)展所需的各種資源中，生源是學(xué)校存續(xù)和發(fā)展的“生命線”。雖然農(nóng)村學(xué)校教育集團(tuán)在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)具有良好聲譽(yù)，但由于區(qū)位條件限制，教育資源主要依靠教育行政部門分配，渠道單一，難以為學(xué)校持續(xù)發(fā)展提供支撐；同時(shí)由于農(nóng)村學(xué)校相對(duì)分散，專家資源不便進(jìn)入，使得集團(tuán)成員缺少專業(yè)引領(lǐng)，不利于未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此與名校教育集團(tuán)相比，農(nóng)村學(xué)校教育集團(tuán)在生源競(jìng)爭(zhēng)中通常處于劣勢(shì)地位。

如為提高海淀北部地區(qū)的教育水平，學(xué)區(qū)吸引了名校進(jìn)駐開(kāi)設(shè)分校。對(duì)此，H集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和管理干部都感受到壓力。本部中層干部（MM3）坦言：“周圍新來(lái)的學(xué)校，包括名校、九年一貫制學(xué)校都在競(jìng)爭(zhēng)生源。雖然我們站住了，但周邊其他學(xué)校全被吞并，整體大環(huán)境挺令人憂慮的?！北静啃^(qū)執(zhí)行校長(zhǎng)（EP1）表示：“在未來(lái)名校集團(tuán)進(jìn)駐的背景下，我們面臨的最大挑戰(zhàn)不是作為一個(gè)學(xué)校，而是作為一個(gè)集團(tuán)，還能否在‘山后地區(qū)占有一席之地?！?/p>

2. 內(nèi)部困境：管理方式難以適應(yīng)集團(tuán)快速發(fā)展

管理一所學(xué)校和管理一個(gè)教育集團(tuán)，兩者間的差別不僅是校區(qū)數(shù)量的增加，更重要的是組織結(jié)構(gòu)的變化。農(nóng)村學(xué)校一般規(guī)模較小，學(xué)校教師和管理人員數(shù)量不多，因此管理層級(jí)較少，管理幅度較大，雖然部門間分工不夠明確，但組織結(jié)構(gòu)靈活，執(zhí)行力強(qiáng)。但隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，成員增多，組織管理方式則需要發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)。

在H集團(tuán)，學(xué)校最初的教師來(lái)源主要是中師畢業(yè)生和部分隨軍家屬，人員結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單。為此，學(xué)校采用人性化管理方式，雖然有各項(xiàng)管理制度，但更多依靠教師的自主性，而且成員間相互幫助，氛圍和諧。但隨著集團(tuán)化辦學(xué)的發(fā)展，現(xiàn)在的教師隊(duì)伍呈現(xiàn)年輕教師和臨聘教師增多、專業(yè)素質(zhì)參差不齊等特點(diǎn)，教師的業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度存在差異，組織溝通難度增大。正如L校區(qū)執(zhí)行校長(zhǎng)（EP3）所言：“我們校區(qū)的年輕人在工作上缺少拼勁，還要找一些策略和方法來(lái)調(diào)動(dòng)他們的上進(jìn)心和積極性?！?h3>四、農(nóng)村學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)的可為之策

針對(duì)農(nóng)村學(xué)校教育集團(tuán)面臨的現(xiàn)實(shí)困境，筆者嘗試提出如下改進(jìn)建議。

1. 分析內(nèi)外環(huán)境，轉(zhuǎn)變組織管理理念

在集團(tuán)化辦學(xué)中，需要轉(zhuǎn)變組織管理理念，不能將本土農(nóng)校集團(tuán)化視為農(nóng)村學(xué)校數(shù)量的簡(jiǎn)單相加，而是核心校和成員校之間的關(guān)系重構(gòu)。在此過(guò)程中，由于本土農(nóng)校教育集團(tuán)規(guī)模相對(duì)較小，若能參考城市學(xué)校教育集團(tuán)的成熟經(jīng)驗(yàn)，打破集團(tuán)內(nèi)部邊界，使內(nèi)部壓力具有更大的釋放空間，則能夠使集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境更加穩(wěn)定。在強(qiáng)化抗風(fēng)險(xiǎn)能力的同時(shí)，本土農(nóng)校集團(tuán)能否保持對(duì)外部環(huán)境的敏感性也是一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，這要求學(xué)校管理者具備系統(tǒng)思維。

如S校區(qū)執(zhí)行校長(zhǎng)（EP4）表示：“實(shí)施集團(tuán)化辦學(xué)以后，執(zhí)行校長(zhǎng)主要關(guān)注各自校區(qū)在集團(tuán)內(nèi)部處于什么位置，總校長(zhǎng)將更多精力放在外部環(huán)境方面，給我們提供了很多新思路?！蓖瑫r(shí)，H集團(tuán)還通過(guò)讓學(xué)校成員外出學(xué)習(xí)和培訓(xùn)、加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)分享等方式，促進(jìn)個(gè)體經(jīng)驗(yàn)向組織經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)化，以提升集團(tuán)整體的環(huán)境敏感性。

2. 注重特色發(fā)展，開(kāi)發(fā)集團(tuán)比較優(yōu)勢(shì)

本土農(nóng)校集團(tuán)的辦學(xué)特色既是其參與集團(tuán)間競(jìng)爭(zhēng)的比較優(yōu)勢(shì)，也是推動(dòng)其持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。雖然與名校教育集團(tuán)相比，本土農(nóng)校集團(tuán)不具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但由于他們?cè)趨^(qū)域內(nèi)發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)，對(duì)于學(xué)生家庭情況比較熟悉，因此在準(zhǔn)確把握家庭教育需求并提供支持方面具備比較優(yōu)勢(shì)。如隨著規(guī)模擴(kuò)大，H集團(tuán)在管理實(shí)踐中做出調(diào)整，要求班主任在學(xué)生入學(xué)后進(jìn)行家訪，并針對(duì)家訪結(jié)果對(duì)具有特殊需要的家庭予以定向幫扶。如為非京籍家庭提供教育政策解讀和相關(guān)程序指導(dǎo)，密切關(guān)注并及時(shí)反饋隨班就讀學(xué)生的學(xué)習(xí)和生活情況，向幼升小和小升初家庭提供政策指導(dǎo)以緩解家長(zhǎng)的教育焦慮等。

此外，本土農(nóng)校集團(tuán)的辦學(xué)特色與其所處的社區(qū)環(huán)境密不可分，因此需要結(jié)合學(xué)校歷史和社區(qū)環(huán)境探索出一條特色發(fā)展道路。如山東省鄆城縣侯咽集鎮(zhèn)中心學(xué)校與下屬小學(xué)針對(duì)教師倦怠、學(xué)生流失現(xiàn)象，基于當(dāng)?shù)刎S富的鄉(xiāng)土文化資源和田園資源，開(kāi)發(fā)田園課程，打造田園學(xué)校，為鄉(xiāng)村學(xué)校注入了活力。[2]

3. 立足學(xué)區(qū)平臺(tái)，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)資源整合

學(xué)區(qū)制改革為本土農(nóng)校參與集團(tuán)化辦學(xué)提供了資源共享的有益契機(jī)。在學(xué)區(qū)治理的背景下，本土農(nóng)校有更多機(jī)會(huì)獲得教育資源，緩解了資源渠道單一的問(wèn)題。如上海市普陀區(qū)桃浦鎮(zhèn)成立“桃浦基礎(chǔ)教育協(xié)同發(fā)展聯(lián)合體”，借助學(xué)區(qū)化合作，實(shí)現(xiàn)學(xué)校橫向溝通、學(xué)段縱向貫通。在上海市中小學(xué)生學(xué)業(yè)質(zhì)量綠色指標(biāo)測(cè)試中，該地區(qū)中小學(xué)生學(xué)業(yè)質(zhì)量綜合評(píng)價(jià)指數(shù)均高于普陀區(qū)平均水平，實(shí)現(xiàn)了“教育洼地”的逆襲式發(fā)展。

同時(shí)，本土農(nóng)校教育集團(tuán)還需要充分發(fā)揮集團(tuán)化辦學(xué)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，利用集團(tuán)內(nèi)部差異化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)教育資源在集團(tuán)內(nèi)部的橫向流動(dòng)，從而提高資源的利用率。如H集團(tuán)曾面臨師資不足的問(wèn)題，為此學(xué)校實(shí)行教師走校制，讓10%～20%的中高年級(jí)教師在校區(qū)間流動(dòng)，同時(shí)將教師資源在四校區(qū)之間統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，使教師能夠在集團(tuán)內(nèi)部適合的崗位發(fā)揮價(jià)值，增強(qiáng)了教師的職業(yè)歸屬感。此外，H集團(tuán)還設(shè)立跨校區(qū)教研組，組織四校區(qū)教師開(kāi)展橫向教研活動(dòng)，促進(jìn)了學(xué)科資源的集團(tuán)內(nèi)共享。

參考文獻(xiàn)：

[1] 崔學(xué)鴻.集團(tuán)化辦學(xué)的關(guān)鍵問(wèn)題分析與策略選擇—基于多所集團(tuán)學(xué)校辦學(xué)實(shí)踐的理性思考[J].中小學(xué)管理，2019（4）：5-8.

[2] 楊其山.建設(shè)田園課程：激活鄉(xiāng)村教育的一池春水[J].中小學(xué)管理，2021（2）：5-8.

（編輯 王淑清）