官翔

[摘 要] 構建管理會計體系是當前我國眾多大中型企業(yè)實現(xiàn)管理轉型升級，改善經營管理水平的重要舉措。但在此過程中，部分企業(yè)并未因管理會計體系的構建而改善經營質量，甚至在部分業(yè)務環(huán)節(jié)還增加了流程、降低了生產經營效率，以致部分企業(yè)對管理會計體系的作用和效果產生了懷疑。文章結合筆者的業(yè)務實際，總結了阻礙管理會計體系構建中業(yè)務部門參與程度不高、責任不清晰、業(yè)務流程冗余、經營管理改善效果不明顯等問題，通過分析問題原因，提出了“責任全員化、知識融合化、目標分層化、管理協(xié)同化、指標泛財務化、數(shù)據去中心化”的“六化”思路，以優(yōu)化管理會計體系的構建。

[關鍵詞] 管理會計；財務會計；管理協(xié)同；數(shù)字驅動

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）06-0039-03

管理會計體系是由一系列管理工具協(xié)同組成的企業(yè)經營活動管理體系，既涵蓋了企業(yè)從戰(zhàn)略到基層業(yè)務目標的縱向戰(zhàn)略經營管理，也包括企業(yè)從銷售到收款的橫向價值鏈管理。它強調數(shù)字驅動經營，即實現(xiàn)用融合業(yè)務和財務的數(shù)字信息，幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略、確定目標、選擇業(yè)務和市場、評價業(yè)績等。管理會計體系能將股東、企業(yè)、供應商、客戶、員工等各方面利益相關者有機聯(lián)系起來，促進企業(yè)更加均衡、科學、長遠、高效的發(fā)展。因此，構建管理會計體系是當前眾多大中型企業(yè)實現(xiàn)管理轉型升級，改善經營管理水平的重要舉措。管理會計體系的構建需要企業(yè)投入大量的人力、精力和財力。但在此過程中，部分企業(yè)并未因管理會計體系的構建而改善經營質量，甚至在部分業(yè)務環(huán)節(jié)還增加了流程、降低了生產經營效率，因而對管理會計體系的作用和效果產生了懷疑，消極的情緒極大阻礙了管理會計體系的推廣應用，也無助于其作用有效發(fā)揮。

筆者將結合自身的從業(yè)經歷，分析阻礙管理會計體系構建的問題及其原因，并提出優(yōu)化管理會計體系構建的“六化”思路。

一、阻礙管理會計體系構建的常見問題

（一）相關業(yè)務部門參與程度不高

大部分企業(yè)的管理會計體系構建以財務部門為主導，業(yè)務部門更多是被動地參與其中，甚至只是象征性地進行數(shù)據填報，未能實現(xiàn)業(yè)務與財務從流程到信息的融合發(fā)展。

（二）管理會計工具落實不到位

較多業(yè)務部門認為管理會計工具的實施非本部門主責主業(yè)，增加了自身的工作量，存在抵觸情緒。因此，部分管理會計工具在實施時被妥協(xié)化，主管部門為照顧業(yè)務部門的“心情”，無論是目標設定還是控制程序，都存在“打折”的情況。

（三）流程設計冗余

管理會計工具實施需要更新業(yè)務流程，特別是在多項管理工具交叉實施時，應當充分考慮協(xié)同效率。在具體實施時，由于缺少對現(xiàn)有流程整合優(yōu)化，簡單粗暴地依靠增加控制措施以實現(xiàn)各個管理工具的要求，導致管理會計工作重復、流程增加，特別是為采集數(shù)據而增加程序，從而降低了工作效率和實施效果。

（四）數(shù)據采集效果差

無論財務人員還是業(yè)務人員，都存在被動接受操作流程的情況，未能深刻理解管理會計業(yè)務內涵，對數(shù)據變動缺乏敏感性，這種主觀能動性不足將不利于問題的識別與改進，也將導致數(shù)據在收集填報時，存在不及時、不準確、口徑不一致等情況，非但不能提供有效的決策支撐，甚至會誤導信息使用者。

（五）管理會計報告分析低效

管理會計信息利用效果，很大程度上取決于數(shù)據處理部門的能力，甚至是員工個人能力。一方面存在的情況是不知道如何處理數(shù)據，不知道管理層需要什么樣的數(shù)據支撐，也不知道能不能提供滿足需求的數(shù)據支撐；另一方面因為管理會計提供的信息綜合性較強，受不同專業(yè)背景及工作經歷的影響，不同人員對于數(shù)據的解讀差異較大，容易產生誤判行為。

二、影響管理會計體系構建的原因分析

（一）主體責任意識認識不夠

受管理會計中“會計”兩個字面意思影響，總有人認為這是會計人員該干的事，非財務人員容易天然將自己隔絕于管理會計體系之外。

（二）企業(yè)發(fā)展的“初心”不明確

企業(yè)在不同階段都會有相應的任務目標（業(yè)務）和組織形式（流程），隨著企業(yè)的發(fā)展，部分過時的業(yè)務和流程在不經意間被保留了下來，造成業(yè)務和流程冗余，但這些業(yè)務和流程設計的“初心”是什么，置于現(xiàn)在的發(fā)展階段有沒有用，有沒有繼續(xù)創(chuàng)造效益，部分企業(yè)未能有效審視。以至于部分業(yè)務和流程基于一種“情懷”而保留了下來，大家對此有種說不清楚的需要，導致舊的不去，新的又來，“大企業(yè)病”就此形成。

（三）推進管理改革創(chuàng)新的決心不夠

管理革新需要對現(xiàn)有利益體系和員工的舒適行為進行“革命”。但部分領導不愿打破情面，不愿觸碰改革的“深水區(qū)”，采用一些妥協(xié)的方式去解決表面問題，導致新的管理方式、管理工具應用不能按基本要求實施，管理改革的效果受到制約。

（四）技術手段的限制業(yè)務開展

回顧管理會計體系的發(fā)展，除了管理思想的更新，更是伴隨著信息技術手段的發(fā)展而不斷進化。員工利用信息化系統(tǒng)，將業(yè)務流程的節(jié)點控制與業(yè)務信息、財務信息的采集融合在了一起，從而將數(shù)據更加高效、精準地收集起來實施分析運用。但目前較多企業(yè)在推進信息化時，受歷史條件影響，普遍存在“立煙囪”情況，數(shù)據未能實現(xiàn)互聯(lián)互通，且口徑標準不一致，導致在實施管理會計報告時，依然存在為了采集數(shù)據而手動填報數(shù)據的情況出現(xiàn)。

（五）企業(yè)復合型人才儲備不足

管理會計體系融匯了業(yè)務和財務管理內容，要求從業(yè)人員具有綜合性知識結構。近幾年，雖然不少企業(yè)推進“業(yè)財融合”，但不管是財務人員還是非財務人員在相互融合的過程中，學習成本和難度都是非常大的，融合方向也缺少引導，而且現(xiàn)階段跨專業(yè)的輪崗較少，也將影響復合型人才的培養(yǎng)。因此，企業(yè)復合型人才的缺失成為影響管理會計體系發(fā)揮效用的掣肘。

三、優(yōu)化管理會計體系構建的思路

針對上述情況，筆者提出“責任全員化、知識融合化、目標分層化、管理協(xié)同化、指標泛財務化、數(shù)據去中心化”的優(yōu)化思路。

（一）責任全員化

管理會計體系涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算管理、成本管理、績效管理、風險管理、決策分析等企業(yè)幾乎所有的經營活動，而且每一項活動都是以業(yè)務為基礎開展的。因此，管理會計體系的構建主體需要讓每一個員工都成為管理會計師，而不應當局限于某一個部門或特定的幾個人。這樣就需要企業(yè)在推進管理會計體系建設之初，對非財務人員不僅要講明“怎么做”，更要讓其明白“為什么要做”。員工必須理解為什么要做所要求的事情，才能有身份認同的意識。要用更寬廣的思路去判斷自身工作的價值和意義所在，才能跳出個體利益圈；要用更平和的心態(tài)看待改革中的得與失，才能讓企業(yè)的管理流程回歸到整體最優(yōu)狀態(tài)，為企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻。

（二）知識融合化

告訴員工成為管理會計師，但不能代表其就是合格的管理會計師。需采用“引進門到走出去”的方式幫助員工完成角色的升級。一是“引進門”，對于非財務員工除了必要崗位專業(yè)技能外，應當具備一定的財務基礎知識，讓其明白自身崗位工作對實現(xiàn)企業(yè)最終目標的影響，并幫助其確定需要重點改善的KPI，以強化其責任感和使命感，同時通過計量員工績效的方式調動員工的工作熱情和積極性[1]；二是“走出去”，適當?shù)妮啀徥菍崿F(xiàn)知識融合的必要途徑，這種調整不僅局限于員工本專業(yè)，應當鼓勵跨專業(yè)的融合，只有切實從事了某項工作后，才能作出更加客觀、全面、深入的職業(yè)判斷和更體系性的管理決策。

（三）目標分層化

崗位管理責任的不同，所關注點是不盡相同的，分層級構建管理會計目標體系，合理劃分各層級關注點，才能保證管理會計體系的有序進行。一是企業(yè)高層領導應當“眼睛向外，雙手向內”，對外關注政策法規(guī)、行業(yè)、技術發(fā)展等外部環(huán)境的變化，適時修正企業(yè)的發(fā)展方向和路徑；雙手向內抓改革和執(zhí)行落實，重點針對影響企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，采用組織機構改革、人員激勵政策等積極的方式促進企業(yè)業(yè)務活動保持在戰(zhàn)略發(fā)展軌道上。二是企業(yè)中層領導應當注意基于價值鏈的協(xié)同效應發(fā)揮情況，特別是各項業(yè)務活動之間存在的直接或間接的因果關系，應當讓中層領導站在企業(yè)整體最優(yōu)的角度去審視和改進工作，而不是簡單追求本部門工作最優(yōu)化。三是企業(yè)基層員工應當注意本崗位工作的開展情況，一方面企業(yè)要讓基層員工參與相關目標的設定，使其理解崗位工作在實現(xiàn)既定經營目標中所起的作用；另一方面要引導基層員工主動識別關鍵指標的影響因素，并對提出改進建議的基層員工及時予以獎勵。

（四）管理協(xié)同化

管理會計體系并不是另立山頭，將企業(yè)現(xiàn)有管理體系推倒，而是經過管理學家們對企業(yè)已有管理工具的總結提煉，形成的一套從不同角度完善企業(yè)管理活動的體系性方法論。從實踐來看，各管理會計工具的應用沒有必然的先后順序，而是根據企業(yè)在不同階段的經營目標及內外部管理需求而確定的，是一個動態(tài)發(fā)展的過程。因此，在實施管理會計體系構建時，要突出管理會計立足于實務的出發(fā)點[2]，首先要明確的是企業(yè)需要管理會計做什么，其次是已經做了什么，最后才是誰來做什么。厘清這個關系才能避免企業(yè)為了做而做導致的工作重復、流程冗余等問題。例如，企業(yè)項目成本預算管理既是全面預算管理的組成部分，也是成本管理工作的重要抓手，但不能因為兩者都需要而分別構建，應在分析共性需求和流程節(jié)點的基礎上，再分別個性化地進行補充完善；同時，管控協(xié)同還應當體現(xiàn)信息系統(tǒng)規(guī)劃與管理工具實施間的協(xié)同，做到“統(tǒng)一設計、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一來源、統(tǒng)一采集頻率”。結合大數(shù)據的時代背景，要對管理會計職能進行重新分析[3]，以確保各信息系統(tǒng)間的數(shù)據互通和數(shù)據采集的可靠性、及時性、高效性。

（五）指標泛財務化

管理會計體系不是會計核算體系，不能僅采用財務指標進行分析總結，而需要建立“透過現(xiàn)象看本質，站在現(xiàn)在猜未來”的泛財務化指標。“透過現(xiàn)象看本質”是指企業(yè)不僅要對顯性成本進行揭示，也要按業(yè)務邏輯分析隱性成本。例如，一個員工離職，除了顯性的減少人工成本外，也要看到此人離職后對外表達不同情緒的隱性成本，如果是負面情緒將損害企業(yè)聲譽，會導致企業(yè)需要投入更多成本進行企業(yè)文化宣傳以挽回聲譽。“站在現(xiàn)在看未來”需要企業(yè)不僅關注過去的成功，也要分析未來的發(fā)展趨勢。例如，企業(yè)研發(fā)項目對未來各項資源的投入需求以及形成收入的預測，可以幫助企業(yè)判斷是否能順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，是否需要作出經營調整。泛財務化的指標體系的建立，還應當參考四個基礎內涵：一是企業(yè)每一項決策、業(yè)務和產品，對企業(yè)業(yè)績或可持續(xù)發(fā)展產生了什么影響？ 二是企業(yè)每個崗位、每項業(yè)務、每個動作最佳的業(yè)績標準是多少及現(xiàn)有崗位、業(yè)務、動作改進空間有多大？三是企業(yè)現(xiàn)有產業(yè)達到最大或最優(yōu)水平的市場、效率、收益規(guī)模與結構是怎樣的？四是企業(yè)可開辟的新營利渠道、規(guī)模與水平如何？[4]這四個方面的問題，需要隨著業(yè)務變化不斷重復回答，因此指標需要根據企業(yè)的發(fā)展變化動態(tài)確定，并且指標確定后需要進行解釋和宣貫，以保證每個員工的理解和執(zhí)行是一致的。

（六）數(shù)據去中心化

管理會計數(shù)據信息去中心化有兩個層面的含義。一是在數(shù)據采集形式上，無論有無信息系統(tǒng)支撐，應當遵循數(shù)據源頭的分散采集，而不是建立套娃式的層層遞進采集，以減少數(shù)據在流轉過程中的篡改風險和由此造成的時間性差異。例如，構建企業(yè)數(shù)據中臺直接源頭采集信息，其他系統(tǒng)則通過數(shù)據中臺讀取使用，避免A部門收集數(shù)據形成一個報表，B部門再采用A部門數(shù)據向C部門報告。二是在管理會計數(shù)據的應用上，應當避免僅依托財務部門或成立專門的管理會計團隊進行匯總分析，而是根據各責任中心的管理會計職責分別形成分析報告。例如，銷售回款率指標，需要綜合財務和市場部門信息共同得出，如果讓財務部門主導分析，市場部門被動參與分析，大概率出現(xiàn)就數(shù)據論數(shù)據的情況；但如果讓市場部門主導從業(yè)務角度進行分析，則可能得到更加有效的管理信息。

四、結語

綜上，管理會計體系的構建是一個復雜而系統(tǒng)性的工程，需要企業(yè)圍繞自身戰(zhàn)略發(fā)展目標，在厘清現(xiàn)有管理系統(tǒng)架構及業(yè)務流程的基礎上，全員參與，分層確定管理會計的重點目標和指標，組織各項管理體系工具協(xié)同推進，以泛財務化的視角，去推動業(yè)務信息與財務信息的深度融合，實現(xiàn)以數(shù)據驅動管理，綜合提升企業(yè)經營效率和效益。

參考文獻：

[1]葛剛.管理會計如何在企業(yè)經營中實現(xiàn)價值增值[J].中國集體經濟，2015（16）：126-127.

[2]王靈祥.淺析管理會計在企業(yè)中的應用[J].財經界，2017（2）：234，297.

[3]隋玉國. 企業(yè)加強管理會計體系建設的策略研究[J]. 中國總會計師，2018，（3）：54-55.

[4]楊雄勝.管理會計體系之理論基礎問題探討[J].財務與會計，2015（06）：13-14.