3.品牌服務(wù)前置

這里所說的品牌服務(wù)前置主要是指品牌服務(wù)的體驗前置，如建立專屬客服群、交車智能服務(wù)介紹、交車售后車間體驗以及交車一月內(nèi)品牌服務(wù)體驗日等。其目的是讓購車用戶在購車時，就能了解并體驗到品牌的售后的差異化服務(wù)。

以專屬客服群為例，是指經(jīng)銷商在交車時為客戶匹配專屬服務(wù)群（品牌多對一服務(wù)群或企業(yè)微信群），群內(nèi)人員包括：客戶、客戶經(jīng)理、索賠員、保險顧問、理賠經(jīng)理、客服專員及服務(wù)經(jīng)理等。要求群內(nèi)成員必須動態(tài)關(guān)注微信群客戶需求，一旦客戶在群內(nèi)提出需求或疑問時，由相關(guān)人員第一時間給予幫助或答疑。

同時，我們建議衍生業(yè)務(wù)也可適時進行前置匹配營銷，如延保業(yè)務(wù)、精品業(yè)務(wù)、增值保障業(yè)務(wù)及服務(wù)省心服務(wù)包等。這樣可以提前綁定用戶的未來消費需求，增加用戶的放棄或轉(zhuǎn)移成本。

第96張圖：基于BSC框架的管理控制模型

如果說客戶價值開發(fā)導向運營模型解決了客戶觸點服務(wù)定義與管理方法的運營問題，接下來4S店管理者面臨的管理任務(wù)重點就是建立起量化的運營管理目標體系，以衡量與確?？蛻粼谟|點產(chǎn)生價值的最大化?；诖耍瑢牖贐SC框架的管理控制模型就非常有必要了。

1.戰(zhàn)略目標規(guī)劃

戰(zhàn)略目標規(guī)劃是基于BSC框架，以戰(zhàn)略圖的形式清晰表達出符合公司愿景的運營戰(zhàn)略。通常講，戰(zhàn)略圖是對公司中長期運營發(fā)展的規(guī)劃（圖96b），它的應(yīng)用價值就是幫助管理者明確持續(xù)運營管理的方向，避免制定管理策略“偏科”的局限性。很多管理決策的實施沒有效果，其實很大程度都可歸結(jié)于經(jīng)銷商管理者缺乏BSC戰(zhàn)略地圖意識。

對于尚未構(gòu)建本公司地圖的經(jīng)銷商，如果想盡快補上這一課，不妨試著把握以下2個原則：一是按財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習成長4個緯度設(shè)計出相應(yīng)層級的管理目標；二是把管理目標按一定的邏輯關(guān)系進行關(guān)系梳理目的，并體現(xiàn)目標之間的因果關(guān)系。戰(zhàn)略目標規(guī)劃示例如圖96c所示。

圖96a 基于BSC框架的管理控制模型

圖96b 戰(zhàn)略圖示例

2.KPI體系設(shè)計

形成本店的戰(zhàn)略管理地圖后，管理者就可以以地圖管理要素為依據(jù)，設(shè)計出當期（通常為年度）體系化的運營管理 KPI體系了。所謂KPI體系，就是管理的量化指標集，也符合地圖設(shè)定的邏輯，形成層層的管理支撐與保障的立體式管理系統(tǒng)。

如圖96d所示，為財務(wù)維度的13個運營管理指標，它們分別對應(yīng)戰(zhàn)略管理地圖中的財務(wù)目標（F1～F4）。它所體現(xiàn)的是財務(wù)業(yè)績描繪戰(zhàn)略的有形結(jié)果。

圖96e所示為客戶維度的9個運營管理指標，它們分別對應(yīng)戰(zhàn)略管理地圖中的財務(wù)客戶目標（C1～C5）。它所體現(xiàn)的是內(nèi)外部客戶價值定位以及企業(yè)客戶管理差異化戰(zhàn)略的成效。

1995年，民政部確定了第一批國家級愛國主義教育基地。遴選、確定國家級愛國主義教育基地的依據(jù)主要有三條：（1）能反映中華民族悠久的歷史文化；（2）能反映近代中國遭受帝國主義侵略和我國人民反抗侵略英勇斗爭的歷史；（3）能反映中國人民在中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導下進行革命的歷程和社會主義現(xiàn)代化建設(shè)取得的偉大成就。愛國主義教育基地“真實記錄了中華民族悠久的歷史文化，展現(xiàn)了近代中國人民英勇奮斗的壯麗篇章，反映了中國共產(chǎn)黨人的豐功偉業(yè)和社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的豐碩成果”[3]。愛國主義教育基地承載的這些教育主題內(nèi)容與“綱要”課程的主題內(nèi)容高度一致。

圖96f所示為流程維度的24個運營管理指標，它們分別對應(yīng)戰(zhàn)略管理地圖中的內(nèi)部流程目標（P1～P6）。它體現(xiàn)了如何通過量化運營過程指標管理來實現(xiàn)各部門協(xié)同高效運營效率的最大化。

顯而易見，流程類指標并不僅限于流程執(zhí)行的質(zhì)量衡量指標，如試乘試駕率、預(yù)約完成率等，還包括一些流程策略的執(zhí)行力，如數(shù)字營銷貢獻率、運營風險控制達成率、資產(chǎn)優(yōu)化管理符合率和運營標準升級及時率等。

圖96g所示為學習與成長維度的9個運營管理指標。它們分別對應(yīng)戰(zhàn)略管理地圖中的學習成長目標（L1～L4）。它所體現(xiàn)的是組織中人的因素與信息溝通效能，而這這類指標應(yīng)看作是成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需的無形資產(chǎn)資源。

正是有了基于4維度KPI體系的打造，對于任何影響企業(yè)財務(wù)績效的關(guān)聯(lián)指標，管理者都可以按圖索驥，實現(xiàn)針對性指標科目的量化追蹤分析。而且當管理者根據(jù)自身需求，針對每個KPI指標衡量時限、責任人、歷史對標參考值和達成舉措時，這套運營管理 KPI體系則以計分卡的形式成為制定指標和行動舉措設(shè)計的方案書（圖96h），為進行精細化管理提供了行動依據(jù)。

圖96c 戰(zhàn)略目標規(guī)劃圖示例

3.KPI體系分解

KPI體系分解是指將公司戰(zhàn)略圖和平衡計分卡向部門與個人分解（圖96i），以確保戰(zhàn)略得到執(zhí)行，也就是之前提及的目標管理過程中組織目標與崗位目標的設(shè)定。所不同的是，基于BSC框架進行的目標設(shè)定，更強調(diào)和確保目標設(shè)定符合相互獨立、相互窮盡的MECE原則。

可能有的4S店管理者會有疑問，KPI體系與年度經(jīng)營預(yù)算、經(jīng)營計劃之間存在什么樣的關(guān)聯(lián)。這個問題其是并不難回答，答案就是他們是相輔相承、相互驗證的關(guān)系。通常講，基于戰(zhàn)略地圖確認的KPI體系，可作為年度經(jīng)營預(yù)算測算的依據(jù)，在經(jīng)營預(yù)算的驗證確認后，形成可行的經(jīng)營計劃方案。而經(jīng)營計劃方案的核心內(nèi)容，就是對KPI體系按照不同部門或崗位的考核需求，進行的指標分類與達成方法說明。關(guān)于行動方案這一點，也恰好是與前述KPI體系中分析產(chǎn)出的指標行動舉措是統(tǒng)一的。

圖96d 財務(wù)維度運營管理指標

圖96f 流程維度運營管理指標

4.KPI體系管理

KPI體系管理指的是，4S店的運營管理者要按照“DCAP”的邏輯完成平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行中實施。

D（Do）代表行動，是將這一階段任務(wù)目標或者KPI指標轉(zhuǎn)化成具體的工作行動計劃進行實施。

檢查 C（Check），是指通過月度報告和季度回顧會，檢查戰(zhàn)略目標的完成狀態(tài)，以及指標和實施項目的完成情況，以幫助管理層全面掌握各個戰(zhàn)略目標的完成情況。同樣建議經(jīng)銷商采用紅燈（表示未達標，需要采取措施）、黃燈（表示值得關(guān)注或警示）、綠燈（表示達標）對當期（月季年）的經(jīng)營狀態(tài)進行可識化識別與匯總。

改進A （Adapt），是指對未達標項進行分析，并檢討整體戰(zhàn)略目標的完成情況，及時采取改進措施，縮小或消除差距，促進目標達成。通常情況下，針對運營指標分析時建議采用IIAA方法，來分析指標的完成狀態(tài)和走勢，發(fā)現(xiàn)背后隱藏的問題。

Issues（問題）：指標背后隱藏的問題是什么？

Implication（暗示）：這些問題有什么暗示，或者會帶來什么影響？

圖96g 學習與成長維度運營管理指標1

圖96i KPI分解示例

Action（行動）：要解決這些問題需要采取什么行動？

Accountability（責任人）：誰來負責這些行動的執(zhí)行

針對KPI體系，經(jīng)過DCA的管理過程，最終在確保弱項指標有效提升的同時，進一步調(diào)整完善了它的上游KPI體系設(shè)計或分解的策略優(yōu)化。特別是對KPI體系關(guān)鍵考核因子的增減或設(shè)定值的調(diào)整，也就我們說的計劃 P（Plan）所代表的內(nèi)容。這也恰恰驗證了一點，戰(zhàn)略目標規(guī)劃作為系統(tǒng)化的運營管理方向，其內(nèi)容是相對固定的。而KPI體系設(shè)計與分解則會因為經(jīng)銷商運營環(huán)境需求的不同或發(fā)展階段的變化，需要產(chǎn)生階段周期性優(yōu)化調(diào)整。

（待續(xù)）