■ 九陽股份有限公司 趙玉新

采購數(shù)字化這個話題這幾年比較熱門，好多人都在關(guān)注、參與、討論，好多企業(yè)在研究、介入、實操，作為國內(nèi)小家電引領(lǐng)品牌，九陽為什么要做采購數(shù)字化？

為什么要做間接采購數(shù)字化

從大環(huán)境看，中國正在引領(lǐng)全球數(shù)字經(jīng)濟。

電商化紅利從TO C向TO B輻射，90、00后是天然數(shù)字化的，對互聯(lián)網(wǎng)流通體系更能接受；

在競爭劇烈的行業(yè)中，受中美貿(mào)易摩擦影響、疫情使全球供應(yīng)鏈?zhǔn)軗p、經(jīng)濟放緩；

數(shù)字化將全面深化滲透各個產(chǎn)業(yè)及企業(yè)各個環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈管理更加凸顯為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，在信息化到數(shù)字化轉(zhuǎn)換的時代，采購業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的戰(zhàn)略核心，九陽的間接采購數(shù)字化實踐之路就是順應(yīng)采購數(shù)字化的勢。

從企業(yè)內(nèi)部看，采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)短板，管理薄弱，是采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型的迫切需求，九陽面臨著間接采購一系列的如效率低、成本高及信息孤島非常難管、滿意度低等挑戰(zhàn)。

這些，是企業(yè)的共同困境，即間接物資品類雜、范圍廣、容易出問題，加之客戶要的急，降本很難降。

我們在十多年前就做了采購的信息系統(tǒng)化，也探索了很多種方法。從2018年開始，決定通過數(shù)字化試一試。

做采購數(shù)字化已不是錦上添花，而是必須通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索企業(yè)發(fā)展新道路。

首先，作為小家電產(chǎn)業(yè)鏈的核心企業(yè)，有能力有條件去構(gòu)建小家電領(lǐng)域開放平臺，服務(wù)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造價值，延伸出更多的服務(wù)價值：

其次，操作體驗進一步優(yōu)化提升，供應(yīng)鏈成果輸出，快速反哺供應(yīng)鏈：

另外，沉淀服務(wù)企業(yè)、用戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商交易等數(shù)據(jù)，為后續(xù)生產(chǎn)性供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的開展打下堅實的基礎(chǔ)（服務(wù)供應(yīng)商、經(jīng)銷商及產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)方），加強商城運營工作，商城更好的運營賦能到用戶；

最后，占領(lǐng)跑道。根據(jù)各業(yè)務(wù)對采購數(shù)據(jù)分析要求，持續(xù)優(yōu)化采購大腦，未來可向更多產(chǎn)業(yè)跨界輸出，全面深入推進數(shù)字化管理，實現(xiàn)需求用戶自采自報銷模式。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型實操關(guān)鍵點

那么，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中我們做了哪些或者說怎么做的？

答案是：九陽間接采購數(shù)字化實踐總體上講并不是僅僅上馬一個采購管理系統(tǒng)就實現(xiàn)了數(shù)字化，更多的是“三分建設(shè)，七分運營”。

首先，參觀正在做采購數(shù)字化的平臺、同行，進行對標(biāo)調(diào)研；其次，根據(jù)自身企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，明確需求。

同時，提出間接采購“ 四化”。即“可視化、電商化、協(xié)同化和在線化”，這“四化”剛好可以實現(xiàn)企業(yè)的陽光化、效率化問題，采購人員關(guān)心的及時滿足需求和合規(guī)降本及效率問題，還有內(nèi)部客戶的好體驗和滿意度問題。

最后，選擇具有互聯(lián)網(wǎng)基因的、注重采購場景建設(shè)和用戶體驗的采購數(shù)字化平臺合作伙伴。

在選擇過程中，一定會經(jīng)歷非常多的互相責(zé)問和質(zhì)疑的過程，但一旦選定之后，切記推行數(shù)字化選好合適的供方還不夠，還得做好項目管理，整個項目的推進，項目成功至關(guān)重要。

保證項目成功的關(guān)鍵操作點。

第一，組建項目團隊。

組建團隊非常重要，組建團隊的關(guān)鍵是利益相關(guān)方管理，誰可能會否定這個項目就把誰拉進來，這里有財務(wù)、有信管以及業(yè)務(wù)一線人員。

數(shù)字化采購項目是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)者要在，相關(guān)方更不能漏掉。

我們成立了由CEO、CFO、CIO、CPO、CHO作為項目領(lǐng)導(dǎo)小組與決策委員會，項目組實戰(zhàn)成員都是來自一線業(yè)務(wù)不同部門和崗位，為避免業(yè)務(wù)割裂，要求項目組成員與專家團隊密切協(xié)同。

同時，專業(yè)運營人員的培養(yǎng)也是項目重要的職責(zé)，采購專家是干出來、拼出來的。

第二，定邊界。

如何定邊界防止業(yè)務(wù)擴散，讓公司領(lǐng)導(dǎo)和項目組成員清晰的看到里程碑，這也是項目的關(guān)鍵。

通過項目組充分調(diào)研和集思廣益，結(jié)合實際業(yè)務(wù)拓展，細化界定項目定位、業(yè)務(wù)范圍、品類范圍、組織范圍和系統(tǒng)連接等執(zhí)行的關(guān)鍵決策點。

第三，學(xué)習(xí)借鑒。

在項目的具體實踐中，我們借鑒和引用了采購、運營管理、財務(wù)等多種工具、方法。

整個項目圍繞“供應(yīng)鏈321模型”和采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型4.0路徑，以及麥肯錫SCQA模型，在采購情景沖突和疑問中大膽質(zhì)疑，小心求證，落地實施打通構(gòu)建實現(xiàn)全流程、數(shù)據(jù)化采購管理。

第四步，梳理流程。

定完邊界找到工具，花時間最多的就是依據(jù)管理制度和業(yè)務(wù)管理梳理流程。那么，如何理流程？

每家企業(yè)不同，每家企業(yè)的流程也會不同，但是流程如何高效？如何把時間線加進去，如何做到流程的重組合并？

刪除簡化，這是我們一開始要定好的。尤其值得注意的是，流程做好了才能上IT，不要希望IT上了系統(tǒng)就會自動優(yōu)化，二者可以相互促進互相轉(zhuǎn)化。

第五，看數(shù)據(jù)。

數(shù)字化的核心基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)，是采購運營的“大腦”，必須要基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理規(guī)則，確保數(shù)據(jù)源頭質(zhì)量以及數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、完整與及時獲取、沉淀。

業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)雙驅(qū)動，靈活滿足業(yè)務(wù)自助式的數(shù)據(jù)訴求，同時，不斷完善業(yè)務(wù)對象、過程與規(guī)則數(shù)字化，提升數(shù)據(jù)自動采集，減少人工錄入，實現(xiàn)廣泛的支出分析預(yù)測和有限管控，并且多維度多視角的監(jiān)測、解讀決策支持。

通過以上五步，我們構(gòu)建了采購業(yè)務(wù)更好的內(nèi)外部鏈接，搭建了一套一站式企業(yè)內(nèi)部采購商城；

實現(xiàn)了電商化采購商城、供應(yīng)商實時在線協(xié)同、開放式的電商平臺尋源三大功能；

九陽悅購與OA、ERP、WMS、ISP、移動端及外部電商平臺等五大系統(tǒng)互聯(lián)互通，技術(shù)底層的進化所帶來的信息傳遞效率提高。

更為關(guān)鍵的是項目組全體成員跟著項目一起成長，培養(yǎng)了數(shù)字化協(xié)同的專業(yè)采購、會運營和懂?dāng)?shù)字化的多棲人才。

實際應(yīng)用的關(guān)鍵要素

上了系統(tǒng)就要用起來，用好。實際上，2020年初突如其來的疫情也提速了九陽間接采購數(shù)字化從用起來到好用的進程，在這個過程中我們也抓住了業(yè)務(wù)運營的關(guān)鍵要素。

首先，流程打穿、制度先行，進行跨部門支持及有效聯(lián)動。

過程中我們做了如下一系列的種草、體驗、激勵等推廣方式。

一是關(guān)鍵核心節(jié)點，Boss高層站臺對接，全力支持。

如2019.9.26云棲大會簽約，確定實施目標(biāo)、具體時間及動作規(guī)劃；

2019.10.11項目啟動會中高層軍令狀及項目分解；

2019.12.28上線動員會，全員動員了解、認識項目對公司的價值，轉(zhuǎn)入全面運營階段。

其次，極致溝通，全體動員。

從營銷消費者鏈路概念A(yù)（引發(fā)關(guān)注）-（產(chǎn)生興趣）P-（促成購買）L-（復(fù)購）推動。通過體驗會、培訓(xùn)、產(chǎn)品話題傳播、線下-線上購買率比拼等培養(yǎng)用戶購買習(xí)慣養(yǎng)成、沉淀采購數(shù)。

三，多元聯(lián)動，極致推廣。

通過九陽人、微行政、論壇、朋友圈種草，招貼畫等多渠道傳播創(chuàng)勢能，進行內(nèi)部客戶管理，進行極致運營推廣。

我們組織了大型動員6場；商城購買體驗會9場；

用戶培訓(xùn)32場；

商城產(chǎn)品、活動話題傳播，覆蓋運營經(jīng)理——采購——用戶2000+。

四，向優(yōu)秀標(biāo)桿交流學(xué)習(xí)，與先行者同行。

項目初期和過程中，我們與京東、蘇寧、震坤行、固買、西域、晨光、得力等B2B平臺；智聯(lián)、貝殼、三一、公牛、青島啤酒、方太、中化和企業(yè)等進行深入的探討和交流。

同時，還建立了項目的溝通機制及制度保障。

從《采購數(shù)字化會議制度》《采購數(shù)字化培訓(xùn)制度》《采購數(shù)字化實施推進制度》上保障；

溝通工具以釘釘、郵件為主；

每周五下午15：00進行全體業(yè)務(wù)組周例會，復(fù)盤上周工作并對本周任務(wù)進行安排；項目組還會根據(jù)項目關(guān)鍵節(jié)點和階段性匯報需要，根據(jù)項目進展情況開展里程碑會議；

專題會不定期召開，主要根據(jù)項目開展的需要臨時組織。

“人讓人動人不動，利用驅(qū)動積極性”。

項目管理與考核激勵的出臺，提高了項目組成員的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任意識，得到高效執(zhí)行：

每月之星——每月一次，每月限額3名，XXXX元/人，按月公布；

優(yōu)秀小組——系統(tǒng)上線、項目驗收各評一次，限額一個，金額為XXXX元/組）；

創(chuàng)新激勵——項目實施過程中重要的創(chuàng)新，報批通過的給予XXXX-XXXX元個人/小組激勵；

活動經(jīng)費——啟動會、系統(tǒng)上線、項目驗收等關(guān)鍵節(jié)點團隊建設(shè)活動費；

目標(biāo)達成激勵——項目組團隊成員最終激勵金額，根據(jù)項目實際達成結(jié)果另行申請分配。

具體而言，以文化衫采購為例。

1、使用場景：“四會兩節(jié)”——員工大會、運動會、經(jīng)銷商大會、供應(yīng)商大會，以及分布在全國各地的導(dǎo)購員、客服客服人員及各部門集體或零散的團建項目。

2、原情況：

首先，制度規(guī)定統(tǒng)一由POP和行政見需求按規(guī)定流程審批采購，如2000元以上要進行詢比價、10000元以上要正式的合同等，流程繁雜，效率低下。各部有自己的未經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的臨時采購人員，業(yè)務(wù)操作隨意性大，采購需求和決策更是越過流程制度由各部自己做；事后報銷再補簽流程、補簽合同等無效浪費的活動上；

其次，需求少的一二十件，多的三五千件，而且不同部門或者業(yè)務(wù)單元會有不同的材質(zhì)、顏色、面料需求，向不同供應(yīng)商或者不同商家采購，造成品質(zhì)形象不一、價格參差不齊等現(xiàn)象，甚至同一產(chǎn)品同一供方的價格也不盡相同。3)供應(yīng)周期10-30天不等。

3、轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀：

首先，對系統(tǒng)、流程、軟件配套，簡化、合并、重排采購流程，流程先優(yōu)化，再固化；

其次，品牌物料設(shè)計部提起設(shè)計、明確需求-采購尋源-集中議價采購-商品悅購商城上架；

最后，員工、經(jīng)銷商自助從悅購商城選擇，自動審批、自動付款報銷--類淘寶、京東式的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)購體驗，所見即所得，有圖有真相。

4、效益：

首先，統(tǒng)一品牌形象、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，款式標(biāo)準(zhǔn)化為7種；

其次，供應(yīng)商被集中到3家，儲備一家，價格從平均50元/件（最高100元/件）降到40元/件（最低20元/件），對比降低20%以上，同比數(shù)量本年度對比費用節(jié)省10萬+元；

最后，應(yīng)急需求可在1～3天滿足響應(yīng)，時效大大縮短。

采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實際價值

需要做好準(zhǔn)備的是，在實際的項目過程當(dāng)中遇到非常多的困難、甚至爭吵，例如、組織內(nèi)部不理解，如何驅(qū)動供方投入優(yōu)質(zhì)資源，遇到業(yè)務(wù)難題無人決策等等。

但是，由于有了清晰的目標(biāo)，有了里程碑，有了時間線，然后通過一些關(guān)于工具和人的問題解決方案、通過間接采購數(shù)字化項目的實施，公司在間接采購業(yè)務(wù)上面貌煥然一新，現(xiàn)階段已取得的實施效果和商業(yè)影響，具體價值主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

通過間接采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型為企業(yè)創(chuàng)造的價值方面，主要表現(xiàn)在幫助公司高度有效的提升管理效率、智慧運營；

本質(zhì)是聚焦在有機的流程建設(shè)、制度優(yōu)化，其核心是數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的能力建設(shè)、短板改進，是支撐盈利增長的供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略。

第一，降本增效。

提供集采抓手工具，降低直接成本；

在線協(xié)同與自助化、自動化操作，提升采購效率，降低間接成本；

P2P全鏈路承載，提升資金運用效率。

第二，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

從事務(wù)型采購向戰(zhàn)略型采購轉(zhuǎn)型；

從被動響應(yīng)到主動服務(wù)轉(zhuǎn)型；

從執(zhí)行部門向運營部門轉(zhuǎn)型。

第三，智慧運營。

采購過程數(shù)字化，可追溯，可審計，可分析，可預(yù)警；

在線化，互聯(lián)互通；

智慧化，可預(yù)測的需求與支出，決策支持。

后續(xù)，我們將不斷豐富和完善數(shù)字化場景和方案，多快好省的為公司增利。

從系統(tǒng)平臺建設(shè)上來看，間接數(shù)字化采購轉(zhuǎn)型實踐的七點體會和建議一定牢記：

一是明確需求，搭建適合業(yè)務(wù)發(fā)展的團隊班子；

二是定好業(yè)務(wù)范圍邊界并用好相關(guān)管理工具；

三，也是數(shù)字化采購的核心，就是要簡化、合并、重排采購流程；采購基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確、完整、及時，并且這些數(shù)據(jù)要連接起來沉淀、分享。

從項目的運營上講：

一是需要老板重視，有戰(zhàn)略決心；

二是項目要定位清晰，目標(biāo)明確；

三是執(zhí)行中要業(yè)務(wù)導(dǎo)向，高效執(zhí)行；

四是過程要以獎勵為主，可咸可甜。

而在從業(yè)者層面，面臨數(shù)字化采購的勢在必行，傳統(tǒng)下單、跟單的采購人員應(yīng)該更有緊迫感，甚至有可能面臨下崗。唯有果斷轉(zhuǎn)型，從低價值的工作，轉(zhuǎn)向運營。所以未來有采購運營崗位，包括商城運營等，這是給采購?fù)袠I(yè)一個最大的啟示。