于曉銘（煙臺大學， 山東 煙臺 264003）

0 引 言

《2020年我國衛(wèi)生健康事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報》顯示，自2015年以來，我國醫(yī)院數(shù)量逐年增加。截至2020年末，全國醫(yī)院數(shù)量已達35 394個，與2019年相比，增加1 040個，全國各地積極投入到醫(yī)院改擴建項目的熱潮中。醫(yī)院建設項目具有投資額大、專業(yè)性強、技術復雜等特點，傳統(tǒng)的業(yè)主自籌自建模式由于缺乏專業(yè)性人才以及醫(yī)院管理經(jīng)驗不足等原因，容易造成項目投資失控和決策失誤，影響醫(yī)院預期功能效果和經(jīng)濟社會效益。

EPC模式可以有效地縮短工期，控制成本，降低業(yè)主方風險，因此逐漸在醫(yī)院建設項目中被推廣應用。目前國內外學者對EPC模式風險的研究大部分是站在總承包商的角度，忽視了業(yè)主方風險管理研究。本文基于業(yè)主視角探究醫(yī)院EPC項目風險影響因素，提出針對性建議，為EPC模式下醫(yī)院建設項目業(yè)主方提供理論指導。

1 醫(yī)院建設EPC項目業(yè)主方風險概述

1.1 EPC模式概述

EPC（Engineering Procurement Construction）即“設計-采購-施工”一體化的建設模式，是國際工程建設項目中主流的承包模式，具體是指業(yè)主與總承包商簽訂合同，由總承包商承擔項目的設計、采購、施工、設備調試直至移交階段的建設管理工作，并對工程項目質量、造價、安全和工期全面負責[1]。與傳統(tǒng)施工總承包模式相比，EPC模式總承包方作為單一責任主體，將項目從勘察設計到竣工移交形成緊密聯(lián)系的整體，制定統(tǒng)一的工程質量要求，施工進度控制和項目管理內容，可以綜合協(xié)調項目各項施工工序，減少不同工序之間的制約，保證關鍵施工節(jié)點的順利銜接，從而有效地縮短工期并控制成本。

1.2 EPC模式在醫(yī)院建設中的應用

自2016年5月20日住建部正式印發(fā)《住房城鄉(xiāng)建設部關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市［2016］93號）以來，國家和地方政府不斷發(fā)文并出臺政策大力推行工程總承包模式，我國工程總承包模式進入全面發(fā)展階段，越來越多的醫(yī)院建設項目，尤其是政府投資的公立醫(yī)院建設優(yōu)先考慮EPC模式[2]。

與其他公共建筑相比，醫(yī)院建設項目主要有以下特點：首先，醫(yī)院建設項目具有顯著的專業(yè)性，主要體現(xiàn)在醫(yī)療工藝復雜程度，綜合配套設施，智能化水平，不同科室建筑功能等方面，因此在設計施工過程中需要綜合考慮上述因素；其次，大多醫(yī)院建設項目屬于政府投資的公共項目，主要資金來源靠政府部門撥款或者自籌，承擔基礎醫(yī)療和教學科研的作用，不以營利為目的[3]；第三，醫(yī)院建設項目在管理過程中需要復合型人才，既要懂醫(yī)療又要懂項目管理，在建設過程中給出專業(yè)性指導意見，協(xié)調各方人員發(fā)揮各自優(yōu)勢。

因此，醫(yī)院建設采用EPC模式有利于明確業(yè)主和承包商雙方責任，控制項目投資，縮短項目工期，減少不同施工工序制約。

1.3 醫(yī)院EPC項目業(yè)主方特點

工程總承包模式下，業(yè)主作為項目的發(fā)起方和所有者，需要明確項目目標和使用價值，傳達對項目的工期和質量要求，時刻關注項目進度情況，與業(yè)主方總代表或監(jiān)理單位一同對總承包商進行全過程監(jiān)督和管理，充分發(fā)揮業(yè)主的主導作用。

基于業(yè)主視角，醫(yī)院建設項目采用EPC模式的主要優(yōu)勢為：一是業(yè)主可以將各階段分包商的進廠時間交給總承包方協(xié)調，有效地減少工作量[4]；二是EPC模式下業(yè)主與總承包商通常簽訂固定總價合同，有利于業(yè)主控制造價，減少投資風險和壓力；三是業(yè)主以合同形式將項目建設過程中大部分風險轉移給總承包商，總承包商承擔項目技術風險、自然風險等[5]，有利于實現(xiàn)業(yè)主方利益最大化。同時，業(yè)主作為項目的所有者，在項目建設過程中起指揮領導作用，也承擔著項目的全局風險。因此，對業(yè)主方進行風險管理研究不可或缺。

2 醫(yī)院EPC項目業(yè)主方風險因素的識別

本文依據(jù)國內外相關文獻研究，參考國內醫(yī)院EPC項目實踐經(jīng)驗，結合業(yè)主方、醫(yī)院建設、EPC模式三方特征，對醫(yī)院EPC項目業(yè)主方風險因素進行歸納闡述。

2.1 業(yè)主前期準備不充分

從實踐經(jīng)驗可知，醫(yī)院EPC項目業(yè)主方風險首先體現(xiàn)在項目前期準備階段，業(yè)主需要明確醫(yī)院建設項目達到的預期目標，建筑功能以及不同科室設計標準，然后再進行招標工作。項目目標和項目功能等內容不明確，招標文件不規(guī)范，易導致項目實施過程中需要修改或者變更項目功能，產(chǎn)生的風險需要由業(yè)主承擔。

2.2 業(yè)主方財務管理風險

對于醫(yī)院建設EPC項目來說，資金來源主要依靠政府財政撥款或者業(yè)主自籌，政府相關部門或業(yè)主在項目開始之前沒有足夠的資金儲備或可靠的資金來源，盲目開工，可能會因為資金短缺等問題導致項目工期延誤、工程質量差、科室建筑功能不符等問題，影響醫(yī)院正常建設和運營，給政府或業(yè)主方帶來額外損失。

2.3 業(yè)主方選擇總承包商的風險

醫(yī)院EPC項目由于專業(yè)性和技術復雜性，管理難度大，需要選擇管理能力強，有類似建設經(jīng)驗的總承包商，再加上項目資金和工期相對固定，滿足條件的承包商變少，加大了業(yè)主選擇難度[6]。如果業(yè)主對總承包商資歷考察不到位，選擇不合格承包商，導致項目不能按時完成，或者中途更換總承包商，業(yè)主需要承擔相應的風險。

2.4 合同變更和不可抗力風險

EPC模式中，業(yè)主與承包方簽訂合同明確了雙方責任義務以及承擔的風險，合同實施過程中，因業(yè)主原因需要變更合同內容，業(yè)主可能面臨投資費用增加，項目延期等風險。建設過程中出現(xiàn)醫(yī)療政策變更，法律變更，社會環(huán)境影響，自然災害等不可抗力因素時，此時風險轉移某種意義上來說是無效的[7]，業(yè)主也面臨項目工期延誤甚至停工風險。

3 醫(yī)院EPC項目業(yè)主方風險應對措施

3.1 明確項目目標和項目功能

業(yè)主作為項目的所有者和項目風險的承擔者，在招標之前，需要明確項目目標以及醫(yī)院各科室建筑功能要求，做好設計任務書，由專業(yè)性技術團隊對項目內容進行可行性分析，確定項目設計方案、施工要求、完工時間和驗收標準，將其書面化后進行招標工作，最大限度地避免風險，減少損失。

3.2 充足的資金儲備和合法的資金來源

對于醫(yī)院EPC項目來說，不管是政府財政撥款，還是業(yè)主自籌，在項目開始之前需要足夠的資金儲備，做好資金使用計劃，避免因資金短缺影響醫(yī)院正常建設運營。同時，業(yè)主也需要對項目耗費的人工費、材料費和機械費進行調控和監(jiān)督，及時糾錯，將各項費用支出控制在合理范圍內，避免出現(xiàn)投資失控的現(xiàn)象。

3.3 選擇管理經(jīng)驗豐富的總承包商

醫(yī)院EPC項目通常采用公開招標的方式，業(yè)主需要選擇權威敬業(yè)的評標專家，并提前對承包商進行資格審查，明確承包企業(yè)的業(yè)務水平、管理能力、類似工程經(jīng)驗、財務狀況、技術水平等情況，根據(jù)其實際經(jīng)驗選擇資質較高的總承包商，避免僅依靠低價中標導致優(yōu)秀承包商退出，為項目留下隱患。

3.4 加強合同管理，樹立履約意識

當前國家未出臺關于EPC模式相應的合同范本，醫(yī)院建設項目業(yè)主方需要根據(jù)項目實際情況，結合國家醫(yī)療法規(guī)和建筑法規(guī)，規(guī)范合同形式，完善合同內容，細化雙方權利義務關系，明確索賠范圍和索賠內容，同時最大程度地支持總承包商工作，確保項目順利完工。

4 結 論

綜上所述，隨著EPC模式的大力推進，業(yè)主方在不同的項目環(huán)境下面臨眾多新的風險。本文從業(yè)主角度出發(fā)，對醫(yī)院建設EPC項目進行風險識別與分析，提出針對性風險解決措施，以提高業(yè)主與承包商之間合作的規(guī)范性，為業(yè)主全過程項目管理提供保障，降低項目風險發(fā)生概率，減少不必要損失，使雙方利益最大化。