李光金，朱小曉

企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新通常包括新品開發(fā)、產(chǎn)品升級(jí)、功能優(yōu)化、零部件模塊化和原材料升級(jí)換代等創(chuàng)新程度不同的形式，這些都離不開技術(shù)研發(fā)和技術(shù)突破的支撐，其中難度最大的新品開發(fā)尤其如此。(1)Gloria Barczak，Abbie Griffin，and Kenneth B. Kahn，“Perspective：Trends and Drivers of Success in NPD Practices：Results of the 2003 PDMA Best Practices Study，” Journal of Product Innovation Management，Vol.26，Issue 1，2009，pp.3-23.美國產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會(huì)在這份研究報(bào)告中強(qiáng)調(diào)，在大力推行創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新方法10年之后，企業(yè)新品開發(fā)成功率仍然較低，僅是提出概念的近1/6，上馬項(xiàng)目的59%左右。無論新創(chuàng)企業(yè)還是原有企業(yè)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新的早期，大多技術(shù)難以突破，產(chǎn)品不成熟，性價(jià)比低，很難找到產(chǎn)品用途和顧客價(jià)值定位。即便找到產(chǎn)品用途和顧客價(jià)值定位，技術(shù)功效和產(chǎn)品性價(jià)比也很難同將要被替代的老產(chǎn)品相抗衡。面臨這種困境，不少企業(yè)往往實(shí)施產(chǎn)品定位戰(zhàn)略，即瞄準(zhǔn)特定用戶群的需求，集中財(cái)力人力打造自己的新技術(shù)新產(chǎn)品，以便盡早取得技術(shù)突破、提升產(chǎn)品功效。(2)高金玉、宋曉云：《新產(chǎn)品開發(fā)中的模糊前端(FFE)：概念、特征及其管理》，《科技進(jìn)步與對(duì)策》2005年第1期，第66-68頁。但較早鎖定目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品功能，不僅會(huì)使企業(yè)排斥各種試錯(cuò)機(jī)會(huì)，而且還將技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)聚焦為追逐單一目標(biāo)的技術(shù)攻關(guān)。大多數(shù)中國企業(yè)的基礎(chǔ)研究和技術(shù)開發(fā)能力不強(qiáng)，較難開發(fā)出顧客期待的產(chǎn)品，再加上缺乏充足資金長(zhǎng)期投入，創(chuàng)新項(xiàng)目拖垮企業(yè)的案例屢見不鮮，這就是創(chuàng)新研究中所說的“早起航易翻船”；反之，如不早起航，而是等待全行業(yè)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)取得突破才大舉切入，又多半貽誤先機(jī)，造成企業(yè)被動(dòng)追隨，甚至競(jìng)爭(zhēng)失利，這就是創(chuàng)新研究中所說的“晚動(dòng)身會(huì)貽誤先機(jī)”。(3)John W. Milluns and David Forlani，“Missing the Boat or Sinking the Boat：A Study of New Venture Decision Making，” Journal Business Venturing，Vol.20，Issue 1，January 2005，pp.47-69.

面臨“早起航易翻船”和“晚動(dòng)身易誤機(jī)”的窘境，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？本文提供的解決方案是企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(strategic transformation of innovation)，(4)Michael Ringel，Hadi Zablit，Justin Manly，and Florian Grassl，“How Digital Transforms Innovation Strategy，” https：∥www.bcg.com/publications/2018/most-innovation companies 2018-how-digital-transforms-strategy.aspx，2018年6月17日。波士頓咨詢集團(tuán)發(fā)布的這份研究報(bào)告積極主張傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，強(qiáng)調(diào)“傳統(tǒng)公司，不管規(guī)模有多大，都不能用傳統(tǒng)的方式去追求創(chuàng)新，去研發(fā)產(chǎn)品。這樣做會(huì)把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)讓給顛覆者”。即放棄產(chǎn)品定位戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型到產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略，從追求和利用單一商機(jī)到同步試錯(cuò)多種商機(jī)，從僅僅依靠自身能力到利用多家合作伙伴能力，以此來創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)造市場(chǎng)，使制造廠商多快好省地開發(fā)具有破壞性創(chuàng)新能力的新市場(chǎng)產(chǎn)品、高端產(chǎn)品或低端產(chǎn)品市場(chǎng)。

一、產(chǎn)品定位戰(zhàn)略在企業(yè)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中的劣勢(shì)分析

(一)產(chǎn)品定位戰(zhàn)略的概念

從理論淵源看，美國營銷學(xué)者溫德爾·史密斯(Wendell R.Smith) 于1956年首先提出了產(chǎn)品差異化和市場(chǎng)細(xì)分(Product Differentiation and Market Segmentation)概念，(5)Wendell R. Smith，“Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies，”Journal of Marketing，Vol.21，No.1，1956，pp.3-8.隨后管理咨詢專家杰克·特勞特(Jack Trout)于1969年首先提出定位(Positioning)概念，(6)Jack Trout，“Positioning is a Game People Play in Today's Me-too Marketplace，” Industrial Marketing，Vol.54，No.6，1969，pp.51-55.并在1972年和合作伙伴艾爾·利斯(Al Ries)在《廣告時(shí)代》雜志發(fā)表了一系列文章來闡述“定位”，強(qiáng)調(diào)定位就是要在顧客腦海中創(chuàng)造出一種位置，并且創(chuàng)造方法不能是新鮮注入，而是利用消費(fèi)者頭腦中已有的某種關(guān)聯(lián)巧妙運(yùn)作而成(to manipulate what is already in the minds of consumers，Using existing connections)。1981年，二人將這些創(chuàng)見發(fā)表在《定位：為你的大腦而戰(zhàn)》一書中，使之成為十分暢銷的營銷著作。(7)Al Rie and Jack Trout，Positioning：The Battle for Your Mind，McGraw-Hill Education，Jan.3，1981.

1984年，美國西北大學(xué)教授菲利浦·科特勒(Philip Kotler)將市場(chǎng)細(xì)分和定位理論結(jié)合起來，發(fā)展成為較為完善的STP理論。2011年，菲利普·科特勒發(fā)表自傳，“我發(fā)現(xiàn)要將營銷概念從嚴(yán)格的促銷概念中解脫出來，4P是恰當(dāng)?shù)倪x擇。但后來我逐漸明白4P僅僅是營銷實(shí)踐中的‘戰(zhàn)術(shù)’工具，而戰(zhàn)術(shù)性營銷還需要有戰(zhàn)略性營銷開路。這時(shí)，‘市場(chǎng)細(xì)分’一下子激發(fā)了我的想象力(這是溫德爾·史密斯1956年提出的概念)。而另一個(gè)概念則是‘定位’(利斯和特勞特1982年書中提出)。于是，我將‘瞄準(zhǔn)’(Targeting)一詞加入‘細(xì)分’(Segmenting)和‘定位’(Positioning)兩個(gè)詞之間，構(gòu)成了STP戰(zhàn)略，然后將其編入我的營銷管理教材中，結(jié)果大火了”。(8)Philip Kotler，“Contributions to Marketing Theory and Practice，” Review of Marketing Research，Vol.8，Special Issue-Marketing Legends，2011，p.90.

隨后，菲利普·科特勒集成的市場(chǎng)細(xì)分、顧客鎖定和產(chǎn)品定位的營銷戰(zhàn)略開始廣泛地應(yīng)用到企業(yè)新品開發(fā)中，如雅基·莫爾(Yakki Mohr)強(qiáng)調(diào)，“市場(chǎng)定位，是指根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模(按銷量劃分)、增長(zhǎng)率、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度以及企業(yè)滿足細(xì)分市場(chǎng)需求的優(yōu)勢(shì)和核心能力來選擇目標(biāo)市場(chǎng)，以便讓顧客比較企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的重要性時(shí)深有感受”。(9)雅基·莫爾：《新產(chǎn)品與創(chuàng)新品的營銷》，胡奇英等譯，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002年，第40頁。而產(chǎn)品定位則指企業(yè)選擇什么樣的功能組合來滿足目標(biāo)顧客的需求，或更具體地說是針對(duì)顧客生活或生產(chǎn)中出現(xiàn)的難題，開發(fā)什么樣的技術(shù)功能來加以解決才能給顧客創(chuàng)造價(jià)值，(10)默爾·克勞福德等：《新產(chǎn)品管理》第9版，王彬等譯，大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2012年，第298-299頁。所以市場(chǎng)定位是產(chǎn)品定位的前提。而杰克·特勞特在發(fā)表第一部定位著作之后還發(fā)表了《新定位》(The New Positioning，1996)和《再定位》(The Repositioning，2009)兩部著作，一直將企業(yè)的市場(chǎng)定位、競(jìng)爭(zhēng)定位、產(chǎn)品定位和品牌定位視為戰(zhàn)略任務(wù)，常用戰(zhàn)略性定位(Strategic Positioning)來表述。這種營銷實(shí)踐與理論研究并重的方法在學(xué)術(shù)界影響很大，以后研究產(chǎn)品創(chuàng)新和編著這方面教材的學(xué)者們都積極主張企業(yè)研發(fā)技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品要及早定位市場(chǎng)和定位產(chǎn)品，以免遭受新產(chǎn)品開發(fā)中“模糊前端”難題的長(zhǎng)期困擾。(11)模糊前端(Fuzzy Front End)是新品開發(fā)管理中的一個(gè)專業(yè)術(shù)語，指“新品開發(fā)過程中混亂的開始階段，也正是在這一開始或早期階段形成了將要開發(fā)的產(chǎn)品概念，并決定是否把資源投入到這一產(chǎn)品概念的進(jìn)一步開發(fā)中。這一階段包括形成創(chuàng)意雛形，尋找新機(jī)會(huì)到形成明確的概念的所有活動(dòng)”，見保羅·特洛特：《創(chuàng)新管理與新產(chǎn)品開發(fā)》，陳勁譯，北京：清華大學(xué)出版社，2015年，第473-474頁。該領(lǐng)域影響較大的教授有美國伊利諾伊大學(xué)米爾·克勞福德教授(Merle Crawford)、麻省理工學(xué)院格倫·厄本教授(Glen L.Urban)、蒙大拿大學(xué)雅基·莫爾教授(Jakki Mohr)和英國樸次茅斯大學(xué)保羅·特羅特教授(Paul Trott)。

影響力更大的是哈佛大學(xué)商學(xué)院的克萊頓·克里斯滕森(Clayton M. Christensen)教授，他于2003年出版《創(chuàng)新者的解答》一書，提倡企業(yè)要從破壞性成長(zhǎng)的戰(zhàn)略需要來定位市場(chǎng)和定位產(chǎn)品。他提出企業(yè)研發(fā)技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品，首先要瞄準(zhǔn)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的龐大市場(chǎng)，開發(fā)低端破壞(即功能簡(jiǎn)化和價(jià)格低廉)和新市場(chǎng)破壞(即技術(shù)原創(chuàng)和價(jià)格高昂)兩種新產(chǎn)品，這就是著名的對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)進(jìn)行破壞性創(chuàng)新的兩種定位產(chǎn)品理論。幾年后在第二部著作中，他更強(qiáng)調(diào)無論企業(yè)開發(fā)哪種破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品都一定要瞄準(zhǔn)自己的顧客，具體弄懂他們用你的新產(chǎn)品來做什么，在什么環(huán)境中做，這樣才能布局精準(zhǔn)、定價(jià)恰當(dāng)、營銷到位，才能拉動(dòng)新產(chǎn)品快速成長(zhǎng)。為此他還專門設(shè)計(jì)了破壞性成長(zhǎng)引擎，用以解決企業(yè)與顧客之間的時(shí)空分離給產(chǎn)品營銷造成的重大障礙。(12)克萊頓·克里斯滕森等：《創(chuàng)新者的解答》，李瑜偲等譯，北京：中信出版社，2010年，第58-63頁。后來，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)還有一類高端產(chǎn)品(如蘋果公司開發(fā)的iPhone智能手機(jī))也應(yīng)歸入破壞性創(chuàng)新，所以現(xiàn)在破壞性創(chuàng)新定位產(chǎn)品應(yīng)該有三類。(13)Juan Pablo Vazquez Sampere，“Disruptive Innovation：Why Platform Disruption Is So Much Bigger than Product Disruption，” Harvard Business Review，April 08，2016，https：∥hbr.org/2016/04/why-platform-disruption-is-so-much-bigger-than-product-disruption，Jan.20，2020.克萊頓·克里斯滕森積極提倡企業(yè)要聚焦于一群特定顧客的特定需求來開發(fā)破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品，雖然影響了全球不少企業(yè)大膽嘗試，但也受到不少批評(píng)。比如美國達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院的安德魯·金(Andrew A. King)教授，在《MIT斯隆管理評(píng)論》發(fā)表《破壞性創(chuàng)新理論有多少用》一文，抨擊克萊頓·克里斯滕森破壞性創(chuàng)新概念缺乏預(yù)測(cè)力，呼吁管理者不要過分依賴這一“簡(jiǎn)單”理論。(14)Andrew A. King and Baljir Baatartogtokh，“How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation，” MIT Sloan Management Review，Vol.57，No.1，2015，pp.79-81; Andrew King，“The Theory of Disruptive Innovation：Science or Allegory?” Entrepreneur & Innovation Exchange，published online at EIX.org on October 26，2017，pp.1-3.

(二)產(chǎn)品定位戰(zhàn)略的劣勢(shì)在于喪失試錯(cuò)機(jī)會(huì)

參考美國技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新管理在目標(biāo)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品功能定位上的觀點(diǎn)，再結(jié)合創(chuàng)新難題中的若干案例發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中過早定位市場(chǎng)和產(chǎn)品，容易束縛手腳，拒絕試錯(cuò)機(jī)會(huì)，具體表現(xiàn)為事前鎖定研發(fā)方向、事中妨礙試錯(cuò)變通、事后固化資產(chǎn)專用。

1.事前鎖定研發(fā)方向，是指企業(yè)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目啟動(dòng)之前就通過項(xiàng)目篩選、項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目決策鎖定了目標(biāo)市場(chǎng)和用戶痛點(diǎn)，也鎖定了產(chǎn)品用途和產(chǎn)品功能，并據(jù)此啟動(dòng)項(xiàng)目。企業(yè)先開發(fā)支撐技術(shù)和產(chǎn)品原型，再進(jìn)行原型功能測(cè)試、用戶使用測(cè)試、營銷模式測(cè)試，直至產(chǎn)品投放市場(chǎng)，這些都嚴(yán)格遵循既定的創(chuàng)新目標(biāo)和技術(shù)路線，而不論未來研發(fā)、生產(chǎn)和銷售過程中將面臨何種意想不到的困難或障礙，企業(yè)都不考慮其他目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)品功能的組合。人們由于預(yù)測(cè)未來和規(guī)劃項(xiàng)目受到認(rèn)知能力、信息質(zhì)量和時(shí)空變化的制約，預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、規(guī)劃不當(dāng)?shù)那闆r時(shí)有出現(xiàn)。在此情況下，如果不能根據(jù)新形勢(shì)新問題靈活應(yīng)對(duì)、及時(shí)調(diào)整研發(fā)方向和創(chuàng)新目標(biāo)，企業(yè)很有可能面臨事與愿違的局面。

2.事中妨礙靈活試錯(cuò)，是指企業(yè)面臨創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)帶來的新形勢(shì)、新問題，不敢靈活應(yīng)變、大膽試錯(cuò)，結(jié)果浪費(fèi)試錯(cuò)機(jī)會(huì)。創(chuàng)新企業(yè)通常一旦鎖定研發(fā)方向，都會(huì)全力以赴圍繞既定顧客難題給出技術(shù)解決方案，同步展開技術(shù)、產(chǎn)品、工藝、市場(chǎng)等各階段的開發(fā)活動(dòng)。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則會(huì)實(shí)施差異化創(chuàng)新，針對(duì)它們選定的顧客痛點(diǎn)提出各種不同的技術(shù)解決方案，由此形成技術(shù)路線和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)常常嚴(yán)重威脅創(chuàng)新企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、工藝、市場(chǎng)的可行性，甚至盈利可行性，因而靈活機(jī)動(dòng)、不斷試錯(cuò)是技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新企業(yè)必備的策略和科學(xué)方法。上述原型功能、用戶使用、營銷模式測(cè)試既是技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新的線性開發(fā)流程，也是三階段反復(fù)試錯(cuò)過程。反之，企業(yè)如果受到既定定位戰(zhàn)略約束而不能感受創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)威脅，或感受到競(jìng)爭(zhēng)威脅而不能做出及時(shí)調(diào)整和靈活試錯(cuò)，就會(huì)加大創(chuàng)新企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)失敗的概率。

3.事后固化資產(chǎn)專用，是指當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位出現(xiàn)失誤或競(jìng)爭(zhēng)無力時(shí)，大量資金已被耗費(fèi)，關(guān)鍵設(shè)備已被購置，沉沒成本已經(jīng)固化，這些資產(chǎn)難以轉(zhuǎn)換他用。因此，企業(yè)要么被迫進(jìn)行資產(chǎn)減值而無力重啟創(chuàng)新項(xiàng)目，要么單純?yōu)榱吮苊鉁p值而一意孤行、錯(cuò)上加錯(cuò)，直至徹底失敗。

圖1 過早鎖定新品應(yīng)用方向與用途的后果

總之，技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新企業(yè)如果過早鎖定研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品功能，就會(huì)使企業(yè)喪失試錯(cuò)機(jī)會(huì)。一旦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)證明企業(yè)的目標(biāo)用戶、技術(shù)用途、技術(shù)路徑、產(chǎn)品制式、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等各方面的選擇都不符合最終勝出的主流產(chǎn)品，企業(yè)創(chuàng)新就會(huì)功虧一簣。四川長(zhǎng)虹開發(fā)等離子平板顯示屏的失敗案例就為明證。學(xué)者們認(rèn)為，制造業(yè)屬于投入產(chǎn)出的線性管道增值流程。按經(jīng)典的價(jià)值鏈模型，鏈條的一端是輸入(比如來自供應(yīng)商的材料和零部件)，然后經(jīng)歷一系列步驟，將它們轉(zhuǎn)化為更有價(jià)值的另一端輸出，即制成品?！斑@種線性價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)流程長(zhǎng)，投入資源多，而出口狹窄，一旦市場(chǎng)出現(xiàn)問題會(huì)導(dǎo)致出口阻塞封閉，耗費(fèi)巨資建立的管道業(yè)務(wù)就會(huì)功虧一簣”。(15)Marshall W. Van Alstyne，Geoffrey G. Parker，and Sangeet Paul Choudary，“Pipelines，Platforms，and the New Rules of Strategy，” Harvard Business Review，April 2016，p.11，https：∥hbr.org/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-rules-of-strategy.

(三)產(chǎn)品定位戰(zhàn)略的成功前提

技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新的目的是將新創(chuàng)產(chǎn)品商業(yè)化，然后大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化。因?yàn)橹挥写笠?guī)模產(chǎn)業(yè)化，才能大幅度地改善人類生活質(zhì)量，也才能給創(chuàng)新企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。綜觀人類社會(huì)創(chuàng)新歷史，美國福特汽車公司的T型車無疑是利用技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化，進(jìn)而大幅度改善人類生活質(zhì)量和提升人類生活品質(zhì)的典范。當(dāng)然，福特公司的T型車并非原創(chuàng)，它于1907年才被投放市場(chǎng)，比奔馳汽車晚了近20年。但它被投放市場(chǎng)的20年中創(chuàng)造了1500多萬輛的銷量，將玩家們的時(shí)髦玩具普及為千百萬工薪階層的生活必需品，這是大規(guī)模制造、大規(guī)模營銷、大規(guī)模消費(fèi)定位戰(zhàn)略的成功案例。系統(tǒng)分析福特T型車的定位戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)其成功具有三大前提條件。

1.技術(shù)研發(fā)已經(jīng)獲得突破。亨利·福特從1896年底開發(fā)單缸汽油發(fā)動(dòng)機(jī)取得突破，到1901年推出定價(jià)850美元的福特A型中檔車造勢(shì)，再到1903年投放定價(jià)2000美元的福特B型高檔車失利，直至相繼推出福特AC型、F型、K型、N型、R型、S型等一共9種型號(hào)福特車，完全解決了原型開發(fā)和生產(chǎn)工藝方面的難題。只是這些型號(hào)的福特車雖然都能做到商業(yè)化，但各型車銷量很小，導(dǎo)致生產(chǎn)能力閑置嚴(yán)重，其原因是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有這些細(xì)分產(chǎn)品，有些甚至還先行投放，所以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每家廠商銷量都難以過萬輛。為此，亨利·福特于1905年與堅(jiān)持要上高檔車的投資者麥克姆森決裂，然后瞄準(zhǔn)大眾市場(chǎng)需求，在秘密環(huán)境中開發(fā)福特T型車。(16)哈羅德·埃文斯等：《美國創(chuàng)新史：從蒸汽機(jī)到搜索引擎》，倪波等譯，北京：中信出版社，2011年，第231頁。所以，福特公司是在技術(shù)突破和原型開發(fā)已經(jīng)獲取成功，甚至整車已經(jīng)投產(chǎn)并實(shí)現(xiàn)商業(yè)化之后才秘密制定大規(guī)模市場(chǎng)定位戰(zhàn)略的。可以說，亨利·福特技術(shù)研發(fā)早，市場(chǎng)定位晚，前后將近9年時(shí)間才相繼完成技術(shù)突破、原型開發(fā)、整車組裝、市場(chǎng)投放和不斷改型，此時(shí)實(shí)施定位戰(zhàn)略在新技術(shù)、新產(chǎn)品和新工藝開發(fā)方面已經(jīng)不存在任何障礙。

2.創(chuàng)新產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)突出。T型車的技術(shù)功效和性價(jià)比不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過要替代的傳統(tǒng)馬車，更大大超越了市場(chǎng)上所有汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至超越了福特公司以前的各種型號(hào)汽車。T型車普遍搭載四缸20馬力發(fā)動(dòng)機(jī)，不僅時(shí)速可達(dá)100公里，其動(dòng)力還可用來鋸圓木、作水泵或攪奶酪，實(shí)現(xiàn)了普通人群一機(jī)多用的特點(diǎn)；而高底盤、寬輪距和左側(cè)方向盤則非常適合農(nóng)村凹凸不平道路和快速開車的行駛要求；釩鋼車架輕巧耐用，重量減輕了1/3；空間寬敞，載人從一般車型的3人增加到5人；發(fā)明火花塞點(diǎn)火，取代手搖曲柄發(fā)動(dòng)，既方便婦女駕車，又防止搖柄傷人。1912年后相繼投放的T型車系列有Touring Car(690美元)、Rordster(590美元)、Torpedo(590美元)、Town Car(900美元)、Delivery(700美元)，這些車僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同檔次車一半的價(jià)格，因?yàn)樽灾鲃?chuàng)新的大規(guī)模裝配流水線以及后向一體化的自有供應(yīng)鏈節(jié)約了50%以上生產(chǎn)成本。(17)哈羅德·埃文斯等：《美國創(chuàng)新史：從蒸汽機(jī)到搜索引擎》，第225頁。

3.幾乎完全壟斷了主流市場(chǎng)。在超低端細(xì)分市場(chǎng)上，只有奧茲莫比爾(Oldsmobile)在銷售汽車，但其產(chǎn)品性價(jià)比遠(yuǎn)不及T型車，所以福特汽車公司打出的廣告詞是“2000美元以下汽車性能最佳的唯有此款”。第一輛T型車1908年上市，銷價(jià)850美元，在整個(gè)1909年到1910年間銷售了18664輛，1910年到1911年間銷售了34528輛，1912年銷量繼續(xù)翻番。此后利用生產(chǎn)線創(chuàng)新，福特公司不斷組合功能、減少零部件數(shù)量、降低裝配工人無效工作時(shí)間，到1914年，福特公司只雇用1.3萬工人，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雇工達(dá)6.6萬人。結(jié)果，T型車單位成本下降了2/3，每輛車降到440美元。到1927年5月27日關(guān)閉生產(chǎn)線時(shí)，T型車已累計(jì)銷售1500萬輛，裝配線布局到全世界21個(gè)國家。(18)哈羅德·埃文斯等：《美國創(chuàng)新史：從蒸汽機(jī)到搜索引擎》，第233頁。

福特T型車案例揭示的創(chuàng)新規(guī)律是，技術(shù)創(chuàng)新的核心是產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新的目標(biāo)是盡早實(shí)現(xiàn)商業(yè)化和大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化，這會(huì)逼迫創(chuàng)新企業(yè)不得不采取前向一體化戰(zhàn)略，即利用企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)打造產(chǎn)品原型，根據(jù)產(chǎn)品原型選定目標(biāo)市場(chǎng)、定位主要功能、組合邊際效用、突出經(jīng)濟(jì)價(jià)值再整合上游供貨、中游組裝和下游銷售，形成產(chǎn)供銷一條龍，面向顧客群大規(guī)模推廣創(chuàng)新產(chǎn)品。但這種技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品定位的創(chuàng)新理論要獲得成功，必須具備三大前提條件：第一是企業(yè)對(duì)技術(shù)突破完全擁有把握(T型車能夠研發(fā)成功，大規(guī)模裝配流水線能夠?qū)崿F(xiàn))；第二是企業(yè)的產(chǎn)品性價(jià)比已經(jīng)達(dá)到甚至超過顧客期望(能夠?qū)崿F(xiàn)火車的速度與馬車的價(jià)格)；第三是這個(gè)領(lǐng)域并不存在有力的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們經(jīng)營的都是量身定做的高檔汽車，所以T型車在低端車市場(chǎng)擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì))?？梢栽O(shè)想，如果這三大條件有任一缺失，福特T型車的歷史都會(huì)重新改寫。從福特汽車的成功案例可以看出，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新成功，就只能放棄產(chǎn)品定位戰(zhàn)略，啟用產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略。

二、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中的優(yōu)勢(shì)

在產(chǎn)品創(chuàng)新管理研究領(lǐng)域，產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略的提出已有20多年歷史，最初的定義和用途是作為企業(yè)核心架構(gòu)以利自己衍生新品，近幾年才擴(kuò)展為企業(yè)開放平臺(tái)以助友商開發(fā)細(xì)分新品。正是借助這種概念更新，本文進(jìn)一步將其定義為零部件共用平臺(tái)，既支持生態(tài)圈伙伴產(chǎn)品創(chuàng)新，又增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新成功概率。

(一)產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略的概念

1.產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)與產(chǎn)品衍生功能。產(chǎn)品平臺(tái)概念最初由美國東北大學(xué)教授馬克·邁耶(Marc H. Meye)在1997年提出，并用美國企業(yè)Black & Decker 如何將其家用電動(dòng)工具升級(jí)到雙重保險(xiǎn)的新品開發(fā)案例進(jìn)行了實(shí)證，(19)Marc H. Meye and Alvin P. Lehnerd，The Power of Product Platform：Building Value and Cost Leadership，New York：The Free Press，1997，pp.11-25.次年他又發(fā)表文章進(jìn)一步闡述，認(rèn)為產(chǎn)品平臺(tái)是企業(yè)開發(fā)的一組子系統(tǒng)和接口，利用起來就能建立一套共用結(jié)構(gòu)，從而有效開發(fā)和衍生出一系列產(chǎn)品，所以是新產(chǎn)品開發(fā)的一種經(jīng)濟(jì)有效的架構(gòu)形式。這種產(chǎn)品系列、產(chǎn)品平臺(tái)和衍生產(chǎn)品的概念既適用于有形的實(shí)物產(chǎn)品，也適合無形的軟件產(chǎn)品。在這兩種情況下，企業(yè)都可以基于共同的平臺(tái)輕易開發(fā)出一系列產(chǎn)品，而不必每次開發(fā)產(chǎn)品都從零開始。為軟件產(chǎn)品精心設(shè)計(jì)的平臺(tái)體系結(jié)構(gòu)能夠提供生產(chǎn)效益，并使市場(chǎng)份額和收入快速增長(zhǎng)。(20)Marc H. Meyer and Robert Seliger，“Product Platforms in Software Development，” MIT Sloan Management Review，Vol.15，No.10，1998，pp.1-2.馬克·邁耶強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)在系統(tǒng)設(shè)計(jì)和共用生產(chǎn)，以便經(jīng)濟(jì)有效地衍生出具有多種用途的系列產(chǎn)品，所以他提倡的概念在新產(chǎn)品開發(fā)管理中稱之為產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)與產(chǎn)品衍生(product platform design & product family)理論，也稱為產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略。(21)這樣定義產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略的學(xué)者主要有：雅基·莫爾：《新產(chǎn)品與創(chuàng)新品的營銷》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002年，第214頁；Michael E. McGrath，“Product Strategy for High Technology Companies：Accelerating Your Business to Web Speed，” Journal of Engineering and Technology Management，Vol.20，No.3，2003，pp.275-278；Kurt Rampton，“From Product to Platform：Expand Your Market Potential，” https：∥boltgroup.com/product innovation/，2017年1月10日。

產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)與產(chǎn)品衍生理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)和開發(fā)每一代產(chǎn)品原型時(shí)要著重考慮基本型產(chǎn)品架構(gòu)，以便在此基礎(chǔ)上根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的需要不斷衍生出各種細(xì)分市場(chǎng)型號(hào)，由此實(shí)現(xiàn)基本型產(chǎn)品開發(fā)、細(xì)分型產(chǎn)品擴(kuò)展和通用型產(chǎn)品生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。(22)Timothy W. Simpson，et al.，“Product Platform Design：Method and Application，” Research in Engineering Design，Vol.13，2001，pp.2-22.比如，波音737-200型客機(jī)就有基本型、先進(jìn)型、客貨兩用型、遠(yuǎn)程型等等型號(hào)，而波音737 800和737 MAX的平臺(tái)產(chǎn)品作用發(fā)揮得更加突出，不僅在航空市場(chǎng)上是主力機(jī)型，而且衍生出公務(wù)、貨運(yùn)、軍用、救災(zāi)等各種細(xì)分產(chǎn)品。又如英特爾的CPU產(chǎn)品，有486平臺(tái)、奔騰平臺(tái)、Celeron平臺(tái)、Itanium平臺(tái)，各平臺(tái)先后推出多種細(xì)分產(chǎn)品。

因此，產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)與產(chǎn)品衍生理論強(qiáng)調(diào)從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中選擇一種基本或通用架構(gòu)作為原型來開發(fā)，然后按照市場(chǎng)需求衍生出各種細(xì)分型號(hào)，以便獲得產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。但這種基本或通用型產(chǎn)品架構(gòu)只為企業(yè)內(nèi)部利用，不對(duì)下游用戶開放。

2.平臺(tái)作用更新與產(chǎn)品推廣功能。真正賦予平臺(tái)戰(zhàn)略嶄新含義的是德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所2016年發(fā)表的研究報(bào)告《把產(chǎn)品變成產(chǎn)品平臺(tái)——專供他人利用的基礎(chǔ)》，由資深咨詢專家約翰·哈格爾(John Hagel)主持的該報(bào)告提出，“要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)共同的核心，邀請(qǐng)第三方來開發(fā)和銷售越來越多的衍生產(chǎn)品。那種用一種產(chǎn)品服務(wù)于所有顧客的生產(chǎn)方式正在改變。為了滿足細(xì)分客戶群的需求和偏好，制造商可以建立靈活的產(chǎn)品平臺(tái)，以便更快速更節(jié)約地將各種定制產(chǎn)品推向市場(chǎng)。在產(chǎn)品平臺(tái)中，核心產(chǎn)品通常按照模塊化和柔性設(shè)計(jì)，而不是緊密集成而難以借用，以便吸引第三方伙伴來快速定制衍生產(chǎn)品和擴(kuò)大規(guī)模。這將重點(diǎn)從單純保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)型到同時(shí)兼顧保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)與開發(fā)和培育多樣化的創(chuàng)新廠商生態(tài)系統(tǒng)，因?yàn)樯鷳B(tài)系統(tǒng)中的這些創(chuàng)新廠商能夠滿足廣泛的客戶需求，還有助于提高核心產(chǎn)品的性能。產(chǎn)品平臺(tái)可以是基礎(chǔ)性或核心性硬件產(chǎn)品，也可以是軟件產(chǎn)品，都可供第三方伙伴們用去打造成各種細(xì)分市場(chǎng)衍生產(chǎn)品，使之朝向多方面進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新”。(23)John Hagel，et al.，“Turn Products into Product Platforms：Providing a Foundation for Others to Build Upon，” pp.1-3，https：∥www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/disruptive-strategy-patterns-case-studies/disruptive-strategy-product-platforms.html，2016年1月12日.由此可見，產(chǎn)品平臺(tái)功能在德勤研究人員中發(fā)生了根本轉(zhuǎn)型：平臺(tái)作用從原來自用變?yōu)楝F(xiàn)在他用，戰(zhàn)略目標(biāo)從衍生系列產(chǎn)品變?yōu)榻⑸虡I(yè)生態(tài)，應(yīng)用范圍從硬件產(chǎn)品擴(kuò)展到軟硬件一體產(chǎn)品。

2017年，波士頓大學(xué)Questrom商學(xué)院安德烈·哈奎(Andrei Hagiu)等人在《哈佛商學(xué)評(píng)論》發(fā)文說，“很多非平臺(tái)性的實(shí)業(yè)公司很少意識(shí)到，它們也可以將自己的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型為多邊平臺(tái)，而用不著經(jīng)常在黑暗中尋找實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型的策略”。(24)Andrei Hagiu and Elizabeth J. Altman，“Finding the Platform in Your Product，” Harvard Business Review，Vol.7，No.8，2017，pp.94-100.該文提出四種創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路：第一，如果你的產(chǎn)品已經(jīng)擁有大量下游用戶，那就建立一個(gè)產(chǎn)品銷售平臺(tái)，并將該平臺(tái)向第三方企業(yè)開放，歡迎它們將非競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品也賣給你的用戶，從而將該平臺(tái)逐步打造成多邊平臺(tái)；第二，如果你的某種產(chǎn)品同時(shí)銷售給兩類不同用戶，就可以建立一個(gè)產(chǎn)品交易平臺(tái)，歡迎兩類用戶上線來互動(dòng)，促進(jìn)他們之間的交易；第三，如果你有兩類產(chǎn)品分別銷售給兩類用戶，也可以建立一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)，供這兩類用戶交流互動(dòng)和相互交易；第四，如果你的產(chǎn)品用戶也有龐大的下游用戶群，就可以向這些用戶的用戶開放你的產(chǎn)品平臺(tái)，以便創(chuàng)造商機(jī)和增加價(jià)值。顯然，這些產(chǎn)品平臺(tái)的開發(fā)戰(zhàn)略正是目前我國企業(yè)大力建設(shè)物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)迫切所需的戰(zhàn)略。

這些文獻(xiàn)還對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型到產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略的若干實(shí)例進(jìn)行了分析和論證，足見發(fā)達(dá)國家企業(yè)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成效顯著。但論及我國企業(yè)創(chuàng)新現(xiàn)實(shí)，僅僅學(xué)習(xí)產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略理論創(chuàng)新的三種轉(zhuǎn)型目標(biāo)和四種轉(zhuǎn)型思路，還不能滿足我國企業(yè)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新的迫切需要，還需要進(jìn)一步發(fā)掘產(chǎn)品平臺(tái)對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品的推廣功能。比如，還應(yīng)該挖掘產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略如何能夠盡可能吸引和拉動(dòng)下游用戶采納自己的核心產(chǎn)品，用去加裝其他功能模塊，以服務(wù)于各自發(fā)現(xiàn)的終端顧客需求。為此，企業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品一定要打造成可供各方利用的核心零部件平臺(tái)，將一種用途擴(kuò)大到多種用途，在多種用途競(jìng)爭(zhēng)中篩出最佳用途、次佳用途等等，由此找準(zhǔn)創(chuàng)新方向，集中創(chuàng)新資源，加快創(chuàng)新速度，提高創(chuàng)新效益，降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。唯有這樣，才有利于實(shí)現(xiàn)從管道業(yè)務(wù)的定位戰(zhàn)略到網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的平臺(tái)戰(zhàn)略所要求的三大轉(zhuǎn)變：即從重視控制資源到重視調(diào)動(dòng)資源，從重視內(nèi)部?jī)?yōu)化到重視外部互動(dòng)，從重視顧客價(jià)值到重視商業(yè)生態(tài)價(jià)值。(25)Alstyne，Parker，and Choudary，“Pipelines，Platforms，and the New Rules of Strategy，”p.13.實(shí)際上，我國企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐中早已有這樣的案例。比亞迪公司是研發(fā)電池起家的，自然利用自己的電池技術(shù)優(yōu)勢(shì)瞄準(zhǔn)對(duì)純電動(dòng)車有需求的發(fā)達(dá)國家城市公交系統(tǒng)和我國一線以及新一線城市，公司組織力量大力開發(fā)、組裝生產(chǎn)和推廣銷售純電動(dòng)公交車和純電動(dòng)私家車。但由于鋰電池技術(shù)進(jìn)步緩慢，與燃油車相比性價(jià)比還難以吸引人，再加上整個(gè)新能源汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，比亞迪新能源汽車銷售一直表現(xiàn)不佳。(26)楊松、鄢子為：《比亞迪新能源車賣不動(dòng)了》，https：∥finance.sina.cn/2020-09-05/detail-iivhvpwy4999053.d.html，2020年9月5日。相比之下，寧德時(shí)代屬于電池研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新后起之秀，它將自己的產(chǎn)品作為通用平臺(tái)推廣，不利用自己電池技術(shù)優(yōu)勢(shì)去做新能源整車，結(jié)果為自己的技術(shù)產(chǎn)品找到了最佳用途——不僅為北汽、上汽、廣汽、一汽和吉利的新能源汽車配套動(dòng)力電池，而且還將產(chǎn)品賣給寶馬、戴姆勒、現(xiàn)代、捷豹路虎、標(biāo)志雪鐵龍、大眾、沃爾沃等國際汽車巨頭，結(jié)果占據(jù)了我國動(dòng)力電池市場(chǎng)份額的45%，甚至還將自己的儲(chǔ)能電池提供給蘋果手機(jī)配套，取得了遠(yuǎn)勝于比亞迪的經(jīng)營成效。(27)Trendforce集邦：《寧德時(shí)代Q1業(yè)績(jī)：凈利增長(zhǎng)喜人，產(chǎn)能將持續(xù)擴(kuò)張》，https：∥www.163.com/dy/article/ECGI2CF105119RSA.html，2019年4月12日。此外特斯拉2020年1月也宣布，寧德時(shí)代將成為其合作伙伴。(28)《特斯拉：寧德時(shí)代將成為公司合作伙伴》，http：∥finance.eastmoney.com/a/20200130 1368582258，2020年1月30日。

(二)產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略的核心優(yōu)勢(shì)在于創(chuàng)造平臺(tái)拉力

1.一件產(chǎn)品就是一個(gè)商業(yè)交易平臺(tái)。產(chǎn)品就如服務(wù)，可以發(fā)揮商業(yè)平臺(tái)激勵(lì)用戶互動(dòng)和支持用戶交易的重要功能。平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的普及，讓人們已經(jīng)懂得無論傳統(tǒng)服務(wù)還是科技服務(wù)都能發(fā)揮聚集用戶、溝通用戶和支持交易的功能，傳統(tǒng)類如農(nóng)貿(mào)集市或郵政服務(wù)、科技類如軟件服務(wù)(SaaS)或設(shè)施服務(wù)(IaaS)都莫不如此。同樣，無論工業(yè)品還是消費(fèi)品也能發(fā)揮聚集用戶、溝通用戶和支持交易的商業(yè)平臺(tái)功能，大者如萬噸游輪和高鐵車廂，小者如電視屏幕和智能手機(jī)，人們都可以在其上聚集互動(dòng)、交易消費(fèi)。所以一件產(chǎn)品就是一個(gè)交易平臺(tái)，一個(gè)交易平臺(tái)就能吸引、聚集和支持用戶交易。

2.產(chǎn)品平臺(tái)的交易績(jī)效取決于交易機(jī)制設(shè)計(jì)。與服務(wù)平臺(tái)一樣，產(chǎn)品平臺(tái)聚集用戶、溝通用戶和支持交易的績(jī)效，首先取決于參與平臺(tái)互動(dòng)與交易的用戶規(guī)模。用戶越多，各自找到交易伙伴的概率就越高，雙方達(dá)成交易的把握就越大，形成的外部經(jīng)濟(jì)效益就越高。進(jìn)一步分析，產(chǎn)品平臺(tái)聚集用戶、溝通用戶和支持交易的績(jī)效，還取決于平臺(tái)交易機(jī)制的設(shè)計(jì)。按照機(jī)制設(shè)計(jì)理論，唯有激勵(lì)相容、信息對(duì)稱、實(shí)施有效的交易機(jī)制，才能不斷吸引用戶、聚集用戶、溝通用戶、服務(wù)用戶和創(chuàng)造佳績(jī)。(29)何光輝、陳俊君、楊咸月：《機(jī)制設(shè)計(jì)理論及其突破性應(yīng)用——2007年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主的重大貢獻(xiàn)》，《經(jīng)濟(jì)評(píng)論》2008年第1期，第149-151頁。

3.良好的交易機(jī)制能夠發(fā)揮對(duì)需方的拉力作用。實(shí)施產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略能夠吸引用戶，聚集用戶，支持用戶交易，留住用戶共創(chuàng)價(jià)值，形成一種對(duì)需方的拉力作用，將下游用戶不斷拉到產(chǎn)品平臺(tái)上來，與技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新形成的供方的推力協(xié)同發(fā)力，形成推拉互動(dòng)的創(chuàng)新雙螺旋作用，推動(dòng)創(chuàng)新產(chǎn)品在交易平臺(tái)上加速成交。長(zhǎng)期以來，發(fā)達(dá)國家創(chuàng)新理論都十分強(qiáng)調(diào)以技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向打造產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，(30)美國社會(huì)篤信“做出更好捕鼠器，財(cái)富就會(huì)滾滾來”。原文為If you build a better mouse trap the world will beat a path to your door，這是Ralph Wald Emerson 于19 世紀(jì)末所說，此后一直為媒體和商界引用，詳見https：∥quoteinvestigator.com/2015/03/024/mousertrap，2015 年3月24日。以便將創(chuàng)新產(chǎn)品更好地“推”到用戶面前。市場(chǎng)營銷理論中的STP戰(zhàn)略與4P營銷組合也側(cè)重將產(chǎn)品更加精準(zhǔn)地“推”到用戶面前。而對(duì)于如何能將用戶主動(dòng)地“拉”到產(chǎn)品面前，實(shí)現(xiàn)供求互動(dòng)和有效交易，傳統(tǒng)的創(chuàng)新理論還無計(jì)可施。即便克里斯滕森的破壞性創(chuàng)新理論，雖然設(shè)計(jì)出技術(shù)研發(fā)和傳統(tǒng)營銷的破壞性成長(zhǎng)引擎，但面臨供給與需求之間的時(shí)空分離，也對(duì)如何將需方拉到交易空間來與供方互動(dòng)和交易一籌莫展。但在機(jī)制設(shè)計(jì)理論指導(dǎo)下，不僅騰訊和阿里這樣的軟件和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)能夠成功挖掘出移動(dòng)平臺(tái)的拉力，像華為和大疆這樣的制造廠商也能把自己的產(chǎn)品打造成移動(dòng)平臺(tái)的服務(wù)，凝聚起對(duì)需方的拉力。

從微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的局部均衡原理看，如果只有作為推力的供給而沒有作為拉力的需求，或是供給推力強(qiáng)大而需求拉力孱弱，供求之間要么難以成交，要么成交量受到弱者制約。而如果供給推力和需求拉力都十分強(qiáng)勁，供求均衡的交易量就會(huì)保持較高水平。具體到企業(yè)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，就能更快展開大規(guī)模的供求互動(dòng)，更快開發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)用途和商業(yè)模式，從而更快實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的商業(yè)生態(tài)價(jià)值。產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略蘊(yùn)含的對(duì)需方的拉力作用，如果能夠充分挖掘出來，企業(yè)能很好地彌補(bǔ)克里斯滕森們?cè)O(shè)計(jì)的破壞性成長(zhǎng)引擎僅有推力而無拉力的嚴(yán)重缺陷。

產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略不僅是新技術(shù)新產(chǎn)品的推廣戰(zhàn)略，而且更是在新技術(shù)新產(chǎn)品推力基礎(chǔ)上創(chuàng)造交易平臺(tái)和需求拉力來實(shí)現(xiàn)供求雙螺旋作用機(jī)制的創(chuàng)新戰(zhàn)略。因此，本文將產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略定義為企業(yè)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中，因?yàn)榧夹g(shù)突破難以把握，創(chuàng)新產(chǎn)品的技術(shù)功效和性價(jià)比短期內(nèi)難以匹敵要替代的老產(chǎn)品，以及創(chuàng)新面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)，在放棄對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)行過早市場(chǎng)定位和功能定位的同時(shí)，將創(chuàng)新產(chǎn)品改為通用部件平臺(tái)，廣泛吸引和拉動(dòng)下游用戶，積極支持其嘗試不同的利用方式和增值思路，以此多快好省地創(chuàng)造出最佳用途及其商業(yè)模式的產(chǎn)品創(chuàng)新謀略。這種創(chuàng)新謀略不但能夠充分利用供給端的技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新推力來推動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，而且能夠利用需求端用戶眾多的優(yōu)勢(shì)和平臺(tái)交易機(jī)制創(chuàng)造需求拉力，兩者協(xié)同作用來共同實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)品的高水平均衡和高速度成長(zhǎng)。

本文這樣定義產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略，是為了強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的適用前提，這就是前面已經(jīng)界定的創(chuàng)新產(chǎn)品的技術(shù)突破還難以把握、技術(shù)功效和性價(jià)比尚無法匹敵被替代產(chǎn)品，以及還面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)的三大特點(diǎn)。這是一個(gè)三維視角：技術(shù)突破、產(chǎn)品功效和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)，三者中起決定性作用的是技術(shù)突破，它決定產(chǎn)品功效，而產(chǎn)品功效決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。如像福特T型車已經(jīng)獲得技術(shù)突破，產(chǎn)品功效不斷提高，這樣市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也就日益減弱，失敗概率也就相應(yīng)降低。反之，技術(shù)難以突破，產(chǎn)品功效無法提升，創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，失敗概率就會(huì)急速增大。這種三維視角是高技術(shù)新品開發(fā)中經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的三種不確定前景，即技術(shù)不確定、市場(chǎng)不確定、競(jìng)爭(zhēng)不確定。(31)雅基·莫爾：《新產(chǎn)品與創(chuàng)新品的營銷》，第8頁。

(三)產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)在于增強(qiáng)成功把握

對(duì)于技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新企業(yè)，產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略相較產(chǎn)品定位戰(zhàn)略的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)就在于增強(qiáng)成功把握，具體表現(xiàn)為三個(gè)方面：

1.拓寬產(chǎn)業(yè)化途徑。將B2C消費(fèi)品定位轉(zhuǎn)換成B2B通用部件，是從瞄準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)變?yōu)槊闇?zhǔn)多個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)、從一家企業(yè)努力摸索開發(fā)下游用戶變?yōu)閯?dòng)員多家企業(yè)各自努力摸索開發(fā)下游用戶、從利用一家企業(yè)優(yōu)勢(shì)變?yōu)槔枚嗉移髽I(yè)優(yōu)勢(shì)去實(shí)現(xiàn)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)化，這樣成功概率就大大提升。

2.聚焦技術(shù)突破。將B2C消費(fèi)品定位轉(zhuǎn)換成B2B通用部件，還會(huì)使本企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品功能單一化，從而聚焦研發(fā)能力，加快創(chuàng)新速度，實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破，提高產(chǎn)品功效，更能為下游用戶接受和利用。

3.省略推廣環(huán)節(jié)。將B2C消費(fèi)品定位轉(zhuǎn)換成B2B通用部件，在產(chǎn)品推廣中能節(jié)省渠道開發(fā)和產(chǎn)品促銷兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，會(huì)降低商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的失誤風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，B2C屬于大眾消費(fèi)品，企業(yè)要推廣自己的產(chǎn)品或服務(wù)，需要選定顧客群及其需要的產(chǎn)品功能組合，還要按照顧客群的收入水平和購買意愿制定價(jià)格策略，開發(fā)最接近顧客群的渠道網(wǎng)絡(luò)，開展因地制宜的促銷活動(dòng)。這些營銷環(huán)節(jié)的層次越多，每次失誤產(chǎn)生的累計(jì)負(fù)效應(yīng)就會(huì)越大，市場(chǎng)推廣失敗的概率就會(huì)越高。

三、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中的應(yīng)用方向

(一)應(yīng)用于新市場(chǎng)破壞性產(chǎn)品創(chuàng)新

首先，產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略可以應(yīng)用于破壞性創(chuàng)新理論劃分出的新市場(chǎng)破壞性產(chǎn)品。這種項(xiàng)目大多具有技術(shù)導(dǎo)向型原始創(chuàng)新特點(diǎn)，因?yàn)榧嬗行录夹g(shù)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的新特點(diǎn)，都需要從無到有地創(chuàng)造，開發(fā)難度最大。其原因首先是技術(shù)原創(chuàng)需要基礎(chǔ)研究作為支撐，這在中國企業(yè)非常棘手；其次是技術(shù)導(dǎo)向研發(fā)出來的產(chǎn)品，缺乏目標(biāo)市場(chǎng)和明確用戶。而沒有需求引領(lǐng)，開發(fā)者大多不知新技術(shù)導(dǎo)致的新產(chǎn)品或新服務(wù)能夠服務(wù)于誰，能夠帶來何種用戶價(jià)值。比如目前炙手可熱的虛擬現(xiàn)實(shí)頭盔、谷歌數(shù)碼眼鏡等，它們的使命既不是取代現(xiàn)有頭盔，也不是取代現(xiàn)有眼鏡。它們能夠取代何種產(chǎn)品，或是能夠發(fā)揮何種功效以改善人類工作或生活品質(zhì)，僅憑技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新者的設(shè)想和探索，短期內(nèi)很難找到正確答案。這就迫切需要企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略從產(chǎn)品定位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略，以便從追求單一商機(jī)擴(kuò)大到同步試錯(cuò)多種商機(jī)，從僅僅依靠自身能力轉(zhuǎn)而利用多家合作伙伴能力來創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)造市場(chǎng)。這種創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)原創(chuàng)產(chǎn)品尤其重要：與其閉門造車，不如開門打擂，唯有歡迎各方能人各出奇招，才能加速原創(chuàng)技術(shù)項(xiàng)目早日商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化，見圖2。

日本東芝公司開發(fā)1.8英寸超小型移動(dòng)硬盤就是這方面的成功案例。東芝公司20世紀(jì)90年代開始瞄準(zhǔn)MP3播放器市場(chǎng)，憑借閃存和數(shù)字音樂的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，推出MP3播放器gigabeat系列，獲得市場(chǎng)極大認(rèn)可，銷量一直很好。但MP3播放器存儲(chǔ)容量太小，到2000年，最先進(jìn)MP3的閃存容量?jī)H1GB，無法滿足發(fā)燒友們需求。因此，東芝公司與其他企業(yè)一道都將研發(fā)重點(diǎn)聚焦到如何擴(kuò)大閃存的存儲(chǔ)能力上。此時(shí)，東芝公司另一事業(yè)部于2001年開發(fā)出一款超小型硬盤，尺寸只有1.8英寸，這比當(dāng)時(shí)主流便攜電腦內(nèi)置的小型移動(dòng)硬盤還要小。東芝公司不知道這款超小型移動(dòng)硬盤能用到哪里，結(jié)果束之高閣，長(zhǎng)期無人問津。(32)Leander Kahney，Inside Steve's Brain：Business Lessons from Steve Jobs，the Man Who Saved Apple Atlantic Books，March 2009，pp.34-39.

當(dāng)時(shí)，美國蘋果公司的主要產(chǎn)品還是臺(tái)式電腦和便攜電腦，它是東芝公司其他硬盤的大用戶。而2001年的蘋果公司剛剛經(jīng)歷了喬布斯歸來后的首季虧損，金額達(dá)到1.95億美元，迫切需要推出全新產(chǎn)品來對(duì)沖衰落，于是面臨著新品開發(fā)是否應(yīng)該選擇數(shù)字音樂播放器的問題。蘋果公司在這個(gè)領(lǐng)域一直甘于落后，直到20世紀(jì)90年代末期，雖然越來越多用戶從 CD 獲取音樂，然后在 Napster 和其他網(wǎng)站自由分享，蘋果電腦上仍然沒有嵌入音樂管理軟件，甚至沒有CD 刻錄機(jī)。但這一次，蘋果電腦公司終于抓住商機(jī)，設(shè)法收購了一個(gè)備受歡迎的音樂軟件 SoundJam MP的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并聘用該軟件開發(fā)者杰夫·羅賓斯(Jeff Robbins)繼續(xù)開發(fā)。杰夫·羅賓斯花幾個(gè)月時(shí)間精煉了該軟件，將其升級(jí)為后來著名的iTunes。但在如何利用iTunes上，當(dāng)時(shí)的蘋果公司仍然缺乏創(chuàng)意，市面上主流閃存MP3播放器顯然并非他們的首選。在杰夫·羅賓斯改造軟件之時(shí)，喬布斯及其高管團(tuán)隊(duì)開始研究如何能夠切入數(shù)字音樂播放器市場(chǎng)。他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的數(shù)碼相機(jī)和攝錄機(jī)都設(shè)計(jì)得很好，銷量也比較穩(wěn)定，但音樂播放器卻很糟糕。當(dāng)時(shí)流行的MP3播放器和CD播放器一次只能存儲(chǔ)和播放幾十首歌曲，發(fā)燒友們?yōu)榱烁赂枨夸洸坏貌活l繁下載和刪除，而當(dāng)時(shí)的音樂播放器也沒有智能化，操作起來很不方便。于是他們決定從這里入手。(33)Kahney，Inside Steve's Brain，pp.40-42.

通過偶然交談，蘋果公司人員發(fā)現(xiàn)東芝公司竟然開發(fā)有這樣一款1.8英寸超小型移動(dòng)硬盤，而且還沒找到產(chǎn)業(yè)化方向，這正中喬布斯們下懷。他們正四處為準(zhǔn)備開發(fā)的新型數(shù)字音樂播放器尋找一款超小型硬盤，兩家公司一拍即合，于是誕生了劃時(shí)代的音樂播放器iPod。隨后，蘋果公司的iTouch、iPhone、iPad等產(chǎn)品都堅(jiān)持采購東芝的這款超小型硬盤。東芝公司正是憑借這種先發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先市場(chǎng)慣性，成為智能手機(jī)、平板電腦硬盤的主要供應(yīng)商，其市場(chǎng)地位非常穩(wěn)固。iPod成功之后，東芝公司在與蘋果公司合作的次年(2002年)就順勢(shì)推出了自己的PC卡式盤音樂播放器gigabeat G系列，容量達(dá)到5GB。經(jīng)過3年發(fā)展，到2004年東芝公司已能推出60GB容量的硬盤音樂播放器。但這并不能對(duì)iPod已經(jīng)形成的統(tǒng)治地位造成沖擊，反而影響了與蘋果公司長(zhǎng)期緊密的合作。權(quán)衡之后，東芝公司最終淡化了這塊業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而專心為iPod系列提供獨(dú)有的超小型硬盤，兩家公司均大獲成功。(34)Kahney， Inside Steve's Brain，pp.43-45.

(二)應(yīng)用于高端破壞性產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略能夠應(yīng)用于高端破壞性產(chǎn)品。這種項(xiàng)目大多具有“兩新一舊”的特點(diǎn)，即新技術(shù)、新產(chǎn)品，但瞄準(zhǔn)的市場(chǎng)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的舊市場(chǎng)，所以其開發(fā)難度低于新市場(chǎng)產(chǎn)品。在這種市場(chǎng)導(dǎo)向的原創(chuàng)條件下，新興產(chǎn)業(yè)的新產(chǎn)品要取代衰落產(chǎn)業(yè)的老產(chǎn)品，需要經(jīng)過長(zhǎng)期較量和競(jìng)爭(zhēng)，才能顯示出自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種創(chuàng)新產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)是擁有直接的目標(biāo)市場(chǎng)，但傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到鼎盛，無論經(jīng)濟(jì)性、方便性和安全性都無法相比，一般企業(yè)很難支撐到最后勝利。比如光伏發(fā)電要取代石化能源發(fā)電、純電動(dòng)汽車要取代燃油汽車都是如此。在這種長(zhǎng)期艱難的新舊技術(shù)和新舊產(chǎn)品較量中，創(chuàng)新產(chǎn)品如何能夠找到一些小規(guī)模需求活下來，以便繼續(xù)提升技術(shù)含量和產(chǎn)品功效就成為頭等重要的事。顯然，這種市場(chǎng)導(dǎo)向的原創(chuàng)產(chǎn)品也迫切需要企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略從產(chǎn)品定位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略，從追求單一商機(jī)擴(kuò)大到同步試錯(cuò)多種商機(jī)，以及從僅僅依靠自身能力轉(zhuǎn)向利用多家合作伙伴來創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)造市場(chǎng)。

液晶(LCD)顯示屏戰(zhàn)勝等離子(PDP)顯示屏就是日本夏普公司實(shí)施開放式創(chuàng)新產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略的成功案例。從21世紀(jì)前10年液晶顯示屏與等離子顯示屏的技術(shù)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)看，采用開放技術(shù)還是封鎖技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)獲勝的關(guān)鍵。2006年是液晶顯示屏與等離子顯示屏兩種技術(shù)路線激烈競(jìng)爭(zhēng)的重要關(guān)頭，夏普公司作為大屏幕液晶顯示技術(shù)創(chuàng)造者，主動(dòng)向臺(tái)灣奇美電子企業(yè)轉(zhuǎn)讓了小屏幕液晶顯示技術(shù)，讓后者能夠承接OEM生產(chǎn)，以便快速開發(fā)和占領(lǐng)臺(tái)式電腦和便攜電腦市場(chǎng)。與此相反，當(dāng)時(shí)完全控有等離子顯示技術(shù)的松下公司則對(duì)自己的技術(shù)嚴(yán)加封鎖，不向任何企業(yè)轉(zhuǎn)讓生產(chǎn)許可。結(jié)果，松下的技術(shù)封鎖迫使國際性大公司相繼退出該領(lǐng)域的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而參與液晶顯示屏的技術(shù)研發(fā)。由于眾多大小企業(yè)參與研發(fā)，最終促使液晶顯示屏技術(shù)從占領(lǐng)臺(tái)式電腦和便攜電腦市場(chǎng)中獲得生機(jī)，利用市場(chǎng)拉動(dòng)需求，加速升級(jí)和廣泛應(yīng)用，淘汰了固步自封的等離子顯示屏技術(shù)。(35)《沒落的等離子：松下走了長(zhǎng)虹的夢(mèng)也破碎了》，https：∥display.ofweek.com/，2013年10月12日。

(三)應(yīng)用于低端破壞性產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略還可以應(yīng)用于低端破壞性產(chǎn)品，這種項(xiàng)目具有“一新兩舊”特點(diǎn)，即利用新技術(shù)更新老產(chǎn)品，創(chuàng)造精準(zhǔn)的顧客價(jià)值，用以取代舊市場(chǎng)。這種低端破壞性創(chuàng)新，因?yàn)楫a(chǎn)品架構(gòu)不發(fā)生根本改變，主要是產(chǎn)品功能模塊發(fā)生變化，即關(guān)鍵性模塊技術(shù)升級(jí)，非關(guān)鍵性模塊大力簡(jiǎn)化，加上作價(jià)較低，因此性價(jià)比較為突出。在我國市場(chǎng)上，這種“一新兩舊”低端破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品，還表現(xiàn)為利用現(xiàn)有產(chǎn)品，但采用更先進(jìn)的商業(yè)模式，創(chuàng)造更大的顧客價(jià)值來與現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。正因?yàn)榈投似茐男援a(chǎn)品具有這些性價(jià)比較高的特點(diǎn)，加上具有明確的低端替代對(duì)象，它的商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化路線直、速度快、效益好，一般不會(huì)遭受新市場(chǎng)破壞產(chǎn)品那樣的模糊前端困擾，也不會(huì)面臨高端破壞產(chǎn)品那樣的長(zhǎng)期技術(shù)研發(fā)和新老產(chǎn)業(yè)性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)。但也正因?yàn)檫@些技術(shù)升級(jí)和模式創(chuàng)新特點(diǎn)，低端破壞性產(chǎn)品缺乏有效的技術(shù)壁壘和市場(chǎng)壁壘，所以不僅面臨新老產(chǎn)業(yè)替代競(jìng)爭(zhēng)，還要面臨十分激烈的同業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)。

從企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐看，依靠技術(shù)創(chuàng)新簡(jiǎn)化產(chǎn)品的企業(yè)，往往一馬當(dāng)先搶占低端市場(chǎng)，進(jìn)而向上圖謀中端市場(chǎng)，甚至最終爬升到高端市場(chǎng)；而依靠商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)則依靠雄厚資本和后發(fā)優(yōu)勢(shì)，系統(tǒng)創(chuàng)新商業(yè)模式，構(gòu)筑商業(yè)生態(tài)，實(shí)施降維打擊，對(duì)同行對(duì)手實(shí)施大規(guī)模破壞。而不論企業(yè)利用低端破壞性產(chǎn)品替代老產(chǎn)業(yè)還是爭(zhēng)奪對(duì)手份額，它們的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略都要對(duì)下游用戶開發(fā)，對(duì)中游伙伴開放，甚至對(duì)上游供貨商開放，以便快速有效地構(gòu)筑自己獨(dú)特的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，用以蠶食對(duì)手的市場(chǎng)和擴(kuò)大自己的地盤。這樣一種上中下游價(jià)值鏈全開放的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略，仍屬于綜合利用外部資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略：即從利用單一商機(jī)擴(kuò)大到同步試錯(cuò)多種商機(jī)，從依靠自身能力轉(zhuǎn)型到利用多家合作伙伴能力來創(chuàng)造商業(yè)生態(tài)。只是在這種情況下，企業(yè)因?yàn)榧夹g(shù)能力不足，更依賴商業(yè)模式創(chuàng)新。

低端破壞性產(chǎn)品實(shí)施對(duì)下游用戶的完全開放，常常是工業(yè)零部件企業(yè)的首選戰(zhàn)略。只有對(duì)下游企業(yè)普遍開放產(chǎn)品，才能較快找到廣泛用途，再從廣泛用途中篩選最佳用途。大膽向下游用戶開放產(chǎn)品平臺(tái)，供下游企業(yè)用來開發(fā)增值業(yè)務(wù)，就是動(dòng)員一切可能力量來試錯(cuò)最佳的產(chǎn)業(yè)化用途，并通過用途競(jìng)爭(zhēng)來最終確立新技術(shù)新產(chǎn)品的主流用途及其商業(yè)模式，從而大大提高商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的成功概率，同時(shí)降低新技術(shù)新產(chǎn)品首次商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的失敗風(fēng)險(xiǎn)。例如，股價(jià)漲勢(shì)良好的匯頂科技的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新和平臺(tái)戰(zhàn)略就卓有成效。該公司2002年成立，2004年研制出多功能電話芯片，但次年國內(nèi)固話業(yè)務(wù)開始大幅度下降，于是2005年公司又研制出小家電觸控面板芯片，仍屬老產(chǎn)業(yè)零部件而銷售不暢。2007年iPhone問世讓匯頂科技看到了重大商機(jī)，隨即全力研發(fā)為智能手機(jī)配套的電容式多點(diǎn)觸控芯片，2009年8月研發(fā)成功，2010年電容觸摸屏芯片投入生產(chǎn)，它屬于蘋果公司之外首個(gè)十點(diǎn)觸控芯片。2011年獲得中國臺(tái)灣聯(lián)發(fā)科技股份有限公司投資入股后，匯頂科技先后成功研發(fā)出電容式單層多點(diǎn)觸摸屏芯片、基于電容式觸摸屏的近場(chǎng)通信(NFC)技術(shù)，以及具有藍(lán)寶石面板的指紋識(shí)別技術(shù)等。從2014年至2017年，匯頂科技以這些技術(shù)和產(chǎn)品為平臺(tái)，大力開發(fā)下游用途和用戶，目前擁有固話芯片、觸控芯片、指紋識(shí)別芯片三大產(chǎn)品線。雖然該公司產(chǎn)品銷售依然停留在低端市場(chǎng)，除了原本的固定電話和小家電以外，新興的指紋識(shí)別產(chǎn)品線仍然只能在二三線的手機(jī)廠商中使用，但其科技產(chǎn)品線齊備，已經(jīng)躋身規(guī)模巨大的智能手機(jī)市場(chǎng)，接下來將向高端市場(chǎng)攀升，同時(shí)擴(kuò)展到筆記本電腦等應(yīng)用市場(chǎng)。

同樣，低端破壞性產(chǎn)品只有對(duì)上游企業(yè)開放零部件供貨，鼓勵(lì)眾多企業(yè)參加到自己的價(jià)值鏈和生態(tài)圈建設(shè)中來，形成龐大的創(chuàng)新潮流，才能降低成本，提高品質(zhì)，加速創(chuàng)新，盡快建成具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)生態(tài)。特別是創(chuàng)新企業(yè)如果要集中精力打造產(chǎn)品平臺(tái)，就不宜開發(fā)全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)，而是對(duì)上游原材料和零部件供貨堅(jiān)持放開競(jìng)爭(zhēng)，鼓勵(lì)技術(shù)升級(jí)，以便推動(dòng)本產(chǎn)品不斷升級(jí)。例如，網(wǎng)約車Uber和滴滴出行都是“一新兩舊”項(xiàng)目和低端破壞性服務(wù)，它們充分利用了3G和4G基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)升級(jí)機(jī)遇，依靠Web2.0 + GPS新技術(shù)，加上人工智能對(duì)大數(shù)據(jù)的分析和利用，使得出租車供求雙方能夠隨時(shí)隨地互相呼應(yīng)，大大降低了空閑時(shí)段雙方的瞎撞和盲等時(shí)間，提高了效用，節(jié)約了資源，降低了收費(fèi)，做到了方便、快捷、經(jīng)濟(jì)、有效。因?yàn)樗堑投似茐?，?duì)傳統(tǒng)出租車的替代非常大，普及起來非?？臁５笥谏虡I(yè)模式中尚存安全漏洞，比較優(yōu)勢(shì)還受到壓抑，所以仍需尋求技術(shù)突破來提供安全功能，否則低端破壞就難以為繼。

低端破壞性產(chǎn)品如果面臨不同技術(shù)類型和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，就要考慮對(duì)同行企業(yè)開放技術(shù)專利和技術(shù)訣竅，甚至開放生產(chǎn)許可，以便吸引更多企業(yè)參加進(jìn)來共同優(yōu)化技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品，以此互相競(jìng)爭(zhēng)快速進(jìn)步，如2006年夏普公司向奇美公司轉(zhuǎn)讓小屏幕液晶屏技術(shù)和生產(chǎn)許可。寧德時(shí)代不僅為北汽、上汽、廣汽、一汽和吉利的新能源汽車配套動(dòng)力電池，還千方百計(jì)與它們共建合股企業(yè)，將雙方利益連在一起。這對(duì)于志在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)特別重要，具有孤注一擲的意義。英特爾開發(fā)和轉(zhuǎn)型到CPU業(yè)務(wù)，松下轉(zhuǎn)型到純電動(dòng)車動(dòng)力電源業(yè)務(wù)也是如此。由此可見，上下游之間結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至股權(quán)合作對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

四、結(jié) 語

企業(yè)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新面臨技術(shù)突破難以把握，新產(chǎn)品性價(jià)比不能勝過要替代的老產(chǎn)品，創(chuàng)新面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，如果過早鎖定產(chǎn)品用戶、產(chǎn)品功能和資產(chǎn)用途，就會(huì)增加失敗的風(fēng)險(xiǎn)。在這種創(chuàng)新環(huán)境中，技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新企業(yè)首先應(yīng)考慮放棄產(chǎn)品定位戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略。首先，對(duì)下游企業(yè)開放產(chǎn)品，鼓勵(lì)其開發(fā)增值業(yè)務(wù)。這實(shí)際上是動(dòng)員一切可以動(dòng)員的力量來盡快尋找最佳用途，通過用途競(jìng)爭(zhēng)來最終確立新技術(shù)新產(chǎn)品的主流用途及其商業(yè)模式，從而大大提高商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的成功概率，降低失敗風(fēng)險(xiǎn)。其次，對(duì)上游企業(yè)開放零部件采購，鼓勵(lì)眾多企業(yè)參加到價(jià)值鏈和生態(tài)圈建設(shè)中來，形成龐大的創(chuàng)新潮流，以便降低成本，提高品質(zhì)，加速創(chuàng)新。第三，如果面臨不同技術(shù)類型和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)新企業(yè)就要考慮對(duì)同行企業(yè)開放技術(shù)專利和技術(shù)訣竅，甚至開放生產(chǎn)許可，以便吸引更多企業(yè)參加進(jìn)來共同研發(fā)技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品。最后，與大客戶利益捆綁一起，共同創(chuàng)造產(chǎn)品，創(chuàng)造顧客，這樣才能降低失敗概率，提高成功把握。

這是針對(duì)我國企業(yè)面臨的“早起航容易翻船”“晚起航貽誤先機(jī)”的創(chuàng)新難題提出的對(duì)策，該策略不僅適合數(shù)字平臺(tái)企業(yè)和信息技術(shù)硬件企業(yè)，也能為傳統(tǒng)制造廠商利用。從產(chǎn)業(yè)屬性分析，制造業(yè)上游的原料、材料和零部件制造企業(yè)，以及信息技術(shù)硬件制造、軟件和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)，都比較容易實(shí)施這種創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而用途單一的消費(fèi)品和商用設(shè)備制造企業(yè)，可能實(shí)施難度大。但無論如何，從全球企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐的發(fā)展看，預(yù)計(jì)將有越來越多的成功案例證明，從產(chǎn)品定位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略能夠吸引和拉近下游用戶，能夠強(qiáng)化與產(chǎn)品供方的互動(dòng)與交易，能對(duì)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)揮積極作用。當(dāng)然，這種創(chuàng)新戰(zhàn)略的應(yīng)用還有不少問題值得研究，比如數(shù)字平臺(tái)可以提供低價(jià)、免費(fèi)，甚至補(bǔ)貼性的信息服務(wù)和內(nèi)容服務(wù)來吸引和拉攏平臺(tái)用戶，而傳統(tǒng)產(chǎn)品吸引和拉近用戶除了讓其分享技術(shù)創(chuàng)新帶來的規(guī)模效益和范圍效益，還無力像網(wǎng)絡(luò)服務(wù)那樣充分利用數(shù)字平臺(tái)來響應(yīng)需求、整合生產(chǎn)和配送產(chǎn)品，所以它們的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略實(shí)施成效較差。如何進(jìn)一步發(fā)掘傳統(tǒng)產(chǎn)品的價(jià)值源泉、充分增強(qiáng)需求拉力、擴(kuò)大供求互動(dòng)和高水平均衡，是提高技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新成功率的努力方向，值得深入研究。