劉愛生，金明飛

（浙江師范大學 教師教育學院，浙江 金華321000）

羅伯特·M·赫欽斯（Robert Maynard Hutchins，1899-1977），美國著名的高等教育理論與實踐家。1929年，他年僅30歲就出任芝加哥大學校長，直到1945年卸任。作為一個任職16年的校長，赫欽斯一生都在致力于改造美國大學，建構(gòu)他心目中完美的大學。加州大學前校長克拉克·克爾（Clark Kerr）如此盛贊他：“赫欽斯是真正力圖從根本上變革他學校和高等教育的最后一位大學校長。”［1］21在此將探討他在芝加哥大學的治理結(jié)構(gòu)改革。

一、赫欽斯上任前的芝加哥大學治理結(jié)構(gòu)

自北美第一所殖民地學院——哈佛學院建立起，就確立起“學術(shù)法人—董事會”的基本治理結(jié)構(gòu)。［2］3到1890年芝加哥大學建立時，隨著研究理念的確立和辦學規(guī)模的擴張，美國大學董事會的權(quán)力不斷下放，董事會直接干預(yù)學術(shù)事務(wù)的事情雖然偶爾還能見到，但越來越引起教師的警覺與抵觸；以大學校長為首的行政權(quán)力得到了擴充，表現(xiàn)為行政架構(gòu)的膨脹；同時，大學教師在學術(shù)事務(wù)上的權(quán)力逐漸得到認可，開始在教師聘任、課程設(shè)置、學術(shù)標準制定等方面不斷訴求權(quán)力。

具體到芝加哥大學的治理結(jié)構(gòu)，首先，董事會作為學校的最高權(quán)力機構(gòu)主要負責籌集資金、遴選校長及監(jiān)督大學運作等，并不過多干涉學術(shù)事務(wù)。其次，學校成立了由校長擔任主席，包括院長以及其他行政人員加入的大學理事會（University Council），主要負責學校行政事務(wù)。最后，學校還成立了系主任和教授組成的大學評議會（University Senate），負責所有學術(shù)事務(wù)。而且，為了進一步提升教授在大學治理中的權(quán)力，每一個學系都成立了教授委員會。表面上看，這是一個很現(xiàn)代化的治理結(jié)構(gòu)，但其背后存在一個根本性問題：底部過于沉重。在這種組織架構(gòu)下，芝加哥大學的核心單位是系（當時多達26個系），而非學院（當時設(shè)有5個學院）。其中，系主任被賦予了很大的學術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力，作為教師任命和財務(wù)的唯一負責人直接與校長溝通；各學系內(nèi)的教授也享有充分的自主權(quán)。與此對應(yīng)，院長行政上僅負責學生事務(wù)，無權(quán)干預(yù)學術(shù)事務(wù)。芝加哥大學本科生院院長昌西·鮑徹（Chauncey Boucher）在1929年抱怨說，作為院長他沒有財政預(yù)算權(quán)、教師任命權(quán)和課程管理權(quán)，不僅很難更改系主任的課程計劃，甚至無權(quán)干涉課程安排。［3］121

底部沉重的特征給芝加哥大學遺留了一個傳統(tǒng)：為了促進學校整體進步，它需要強硬和固執(zhí)己見的人來當校長，必要時校長需公然插手學術(shù)事務(wù)、反抗個別院系的黨派主義。否則，學校會因為無序、散亂而陷入無政府主義狀態(tài)之中。哈珀作為創(chuàng)始校長在管理過程中無疑是強硬、果敢，可以憑借個人巨大的影響力平衡學校頂層與基層的張力。然而，哈珀之后的三位繼任者：哈里·賈德森（Harry Pratt Judson）、歐內(nèi)斯特·伯頓（Ernest Pewitt Burton）以及查爾斯·梅森（Charles Max Mason），或由于公信力不足，或由于年事已高，或由于性情怯懦，都無法提供強有力的領(lǐng)導(dǎo)。到1929年赫欽斯上任前，芝加哥大學治理結(jié)構(gòu)不可避免地走向低效和失衡，表現(xiàn)為校長辦公室權(quán)力弱化，教師權(quán)力過大，學系各自為政、自成一體。

二、赫欽斯上任后芝加哥大學的治理結(jié)構(gòu)改革

借著20世紀盛行的科學管理理論，赫欽斯上任后委托倫納德·艾爾斯（Leonard Ayres）組成調(diào)查組調(diào)查學校治理狀況，發(fā)現(xiàn)：一是學校機構(gòu)重疊、臃腫，直接向校長辦公室匯報的部門超過50個，但工商管理原則表明，個人有效監(jiān)管的部門上限是十幾個。二是行政效率低下，學系權(quán)力缺乏約束。校長辦公室因要與各系商議后才能決策，給行政造成了巨大負擔，以致無法及時、有效決策。且這種體系下校長辦公室經(jīng)常無暇面面俱到，造成的權(quán)力“空檔”給予了學系幾乎不受約束的自主權(quán)。［4］31三是預(yù)算體系老化、粗放。預(yù)算是由系里一系列臨時估算組成，但系主任對財政無精確意識，導(dǎo)致學校既不能自上而下統(tǒng)籌預(yù)算，又不能控制財政支出。

（一）調(diào)整院系結(jié)構(gòu)，精簡行政管理部門

匯總上述意見后，1930年10月22日赫欽斯向評議會提交的大刀闊斧改革計劃被迅速通過，并于11月13日獲得董事會批準。1930年的改革使赫欽斯賦予了芝加哥大學一個新的章程和治理結(jié)構(gòu)，具體包括：取消單獨設(shè)立的神學院、法學院、教育學院；廢除唯一一個名為藝術(shù)文學與科學的研究院，這個此前幾乎容納所有學系的龐大、混亂的二級組織。將所有學系按照學科邏輯分別納入新成立的人文、社會科學、生物科學、物理科學四個學部，也就是把之前的研究院一分為四，但新成立的學部對此前擁有自主權(quán)的學系有著實質(zhì)管理權(quán)。此外，保留之前的初級學院，不過改變其以往由研究生院中學系各自直接管理的方式，設(shè)置成一個獨立管轄主體。之后，研究生院中的學系不再是學院的直接管理者，改由院長總轄行政與教育事務(wù)，學部僅保留學院的學位授予權(quán)，以及提供教育和課程的權(quán)力。簡而言之，改革是要解決組織無序及治理結(jié)構(gòu)中管理混亂問題，為此新設(shè)立五個并行的二級管理主體（學校外的五個專業(yè)學院仍保留自治權(quán)），由他們對各自所屬的基層組織進行管理，從而形成秩序清晰、等級明確的組織結(jié)構(gòu)。需要注意的是此次改革并未采取當時美國大學治理中以單一學科門類劃分院系的流行做法，這其中有咨詢相關(guān)意見的成效；也有赫欽斯“芝大的研究和整體規(guī)劃應(yīng)該突破單一學科蕃籬的跨學科理念”。［5］92-93

35個學系歸入學部后，行政部門和行政方式也隨之進行了變革。為提高行政效率，計劃改變以往校長直接和系主任商議的方式，學系由各自歸屬的學部進行統(tǒng)一管理。學部層面，撤消之前學系自立、功能重疊的行政部門，將人事、預(yù)算等上移到學部中統(tǒng)一管理。如赫欽斯上任前，學校無財政管理中間結(jié)構(gòu)，無論大小，每筆開支由校長辦公室批準，單預(yù)算部門校長就要監(jiān)管73個，改革后則由學部部長統(tǒng)一編制預(yù)算。為集中管理、分擔校長壓力，學校層面新設(shè)置教導(dǎo)主任（Dean of Students）和財政審計長兩個職位，分別替代之前院系管理學生事務(wù)的辦公室或個人全面負責學生事務(wù)，以及負責學校的財務(wù)運營。

經(jīng)過重構(gòu)之后，組織結(jié)構(gòu)上改變了以往組織無序、繁雜缺陷，優(yōu)化了組織設(shè)計、分工與協(xié)調(diào)性，使得學校組織部門得到了有效精簡，校長直屬的預(yù)算和其他事項辦公室從80個銳減到14個，其中主要涉及兼管教師事務(wù)的副校長、財政審計長、教導(dǎo)主任、學部部長、學院與專業(yè)學院及東方研究院院長、圖書館和芝加哥大學出版社社長等。行政管理上，改變了以往制度設(shè)計不合理引發(fā)的學校無法從整體上統(tǒng)一規(guī)劃、有效監(jiān)管、學系各自為政等現(xiàn)象，造成的管理錯位、溝通不暢、行政效率低下結(jié)果。簡而言之，精簡部門，對行政事務(wù)實施專項負責、分層管理，大大優(yōu)化了行政系統(tǒng)，提高了行政效率。

（二）削弱學系權(quán)力，強化院長和校長權(quán)力

組織重構(gòu)意味著權(quán)力的再分配。赫欽斯上任前，芝大底部沉重集中表現(xiàn)在由明星教授管理的學系擁有幾乎不受學校控制的獨立權(quán)。以政治系為例，梅里亞姆（Charles E.Merriam）自1923年擔任系主任起，全國性影響力使他在學校具有很高話語權(quán)，1924年他又從勞拉·斯皮爾曼基金會（Laura Spelman Foundation）獲得研究基金，所以有梅里亞姆坐鎮(zhèn)的政治系基本不受校長及政策影響而實行部門自治。對此結(jié)果，赫欽斯批評哈珀給予系主任過多行政權(quán)力，首先削弱了學系自治權(quán)和系主任的權(quán)力。改革糾正以往學系缺乏直接領(lǐng)導(dǎo)的問題，由學部具體管理。取消之前系主任直接與校長商議行政特權(quán)，收縮系主任在人事、財政等方面的行政權(quán)力，及部分教育上的學術(shù)管理權(quán)，由學部部長對其進行直接領(lǐng)導(dǎo)。

針對積蓄已久的院長權(quán)力幾近斷層弊病，改革后作為學部事務(wù)總理者，系主任的頂頭上司，部長的權(quán)力得到了實質(zhì)性加強，成為自主管理學部的第一負責人。學部部長從資歷較深的教師中選擇，由校長任命，相較之前僅有管理學生事務(wù)的權(quán)限，改革后部長負責編制綜合預(yù)算、教師晉升提名與行政人員任命，享有資源分配和課程監(jiān)管權(quán)力，可自行處理向校長總匯報前的諸項事宜。

1930年的計劃沒有明確具體變動校長權(quán)力，但改革使校長辦公室從瑣碎事務(wù)中解放出來，多數(shù)轉(zhuǎn)移到部長與系主任層面，確保校長從總體上對學校實施全面、有效領(lǐng)導(dǎo)。而且部長一眾在向下管理具體事務(wù)同時需要向上匯報給校長，使校長重新掌握了最高決策權(quán)。另外，學部部長由校長任命對校長負責，改革使系主任的多數(shù)權(quán)力轉(zhuǎn)移到部長這一行政人員手中，實質(zhì)上與掌握在校長手中并無差異。所以治理結(jié)構(gòu)改革使校長獲得了最終控制力，重新收攏了權(quán)力，再次成為名副其實的最高領(lǐng)導(dǎo)者。

赫欽斯上任后進行的治理結(jié)構(gòu)改革對芝大的治理和學術(shù)文化產(chǎn)生了深遠影響，并且延續(xù)至今。改革使學校形成了校長-部長/院長-系主任的行政管理鏈條，糾正了之前院長權(quán)力斷層產(chǎn)生的治理缺陷。從內(nèi)容上看，改革是以瓜分學系和系主任權(quán)力，充實部長和校長權(quán)力進行的，目的是為了試圖扭轉(zhuǎn)底部沉重，提高治理效率。從結(jié)果上看，改革是使逐漸形成的學者自治向以官僚形式組織起的強有力中央管理體制轉(zhuǎn)變，抑制了權(quán)力無序造成的混亂，提高了整體的有序性及行政效率。然而，改革使部長權(quán)力得到了空前加強，從整體上強化了學校的行政權(quán)力，治理實踐中，權(quán)力實際上被掌握在校長和部長幾個少數(shù)人手中，尤其在與教師密切相關(guān)的晉升與終身職位聘任方面。此后近十年中，芝大的管理體制實質(zhì)上是與校長制相仿的聯(lián)合院長制，少數(shù)人的集權(quán)不免在治理過程中引起不滿和摩擦。

三、治理結(jié)構(gòu)改革中的權(quán)力博弈

（一）博弈的起因

赫欽斯的治理結(jié)構(gòu)改革是在經(jīng)濟大蕭條的背景下拉開序幕的。1929年，美國爆發(fā)嚴重的經(jīng)濟危機。短短幾年，美國的失業(yè)率從1929年的3.2%飆升至1933年的25%；［6］98同時，芝加哥大學的捐贈急劇減少，從1929年的1450萬陡降至1933年的200萬美元。學校一半以上的教師聘期合同只簽一年，平均工資和獎金下降了33.3%。［7］41-43大蕭條產(chǎn)生的惶恐及生存危機一開始轉(zhuǎn)移了芝加哥大學教師對治理結(jié)構(gòu)改革的注意力。之后，隨著美國經(jīng)濟好轉(zhuǎn)，教師一方猛然意識到：赫欽斯的治理結(jié)構(gòu)改革的實質(zhì)是以犧牲學者自治，教授日漸積累的權(quán)力為代價的。

此外，赫欽斯認為，大學校長應(yīng)是致力解決教育問題的學術(shù)型校長，應(yīng)該有直面學術(shù)事務(wù)的權(quán)力，不只是作為章程賦予的監(jiān)督者角色。在他看來，做決策只是校長的基本權(quán)力和基本職能，根本職能是澄清、定義大學目的，管理權(quán)限當包括與達成目的相關(guān)的所有事項（如課程一般不由校長負責，但它是實現(xiàn)大學目的手段，應(yīng)歸校長管）。［8］一開始，芝加哥大學教師對剛上任的赫欽斯的管理理念并不了解，但隨著了解深入，教師十分抵觸赫欽斯的治理結(jié)構(gòu)改革。

（二）博弈的過程

1937年，赫欽斯私下授意阿德勒（Mortimer J.Adler）等人成立自由學科委員會（The Committee on the Liberal Arts）探討學校的課程，確立自由七藝在現(xiàn)代教育中的地位。但教授代表的反對者認為，赫欽斯的舉動表明他想繞開評議會，獨自決定課程政策。所以，反對者控訴赫欽斯把個人理念凌駕大學管理之上，對侵犯他們自治管理學術(shù)事務(wù)的制度傳統(tǒng)抗議。經(jīng)濟學家哈利·D·吉登斯（Harry D.Gideonse）表示：赫欽斯正在實施一種“固定且不可侵犯”的教育項目，且赫欽斯的觀點若得以實施，學校將偏離科學研究前沿，走向徒勞的形而上學探索。［9］6-23批評者還認為：“赫欽斯用他本科教育改革上的行為，證明了他喜歡采取不負責任的行動，而且他還樂于抨擊唯一有權(quán)監(jiān)管研究生教育的院系?！保?0］284言下之意，赫欽斯沒有權(quán)力管理這些事務(wù)。

為了捍衛(wèi)自身利益，1938年出席評議會的76人以42對34票通過決議，請求美國大學教授協(xié)會（AAUP）針對以赫欽斯為首的行政權(quán)力過大、過度控制晉升等問題對芝大展開調(diào)查。美國大學教授協(xié)會芝加哥分會在在吉登斯主持下展開調(diào)查。學術(shù)終身委員會（the Committee on Academic Tenure）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，60%的教職工是一年任期，只有32%的教師擁有終身教職，而10年前這一比例為48%。調(diào)查指出，有限合同制比例增加“將會導(dǎo)致大學成為校長政策的工具，不僅會降低教師責任感，還會使言論自由感下降?！保?1］178就權(quán)力問題，調(diào)查表明，校長的最終任命權(quán)增強了其控制力，不管他是否選擇行使控制權(quán)。而校長如果在政策處于商議期間私自展開行動，教育政策的辯論自由也會受到威脅。因此，調(diào)查報告建議：增加終身職位比例，確保教育決策權(quán)力更加平衡；維護學術(shù)人員塑造學術(shù)組織的自主權(quán)。

赫欽斯于1942年向董事會提交了一份16頁的報告，批評掌握學術(shù)權(quán)力的教授、評議會組織在對大學實施無效管理。其中特殊利益小團體可以否定任何超越慣例的舉措，成員漠不關(guān)心只出席威脅自身利益的會議，如近200名正教授的評議會經(jīng)常只有三四十人出席。［12］177報告指出，評議會宣稱必須由其對學術(shù)權(quán)力負責，但在不違反學術(shù)生活這一神圣規(guī)矩前提下，教授是一群既不能開除又不能指責的人，談?wù)撨@樣一群人的責任是很荒謬的。再則，評議會只代表教授，不能完全表達全體教師的想法，況且美國教授的背景和職責，沒有訓(xùn)練他們能夠管好一所大學事務(wù)，為整個學校利益著想，他們被選擇是基于成為專業(yè)領(lǐng)域的專家，而特殊領(lǐng)域?qū)＜业耐镀辈灰欢ㄒ馕吨菍φ麄€機構(gòu)政策的最佳判斷。大學的巨大規(guī)模和日益狹窄的專業(yè)分工，使教授幾乎不可能知道他所在學部、大學，甚至某些情況下所在系里發(fā)生的一切。［13］319赫欽斯建議，應(yīng)該擴大評議會來源，從全體助理教授至正教授中選出50名成員組成評議會，評議會再選出7名成員組成評議會委員會，要求評議會對所有提交給它的事務(wù)都清楚明了的進行處理。［14］119

為了推翻給他造成巨大掣肘的教授寡頭統(tǒng)治，賦予校長學術(shù)權(quán)力，報告提出了兩種極端且相左的治理結(jié)構(gòu)設(shè)想。一是“放棄責任和效率作為大學的標準”，所有事項將在“教師”指導(dǎo)下進行，校長像德國大學校長一樣，無權(quán)力和教育功能。［15］318二是“巨大權(quán)力和平衡權(quán)力的重大責任”。據(jù)此，校長任期為7年，在學術(shù)和行政上有絕對的權(quán)力，并直接承擔后果，評議會只需選出5名委員充當校長顧問，其余成員僅有對校長是否信任的投票權(quán)，當不信任票兩次達到三分之二時校長必須辭職，當5%教職工要求罷免校長時，董事會也必須審查。也就是說校長主政期間必須建立在信任投票基礎(chǔ)上，而校長及其決策、推行的政策，要么支持，要么推翻。［16］117-118

圍繞學術(shù)權(quán)力博弈的十幾年中，反對者抨擊赫欽斯強行推行個人教育理念、獨斷專行、任人唯親、“扼殺民主”的聲音越來越多。［17］183更有極端者在接受公開采訪時譴責赫欽斯的無效領(lǐng)導(dǎo)：學校許多院系在學術(shù)知識上停滯不前，就是缺少強有力的校長領(lǐng)導(dǎo)。［18］285對赫欽斯的領(lǐng)導(dǎo)風格和削弱學系權(quán)力的行為，以羅納德·克雷恩（Ronald Crane）教授為首的六人小組先是以信件的形式私下質(zhì)疑赫欽斯。之后，1944年教授發(fā)起了群體反抗運動，評議會以94∶42贊成通過一份《芝加哥大學校情備忘錄》，由91位正教授署名提交給董事會（其中不乏赫欽斯之前的支持者），要求捍衛(wèi)學術(shù)權(quán)力和學術(shù)自由。反對者表示，赫欽斯正在顛覆我們社會借以存在的整個價值尺度，要求繼續(xù)由學術(shù)人員控制、根據(jù)學科門類安排學術(shù)組織，同時要求董事會向評議會和教師保證大學不會實施任何一種特定的理念。［19］128

為平息紛爭，1944年6月8日赫欽斯發(fā)表了解釋聲明，并于1944年7月20日發(fā)表《大學的組織和目的》（The Organization and Purpose of the University：An Address by Robert M.Hutchins to the Faculty and Students of the Summer Quarter）再次調(diào)解。即使備忘錄事件中教授表示并不是對校長信任產(chǎn)生了問題，董事會也聲明肯定赫欽斯校長，但赫欽斯憤憤不平且極度氣餒，他不明白為什么在校長任職期間，評議會中反對者日漸增多，指責他的聲明令教師沮喪、沒有促進科學研究、在任命上與教師的合作度不夠。于是1944年秋赫欽斯向董事會提出辭職，雖然被董事會拒絕，但赫欽斯的辭職基本上為芝大十幾年的權(quán)力博弈畫上了終止符。

（三）博弈的結(jié)果

在學術(shù)權(quán)力博弈過程中，教授代表的反對者一方面利用自身影響力“打口水仗”，另一方面積極聯(lián)合行動，捍衛(wèi)權(quán)力和利益。針對赫欽斯頻頻表現(xiàn)出的逾權(quán)行為，教授通過評議會決議，成立大學政策委員會（The Senate Committee on University Policy），作為評議會轄下日常非正式組織，由各學部選出兩名代表，專業(yè)學院選出一名代表組成，負責審議學術(shù)事務(wù)相關(guān)的政策，保護教授的學術(shù)決策權(quán)。正如委員會教授表示，赫欽斯私自授意成立自由學科委員會是屬于教育政策上的問題，應(yīng)由他們而不是校長管理，并且宣示：以后赫欽斯在學術(shù)政策方面的提議，教師的推薦任命，都必須要得到相關(guān)學部與委員會中的教授同意。［20］162

當然，赫欽斯雖然沒有按照自己的理想重構(gòu)治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力和治理方式，但是他的努力直接促成了評議會改革，這是赫欽斯擔任校長期間為數(shù)不多的一次“溫和”勝利。1944年學校對評議會的人員構(gòu)成和運作方式進行了改革。首先，降低評議會的入會等級，期滿3年以上的全職教師都可以入選評議會。由評議會選出一個40人理事會，在學術(shù)決策中與校長平權(quán)制衡。再由理事會選出7人執(zhí)行委員會，負責日常事務(wù)、與校長溝通及建議。其次，為修正評議會召開無序，職責不明缺陷，理事會要求至少每個季度舉行一次會議，執(zhí)行委員會每兩周定期與行政人員接洽。評議會改革推動了民主治理進程，建立了比之前有效的信息交流手段，但成員的擴大也使治理更加復(fù)雜。

四、結(jié)語與思考

回顧赫欽斯在芝大的治理結(jié)構(gòu)改革，可以發(fā)現(xiàn)，他削弱學系權(quán)力、強化學院治理以及鞏固校長的最高決策權(quán)，符合當下提倡的共同治理理念，具有現(xiàn)代性和前瞻性。但是，他的改革并未得到大學教師的認同與支持?？傮w上來看，赫欽斯在芝加哥大學的治理結(jié)構(gòu)改革是失敗的?，F(xiàn)任芝加哥大學本科生院院長博耶（John W.Boyer）對此評價道：赫欽斯用他自己的失敗生動描繪出，一旦院系和學術(shù)人員擁有強大的權(quán)力和自豪感，就像芝加哥大學1929年之前一樣，現(xiàn)代大學是不能由校長個人完全領(lǐng)導(dǎo)、控制的，即使他才華橫溢。［21］

回顧赫欽斯失敗的治理結(jié)構(gòu)改革，可以讓我們重新思考以下幾點認知：第一，一流大學教師對學術(shù)權(quán)力的珍視。學術(shù)權(quán)力一般指學術(shù)人員直接管理和控制學術(shù)事務(wù)、學術(shù)活動的權(quán)力，從而彰顯學術(shù)人員在大學治理中的地位與作用。在芝加哥大學的教師看來，赫欽斯反復(fù)倡導(dǎo)的治理改革違背了他們秉承的信念。正如史密斯（T.V.Smith）代表的反對人員心聲：赫欽斯自作主張，試圖行使章程規(guī)定屬于教師的職能，且往往采取高壓手段推進。［22］232故以教授為代表的反對者為了保護被他們視為的“天職”權(quán)利，不斷展開反擊。學術(shù)人員對學術(shù)權(quán)力的珍視，還由學術(shù)的實踐邏輯引起。布魯貝克（John Seiler Brubacher）認為：“既然高深學問需要超出一般、復(fù)雜的甚至是神秘的知識，那么，自然只有學者能夠深刻理解它的復(fù)雜性?！保?3］31如上述一致，他們批評赫欽斯不了解研究，缺乏教學實踐經(jīng)驗，認為在這些領(lǐng)域中赫欽斯沒有資格領(lǐng)導(dǎo)他們。而且他們反感赫欽斯把自身放在學術(shù)權(quán)威中心，定義大學應(yīng)該是什么樣，命令他們應(yīng)該如何做，他們認為赫欽斯還侵犯了他們的學術(shù)自由。

第二，大學是一個惰性極強的組織。組織惰性（Organizational Inertia）理論認為任何組織都有維持傳統(tǒng)的保守性和抵抗變革的惰性，組織惰性是阻礙組織變革和治理創(chuàng)新不可忽視的對象。［24］在這種組織惰性下，學術(shù)人員傾向繼續(xù)已有的組織生活、治理方式；他們形成的治理信念和對治理傳統(tǒng)的維護，在權(quán)力博弈中轉(zhuǎn)化為抵抗變革的行動。伯頓·克拉克（Burton R.Clark）對此就指出，高等教育中斗爭的結(jié)果和變化的范圍取決于穩(wěn)定的代理人和變化的代理人之間的力量對比，而且由于一些專家集團分享著權(quán)力，在違背這些專家意愿的情況下改變他們的組織形式是非常困難的。［25］242顯然，赫欽斯的治理結(jié)構(gòu)改革的失敗跟大學組織的惰性緊密相關(guān)。事實上，他在治理結(jié)構(gòu)改革過程中就經(jīng)常抱怨：“教員的保守惰性使他們對改革懷有一種盡人皆知的敵意，并且只顧自己利益?！保?6］220

其三，改革成功與否與大學校長的領(lǐng)導(dǎo)方式有關(guān)?？贫鳎∕ichael D.Cohen）和馬奇（James G.March）指出，在變革和領(lǐng)導(dǎo)過程中，對大學“有組織的無政府狀態(tài)”，校長領(lǐng)導(dǎo)需要審慎對待大學治理的模糊性，更要善于使用說服這項關(guān)鍵的非正式權(quán)力。［27］224-228顯然，赫欽斯在芝加哥大學的治理結(jié)構(gòu)改革過程中，缺乏相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)技巧。一方面，在改革中，同事評價他發(fā)起的改革像“打游擊”一樣讓人摸不著頭緒，并且一貫依靠斥責的方式推動進展。［28］489-490這對于美國研究型大學（尤其是芝大）復(fù)雜的管理、官僚權(quán)力與社團權(quán)力相互交錯的現(xiàn)象而言，校長個人片面化主張不但難以推行，甚至讓人反感。另一方面，赫欽斯一帆風順的行政履歷增強了他的果敢和自信，但沒有讓他領(lǐng)悟到說服、戰(zhàn)略協(xié)商的效用和審時度勢的耐心。赫欽斯雖有雄辯的口才，不過實際治校中既難以應(yīng)付復(fù)雜的人際關(guān)系、不善處理小范圍的沖突。如克爾（Clark Kerr）所言，為調(diào)解現(xiàn)代大學復(fù)雜的關(guān)系、平衡各方利益，校長首先應(yīng)該是一位堅忍的調(diào)解者。之于芝大的改革，游說和耐心恰恰是校長應(yīng)對這所復(fù)雜而保守的龐大機構(gòu)所必須要的領(lǐng)導(dǎo)策略，因為其中除了根深蒂固的部門利益之外，還聚集著一些自負、任性的著名資深學者，他們唯恐上級要求自己做出改變。故而董事會主席斯威夫特（Harold H.Swift）表示赫欽斯雖然抓住了權(quán)力，卻沒有理解權(quán)力的實質(zhì)。赫欽斯校長表現(xiàn)出的一系列領(lǐng)導(dǎo)缺陷，恰恰與美國學者對大學校長的相關(guān)研究結(jié)果吻合：校長在致力改革時，其領(lǐng)導(dǎo)方式與改革成敗有著直接關(guān)系。［29］