□文/賴 鋮

（西安石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 陜西·西安）

［提要］ 2020年以來，國際石油價格呈斷崖式降低趨勢，石油價格震蕩，石油企業(yè)面臨越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。石油企業(yè)在低油價下，必須提高自身競爭力，降本增效，開源節(jié)流，這就要求石油企業(yè)財務(wù)管理職能向精細(xì)化、系統(tǒng)化、智能化轉(zhuǎn)變。石油企業(yè)面臨市場化改革，這就更需要發(fā)揮財務(wù)管理解決經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的控制和管理功能。實行財務(wù)管理職能，發(fā)揮財務(wù)管理的預(yù)測、監(jiān)督、反饋等職能，直接關(guān)系到石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、引言

低油價下的石油企業(yè)，正在面臨前所未有的壓力，但是正如硬幣的兩面，挑戰(zhàn)和機(jī)遇總是并存的，這也給了石油企業(yè)現(xiàn)代化、系統(tǒng)化、信息化改革的動力。石油企業(yè)在發(fā)展前期受到傳統(tǒng)體制的影響和諸多制約，直接導(dǎo)致了石油企業(yè)管理方式粗放、單一、僵化，在成本管理方面，重視也不夠，現(xiàn)在石油企業(yè)正面臨著“低成本戰(zhàn)略目標(biāo)”和“近年來連續(xù)超支”的雙重壓力。在這種環(huán)境下，石油企業(yè)需要切實落實成本降控戰(zhàn)略，改善粗放式管理模式，向精細(xì)化、系統(tǒng)化管理模式轉(zhuǎn)變，落實石油企業(yè)管理權(quán)責(zé)利相結(jié)合責(zé)任制度，規(guī)范預(yù)算管理體系，細(xì)化預(yù)算分項，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督等工作。在這種改革背景下，就更需要財務(wù)管理工作進(jìn)行轉(zhuǎn)變以此適應(yīng)日新月異的變化，以高度責(zé)任意識和危機(jī)意識來處理好權(quán)責(zé)利關(guān)系，促進(jìn)石油企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

二、財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變的背景

（一）落實石油企業(yè)“油公司改革”戰(zhàn)略的需要。在低油價國際形勢下，石油企業(yè)面臨著穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)、成本上升、油氣資源衰退、國際原油價格下跌等壓力，同時石油公司對精細(xì)化管理模式進(jìn)行不斷探索，進(jìn)行油公司模式改革，在這種改革背景下，要求石油企業(yè)財務(wù)管理的職能進(jìn)行革新和轉(zhuǎn)變，參與投資決策、預(yù)算管理、生產(chǎn)經(jīng)營、市場預(yù)測等工作，不斷發(fā)揮財務(wù)管理工作的統(tǒng)籌兼顧作用。這對我國石油工業(yè)建設(shè)、西部大開發(fā)戰(zhàn)略及國家能源振興有著舉足輕重的作用。財務(wù)管理的精細(xì)化轉(zhuǎn)變，可以強(qiáng)化企業(yè)管理的科學(xué)性、合理性，使企業(yè)的降本增效工作更加科學(xué)，使企業(yè)每一分錢都得到最大化的利用。同時，加強(qiáng)財務(wù)人員的責(zé)任感和管理經(jīng)營參與度，使得財務(wù)管理工作和企業(yè)決策層接軌，有助于財務(wù)管理工作的定位和基層財務(wù)工作者的溝通。只有財務(wù)管理智能的轉(zhuǎn)變，才能避免投資決策、經(jīng)營活動的失誤和損失，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展謀取最大化的利益。

（二）石油企業(yè)穩(wěn)產(chǎn)、降本、提高運營效率和質(zhì)量的需要。石油企業(yè)面對不斷加劇的競爭，必須提高精細(xì)化管理能力，使得財務(wù)管理更具有現(xiàn)代化水平。財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變保障了企業(yè)現(xiàn)代財務(wù)管理制度的建立，利用財務(wù)管理的綜合優(yōu)勢，可以切實改善管理者的工作作風(fēng)，將只重結(jié)果的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒毯徒Y(jié)果并重，從而完善全流程財務(wù)管理制度，為石油企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

三、財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變的基本目標(biāo)和實質(zhì)

目前，我國石油企業(yè)的財務(wù)管理工作重心仍在普通的業(yè)務(wù)處理、財務(wù)核算和財務(wù)報告等數(shù)據(jù)處理工作，財務(wù)工作有接近八成的工作量仍然是處理數(shù)據(jù)，而不是對未來的預(yù)測、規(guī)劃和管理，這些事務(wù)性工作不能直接與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，在精細(xì)化管理的模式下不能最大化發(fā)揮作用。所以，在改革的新形勢下，財務(wù)管理工作必須要面向未來，承載企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思想，從財務(wù)管理的角度幫助企業(yè)決策，避免企業(yè)的短視行為，犧牲企業(yè)長期發(fā)展的利益，同時參與企業(yè)預(yù)算管理、生產(chǎn)經(jīng)營管理，從財務(wù)和管理的角度幫助企業(yè)完成開源節(jié)流、降本增效的戰(zhàn)略目標(biāo)，適應(yīng)低油價的市場環(huán)境。

石油企業(yè)正在面臨“開源節(jié)流、降本增效”改革，以此制定了全面預(yù)算管理責(zé)任體系等各項機(jī)制，這就使得財務(wù)管理職能向預(yù)算管理、過程監(jiān)督和決策制定方向轉(zhuǎn)變，為以后的財務(wù)管理工作提供了目標(biāo)，同時深化優(yōu)化財務(wù)管理方法，完成降本增效目標(biāo)，提升精細(xì)管理水平。

四、財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變主要措施

（一）完善全流程管理體系，發(fā)揮財務(wù)管理職能優(yōu)勢。明確預(yù)算管理目標(biāo)，強(qiáng)化預(yù)算管理職能。石油企業(yè)財務(wù)資產(chǎn)科，一般負(fù)責(zé)采油廠總預(yù)算的科學(xué)合理性和整體費用水平的制定、運行和監(jiān)督管理工作。在適應(yīng)改革條件下的財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變中，應(yīng)強(qiáng)化財務(wù)管理的預(yù)算管理具體職能，包括總體及分項費用的運行情況跟蹤、費用指標(biāo)的對比及審核、指導(dǎo)基層單位進(jìn)行費用要素的調(diào)整、與業(yè)務(wù)主管部門的協(xié)調(diào)與信息反饋、向廠領(lǐng)導(dǎo)提供決策的信息以及相關(guān)信息的發(fā)布和分析等。相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門應(yīng)結(jié)合財務(wù)管理部門，負(fù)責(zé)作業(yè)區(qū)、生產(chǎn)隊各費用成本降本措施的落實和額度的審批。具體負(fù)責(zé)對基層單位提出的費用報表進(jìn)行降控調(diào)整，對所報費用額度進(jìn)行核實，對各個基層單位的日常費用進(jìn)行合理管控以及提出降本增效的具體指導(dǎo)意見和提出制度保障，按照月度、季度對費用的日常管控進(jìn)行趨勢分析，向預(yù)算管理委員會進(jìn)行匯報和負(fù)責(zé)。各作業(yè)區(qū)基層單位，作為成本管控的具體執(zhí)行者和責(zé)任主體，必須加強(qiáng)日常費用的合理規(guī)劃和管控，結(jié)合生產(chǎn)的實際情況提出費用轉(zhuǎn)換的意見、落實相應(yīng)的管控措施、對本單位發(fā)生的各項費用進(jìn)行統(tǒng)計、對標(biāo)分析以及動態(tài)跟蹤，做好本單位的預(yù)算分解工作。

（二）落實權(quán)責(zé)利結(jié)合，健全預(yù)算管理體系。要注重頂層設(shè)計，將權(quán)責(zé)利三者結(jié)合，尋求預(yù)算管理的總額控制、預(yù)算調(diào)整、自求平衡管理方法，同時制定預(yù)算管理考核和追責(zé)機(jī)制，針對開源節(jié)流、降本增效的具體執(zhí)行辦法，運用充分授權(quán)的預(yù)算調(diào)控政策和降本增效考核機(jī)制，讓預(yù)算管理體系指導(dǎo)降本增效的具體工作，保障基層單位生產(chǎn)活動的合理費用，減少基層作業(yè)區(qū)的超支浪費情況，保證各項工作的穩(wěn)步進(jìn)行。

要根據(jù)實際作業(yè)情況，規(guī)范基層單位預(yù)算申報權(quán)利。作業(yè)區(qū)內(nèi)基層單位結(jié)合自身實際情況，在滿足生產(chǎn)運行的條件下，在上級單位和預(yù)算管理部門的授權(quán)允許范圍內(nèi)，有權(quán)利依據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營情況，排除其他機(jī)關(guān)科室的干預(yù)，合理根據(jù)不同時期、不同費用要素來調(diào)節(jié)自身的預(yù)算，使得基層部門在一定權(quán)限內(nèi)擁有預(yù)算管理的自主權(quán)，可以使得基層單位在日常經(jīng)營管理中自主選擇預(yù)算的最佳投向，從而提高預(yù)算使用效益，避免上級部門“一刀切”管理。同時，根據(jù)預(yù)算的實際使用情況，有權(quán)采取各種措施廣開源，節(jié)流生產(chǎn)過程中不必要的支出。

應(yīng)制定降本增效目標(biāo)考核追責(zé)辦法，把責(zé)任落到實處。將降本增效的目標(biāo)和績效考核有機(jī)結(jié)合，督促財務(wù)管理部門對預(yù)算管控和業(yè)績指標(biāo)負(fù)責(zé)。一是落實財務(wù)管理部門對預(yù)算控制的責(zé)任，依據(jù)“總控分調(diào)”的預(yù)算管控措施，做好各費用要素之間的平衡調(diào)整。二是落實財務(wù)管理部門經(jīng)濟(jì)效益的責(zé)任，對基層單位的每一項業(yè)務(wù)，必須嚴(yán)格執(zhí)行各項制度，對預(yù)算投入、預(yù)期產(chǎn)生效益，有關(guān)財務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門都要直接承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。三是落實崗位工作的責(zé)任，按照各自所擔(dān)負(fù)的工作性質(zhì)、任務(wù)輕重，實行科學(xué)的定人員、定崗位、定工作、定要求、定獎懲，并定期組織考核評比，同獎金分配掛鉤。四是主管領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。各單位預(yù)算管控結(jié)果的決定因素是主管領(lǐng)導(dǎo)的決策水平和領(lǐng)導(dǎo)能力。主管領(lǐng)導(dǎo)要對所屬業(yè)務(wù)、思想意識等全局負(fù)責(zé)，不僅要善于經(jīng)營決策，而且靈活處置各項業(yè)務(wù)，始終掌握工作的主動權(quán)，并承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險責(zé)任。

石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益來自于基層單位的生產(chǎn)活動，基層單位的內(nèi)部利潤給企業(yè)帶來了效益。明確利益關(guān)系，留足作業(yè)區(qū)層面控制預(yù)算，對其余預(yù)算同樣全部下達(dá)基層井區(qū)進(jìn)行支配。貫徹按勞分配的原則。將基層單位和員工的經(jīng)營成果與薪酬所得緊密掛鉤，提升員工積極性和創(chuàng)造性，以此落實降本增效的目的。

通過建立完善全面的預(yù)算管理責(zé)任體系，對各單位財務(wù)管理者在生產(chǎn)經(jīng)營中授之以權(quán)，委之以責(zé)，給之以利，充分發(fā)揮各責(zé)任主體的財務(wù)管理職能作用。

（三）建立財務(wù)管理平臺，發(fā)揮財務(wù)管理監(jiān)督、決策、反饋職能。利用信息化交互平臺，搭建數(shù)據(jù)公開，透明化的預(yù)算、成本管理平臺，利用平臺通報預(yù)算執(zhí)行情況，對重點部分實行數(shù)據(jù)監(jiān)管，同時利用信息化平臺對預(yù)算的分解和使用進(jìn)行全程監(jiān)督，有利于責(zé)任的劃分，實現(xiàn)預(yù)算管理由目標(biāo)管理向過程管理轉(zhuǎn)變。

發(fā)揮財務(wù)管理的監(jiān)督職能，利用信息化平臺，加強(qiáng)對各單位進(jìn)行調(diào)查、督導(dǎo)工作，對管理制度欠缺，管理體系不完善的單位開展深入的調(diào)查，將成本管控落實到基層，把握基層的實際生產(chǎn)情況，聽取基層工作人員的相關(guān)意見建議，及時了解基層單位的困難和問題，為其合理管控提供理論支撐和引導(dǎo)。同時，針對發(fā)生的問題及時分析原因，針對問題進(jìn)行分類管理，將問題處理在基層。對于基層不能解決的問題，由主管部門提出意見，申請預(yù)算委員會審核研究，并以公務(wù)通知的形式下發(fā)處理辦法，由基層單位按照公務(wù)通知落實解決。

發(fā)揮財務(wù)管理的參與決策職能，利用財務(wù)管理相關(guān)經(jīng)驗和技能，針對發(fā)生的一些問題制定合理對策，及時發(fā)現(xiàn)管理制度的缺陷和漏洞，從管理的角度上去尋找問題的源頭，從財務(wù)管理的流程上完善和健全漏洞，對已經(jīng)發(fā)生的問題進(jìn)行匯總整理，舉一反三研究類似問題。對于人員發(fā)生的問題，要及時加強(qiáng)人員管理，強(qiáng)化人員保障措施，杜絕人為因素引發(fā)的問題。對于客觀存在的問題，要及時發(fā)現(xiàn)問題的根源，力求從政策上和技術(shù)上向配合，尋求最好的解決方法，盡快將問題消除，或是將問題的影響降到最低。

發(fā)揮財務(wù)管理的反饋職能，通過日常財務(wù)管理工作對不同問題對比分析，對日常生產(chǎn)中的問題進(jìn)行發(fā)現(xiàn)、分析和處理流程，建立全流程管理閉環(huán)，尤其針對反復(fù)出現(xiàn)的問題要深刻剖析，從財務(wù)管理角度進(jìn)行綜合分析，不斷發(fā)掘普遍性、深層次問題，把握問題發(fā)生的規(guī)律，及時向上層部門反饋，了解問題的源頭，對未來可能發(fā)生的問題進(jìn)行預(yù)測，提高財務(wù)工作的效率，使財務(wù)管理工作更加具有預(yù)見性和預(yù)警性。

（四）迎合石油企業(yè)市場化改革，積極落實降本增效目標(biāo)。財務(wù)管理部門要落實標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算，牢固樹立和強(qiáng)化“一切成本皆可降控”的理念，明確低成本運行目標(biāo)，緊盯井下作業(yè)、材料、電費、運費四項主體費用的管控，進(jìn)一步在技術(shù)創(chuàng)新上下功夫，加大創(chuàng)新創(chuàng)效獎勵力度，改善財務(wù)管理工作的“持觀望態(tài)度”、“推諉拖拉”的被動作風(fēng)，對癥下藥，使財務(wù)人員明確肩上的擔(dān)子，使得財務(wù)人員主動尋找問題，主動解決問題，充滿危機(jī)意識，改善工作中按部就班，缺乏創(chuàng)造性的現(xiàn)象，通過財務(wù)管理工作，使“管專業(yè)同時管成本”的意識深入人心，有效提升財務(wù)管理工作的效率。落實企業(yè)“全面計劃、全面預(yù)算、全面執(zhí)行”的成本戰(zhàn)略目標(biāo)，統(tǒng)籌考慮產(chǎn)量、成本、效益關(guān)系，建立“縱向到底、橫向到邊、分塊結(jié)合、齊抓共管”的預(yù)算管理體系，強(qiáng)化過程管控，實現(xiàn)成本與效益的總體平衡。

精細(xì)運行管理，強(qiáng)化支撐保障，切實增強(qiáng)產(chǎn)量任務(wù)攻堅合力。注重財務(wù)管理工作和上層決策的溝通和接軌，同時及時反饋問題，給企業(yè)決策提供支持性證據(jù)，切實發(fā)揮好財務(wù)管理調(diào)控的職能作用，增強(qiáng)業(yè)務(wù)支撐的主動性，形成層次分明、職責(zé)清晰、協(xié)調(diào)有力、運行高效的“大生產(chǎn)”格局。并且進(jìn)一步推進(jìn)精細(xì)成本管理及開源節(jié)流、降本增效工作，完善各單位自主預(yù)算管理體系，將預(yù)算管控與日常生產(chǎn)經(jīng)營工作有機(jī)結(jié)合，加強(qiáng)生產(chǎn)過程閉環(huán)管理，做到生產(chǎn)信息采集、反饋、分析、利用的節(jié)點控制，嚴(yán)格重點工作計劃、下達(dá)、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、檢查、考核的環(huán)節(jié)管控。建立生產(chǎn)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，精準(zhǔn)把握生產(chǎn)節(jié)奏，精細(xì)管控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，及時預(yù)警、防控風(fēng)險。

五、結(jié)語

面對油價和礦泉水平起平坐的低油價時代，震蕩下跌的油價無疑給石油企業(yè)帶來了巨大的壓力，在這樣一個面臨著巨大壓力和挑戰(zhàn)的油價環(huán)境，石油企業(yè)必須把好成本關(guān)口，著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，徹底改變粗放式管理模式，將成本降控觀念深入到每個員工的心底。為適應(yīng)和完成石油企業(yè)的改革目標(biāo)，財務(wù)管理工作也必須從單純的數(shù)據(jù)處理工作中跳出來，充分發(fā)揮自身的主觀能動性，轉(zhuǎn)變自身的職能，落實權(quán)責(zé)利規(guī)劃，發(fā)揮財務(wù)管理監(jiān)督、決策、反饋職能，與決策層接軌，對石油企業(yè)發(fā)生的問題進(jìn)行預(yù)測、規(guī)避、解決、反饋，形成信息處理閉環(huán)體系，充分發(fā)揮新時代賦予石油企業(yè)的新職能、新使命。