王 軼 蔣 帆

（1.嘉興斯達(dá)半導(dǎo)體股份有限公司，浙江 嘉興 314000；2.浙江工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，浙江 杭州 310014；3.中國(guó)核動(dòng)力研究設(shè)計(jì)院，四川 成都 610041）

一、前言

自2018年中美爆發(fā)貿(mào)易沖突之后，我國(guó)起步較晚的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)等高端科技型產(chǎn)業(yè)受到了很大的沖擊，特別是在高端芯片上處于被國(guó)外供應(yīng)商斷供的困境。因此，我國(guó)科技型企業(yè)發(fā)展的好壞對(duì)我國(guó)在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展浪潮中起到關(guān)鍵的影響?？梢灶A(yù)見(jiàn)，在此期間我國(guó)會(huì)出現(xiàn)大量的具有高科技技術(shù)水平的企業(yè)。而作為企業(yè)的管理者，企業(yè)CEO所做的戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)的發(fā)展方向，在戰(zhàn)略史上，一些CEO是引人注目的，他們?cè)?jīng)做出了令人驚訝的決策，使他們的企業(yè)獲得了非凡的成功。很多學(xué)者對(duì)是什么因素使這些企業(yè)家創(chuàng)造出了富有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略提出了看法，Schilling認(rèn)為遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的企業(yè)家在提出戰(zhàn)略時(shí)，最寶貴的三種認(rèn)知模式是抽象、理想主義和長(zhǎng)路徑的分析推理能力。本文根據(jù)Schilling所提出的這三種認(rèn)知模式，通過(guò)對(duì)科技巨頭英特爾公司前三任CEO任職期間的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行分析，為我國(guó)此類科技型企業(yè)的CEO在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)提供參考。

二、英特爾三任CEO做出的戰(zhàn)略決策

1.第一任CEO羅伯特·諾伊斯（RobertNoyce）

諾伊斯作為英特爾的兩位創(chuàng)始人之一，也是企業(yè)成立的號(hào)召者，被譽(yù)為“集成電路之父”，其在1968-1975年間擔(dān)任英特爾的第一任CEO。英特爾在成立之初所面臨的第一個(gè)決策問(wèn)題，就是具體做什么產(chǎn)品。對(duì)于諾伊斯來(lái)說(shuō)，多芯片存儲(chǔ)模塊、肖特基雙極型存儲(chǔ)器、硅柵MOS存儲(chǔ)器這三個(gè)選項(xiàng)，需要他來(lái)選擇，諾伊斯首先考慮的抽象維度是產(chǎn)品制造的難易程度。多芯片存儲(chǔ)模塊做起來(lái)過(guò)于困難且沒(méi)有成熟的產(chǎn)品，肖特基雙極型存儲(chǔ)器技術(shù)成熟太容易制造，而硅柵MOS存儲(chǔ)器介于這兩者之間，有一定的技術(shù)要求而又符合公司的技術(shù)能力。在追求理想主義的過(guò)程中，諾伊斯要求要實(shí)現(xiàn)MOS存儲(chǔ)器的批量制造，使其價(jià)格保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這需要許多極具創(chuàng)意的創(chuàng)新和合理的資源分配，英特爾的技術(shù)人員為達(dá)到這一目標(biāo)不斷地努力，最終將問(wèn)題解決。在長(zhǎng)路徑分析過(guò)程中，為了設(shè)置技術(shù)壁壘，英特爾在工藝上采用了老牌存儲(chǔ)器廠家仙童（Fairchild）一直抵制的MOS技術(shù)，降低了被其他競(jìng)爭(zhēng)者模仿的可能性，形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.第二任CEO戈登·摩爾（Gordon Moore）

摩爾作為英特爾的另外一位創(chuàng)始人，是企業(yè)的技術(shù)權(quán)威，是摩爾定律的創(chuàng)造者，其在1975-1987年間擔(dān)任英特爾的第二任CEO。英特爾從1968年公司成立之初一直從事MOS儲(chǔ)存器芯片的制造，在此期間，由于技術(shù)的先進(jìn)性以及價(jià)格優(yōu)勢(shì)，占據(jù)了市場(chǎng)的大部分份額。但到了20世紀(jì)80年代，由于世界經(jīng)濟(jì)的衰退，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)繁榮的景象受到了沖擊，加之日本儲(chǔ)存器芯片制造商制造能力的提升，迫使英特爾公司做出了退出存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)而轉(zhuǎn)做微處理器的決定。分析具體原因可以發(fā)現(xiàn)，隨著技術(shù)的發(fā)展，英特爾MOS存儲(chǔ)器的制造壁壘正在慢慢瓦解，而由于計(jì)算器行業(yè)的瘋狂發(fā)展，存儲(chǔ)器芯片得到了廣泛的應(yīng)用，所需要的具備各種功能的芯片也隨之產(chǎn)生。諾伊斯和摩爾經(jīng)過(guò)剝絲抽繭發(fā)現(xiàn)的抽象維度是，市場(chǎng)需要一種單顆芯片能夠執(zhí)行多芯片主板上所有任務(wù)的芯片，從而制造出更小的設(shè)備。而生產(chǎn)一種更小但功能更全的芯片在技術(shù)上是可行的，這就是微處理器。在追求理想主義方面，英特爾堅(jiān)持摩爾定律，即堅(jiān)持技術(shù)以兩年一代的頻率進(jìn)行更新，同時(shí)冒著不被外界看好和面臨倒閉的情況下，依然投入資金進(jìn)行微處理器的研究。在長(zhǎng)路徑分析過(guò)程中，英特爾為其處理器家族設(shè)計(jì)了一整套的新產(chǎn)品，使得英特爾生產(chǎn)的微處理器可以通過(guò)其自身開(kāi)發(fā)的仿真器將程序代碼保存并轉(zhuǎn)移到成千上萬(wàn)個(gè)同樣的微處理器上，再嵌入客戶的產(chǎn)品中，這種方法遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品所能達(dá)到的水平。

3.第三任CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）

格魯夫作為最早加入英特爾的員工，一直以來(lái)都以管理作風(fēng)嚴(yán)厲著稱，其在1987～1998年間擔(dān)任英特爾的第三任CEO。從20世紀(jì)80年代中期開(kāi)始，微處理器展示出的能力已超出日常用戶的需求，其市場(chǎng)已表現(xiàn)出即將進(jìn)入發(fā)展瓶頸的趨勢(shì)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，單一微處理器公司的發(fā)展歷程即將結(jié)束，計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)已擴(kuò)散到更廣泛的領(lǐng)域。據(jù)此，摩爾和格魯夫選擇的抽象維度是在微處理器和互聯(lián)網(wǎng)衍生產(chǎn)品上進(jìn)行發(fā)展。在追求理想主義的過(guò)程中，格魯夫“偏執(zhí)狂”的個(gè)性展露無(wú)遺，在行業(yè)蕭條時(shí)，制定了“125%解決方案”，即每位員工每天額外工作2小時(shí)但無(wú)報(bào)酬，竭盡全力不裁員，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。在長(zhǎng)路徑分析方面，英特爾成功開(kāi)發(fā)出了嶄新的“閃存”（flash memory）技術(shù)，并花費(fèi)大量時(shí)間和金錢默默耕耘。閃存的出現(xiàn)使英特爾摸到了未來(lái)行業(yè)的發(fā)展方向，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)興起時(shí)，英特爾將其應(yīng)用于集線器、交換機(jī)、路由器以及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的所有其他設(shè)備上。同時(shí)，制定了“Intel Inside”的曲線行銷策略，將品牌標(biāo)志貼裝在使用英特爾CPU的電腦上，在消費(fèi)者心目中建立一種一臺(tái)好的電腦就應(yīng)該使用英特爾所生產(chǎn)的產(chǎn)品的印象，從而實(shí)現(xiàn)了占領(lǐng)消費(fèi)者心智的市場(chǎng)，最終通過(guò)聯(lián)合消費(fèi)者的方式促使電腦廠家向英特爾購(gòu)買處理器。

三、以CEO為主體的認(rèn)知模式分析

對(duì)于一些CEO來(lái)說(shuō)，他們對(duì)抽象、理想主義和長(zhǎng)路徑分析推理的使用是很自然的，但對(duì)于另一些人來(lái)說(shuō)，使用這些認(rèn)知模式的能力是需要培養(yǎng)的。基于此，本文對(duì)CEO為主體的企業(yè)戰(zhàn)略決策認(rèn)知模式進(jìn)行闡釋，以便于企業(yè)CEO加深對(duì)認(rèn)知模式的理解。

本文所說(shuō)的抽象，即是指對(duì)繁多復(fù)雜的信息進(jìn)行剝離，將問(wèn)題簡(jiǎn)單化。管理者使用抽象來(lái)確定給定技術(shù)或市場(chǎng)的最重要的維度，然后他們尋找哪些維度是其中影響更大的一部分，一旦他們尋找到這個(gè)影響更大的維度，他們就可以朝著這個(gè)目標(biāo)來(lái)分析、決策。抽象是一種可以訓(xùn)練和實(shí)踐的技能。比如追蹤一項(xiàng)技術(shù)從最原始的狀態(tài)到當(dāng)前的發(fā)展軌跡，可以幫助企業(yè)管理者看到其發(fā)展的模式。也可以使用圖形或數(shù)據(jù)等表征形式來(lái)代表一種技術(shù)或其市場(chǎng)，達(dá)到幫助管理者識(shí)別其維度或結(jié)構(gòu)元素，關(guān)鍵是要找到一種尋找問(wèn)題的更簡(jiǎn)單的形式。值得注意的是，這種對(duì)更簡(jiǎn)單視角的需求，可能是一個(gè)新領(lǐng)域的外來(lái)者所需求的，但也正是這個(gè)外來(lái)者往往會(huì)在這個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)生全新的想法。因?yàn)?，局外人可能不太熟悉困住業(yè)內(nèi)資深人士的細(xì)節(jié)或假設(shè)，在沒(méi)有專業(yè)知識(shí)的情況下，他們可能會(huì)很自然地去尋求解決問(wèn)題的一個(gè)更簡(jiǎn)單的示意圖，或者可能會(huì)直觀地將問(wèn)題映射到他們自己的專業(yè)知識(shí)中，創(chuàng)建一個(gè)類似的問(wèn)題。

長(zhǎng)路徑分析推理，即是要求決策者在決策前要為長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題進(jìn)行考慮，分析實(shí)施過(guò)程中的各個(gè)步驟將會(huì)帶來(lái)哪些影響，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的對(duì)應(yīng)措施，最終制定出一條防御性的戰(zhàn)略，以免在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中進(jìn)退失據(jù)。長(zhǎng)路徑分析推理的使用取決于一個(gè)人的工作記憶和控制能力。工作記憶和控制能力能夠使信息在大腦中可以立即訪問(wèn)和使用，它們的功能包括控制和關(guān)注哪些信息、如何操縱信息以及如何對(duì)其進(jìn)行操作。擁有出色工作記憶和控制能力的人可以同時(shí)在腦海中記住許多事情，并能自如地操作控制它們，這使他們能夠快速地搜索出許多可能的關(guān)聯(lián)，并可能使他們比通常認(rèn)為的其他人更快地沿著關(guān)聯(lián)鏈向下移動(dòng)。某些人在他們的工作記憶和執(zhí)行控制方面可能有天生的優(yōu)勢(shì)，這使得他們能夠很自然地進(jìn)行長(zhǎng)路徑的分析推理。例如，埃隆·馬斯克（Elon Musk）和比爾·蓋茨（Bill Gates）都以過(guò)目不忘和心算聞名。然而，即使在缺乏這種智力天賦的情況下，學(xué)習(xí)使用分析推理的長(zhǎng)路徑也是可能的。例如，可以寫下一個(gè)給定決策可能產(chǎn)生的結(jié)果，并注意考慮可能出現(xiàn)的多個(gè)結(jié)果以及每個(gè)結(jié)果所關(guān)聯(lián)的若干步驟。沒(méi)有人能保證能夠正確地識(shí)別所有可能的結(jié)果，但是使用這個(gè)過(guò)程仍然有可能比不使用它產(chǎn)生更復(fù)雜的決策，因此更有可能建立防御策略。

CEO的戰(zhàn)略思維往往是一個(gè)十分困難且復(fù)雜的思考過(guò)程，他們的認(rèn)知模式在企業(yè)的戰(zhàn)略決策中起到了關(guān)鍵的作用。本文將抽象、理想主義和長(zhǎng)路徑分析推理這三種認(rèn)知模式提出并進(jìn)行案例分析，旨在為我國(guó)科技型企業(yè)的CEO的戰(zhàn)略決策的選擇提供了一個(gè)新的視角，并督促和幫助CEO提升其戰(zhàn)略決策及領(lǐng)導(dǎo)能力。